馮雪峰

(青島啤酒股份有限公司，山東 青島 266071)

十九大報告中明確指出必須深化國企改革,大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。并且在報告中強調(diào),經(jīng)濟體制改革必須以堅持完善產(chǎn)權(quán)制度及要素市場化配置為重點內(nèi)容,由此才能真正實現(xiàn)全新經(jīng)濟市場形式,達(dá)成全新企業(yè)發(fā)展格局。通過國有企業(yè)改革的不斷深化,推行和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,打造出具備全球競爭力的世界一流企業(yè)?；旌纤兄平?jīng)濟主要由多種資本互為持股而形成的經(jīng)濟形式,其相比傳統(tǒng)經(jīng)濟形式,打破了單一性缺陷問題,轉(zhuǎn)變成為持股多元化的一種全新混合經(jīng)濟形式。由于混合所有制本身特殊性的組成結(jié)構(gòu),其主要包含國有經(jīng)濟、集體經(jīng)濟、非公有制經(jīng)濟,通過三者的有效組合,形成全新的經(jīng)濟形式。然而混合所有制企業(yè)在實際的公司治理當(dāng)中卻面臨全新的問題及挑戰(zhàn)。

1 混合所有制改革與公司財務(wù)管理概述

1.1 混合所有制改革

我國特色社會主義市場經(jīng)濟體制,主要是以公有制為主體,連同多種所有制共同發(fā)展的特殊經(jīng)濟格局。而混合所有制經(jīng)濟本身屬于一種特殊的經(jīng)濟發(fā)展形式,其主要指財產(chǎn)或者財產(chǎn)權(quán)分布于不同性質(zhì)所有者及所屬情形的一種全新經(jīng)濟發(fā)展形式。混合所有制改革的推行,是我國經(jīng)濟發(fā)展的重大飛躍,其促使我國企業(yè)的資本持續(xù)擴大,融資能力持續(xù)攀升,極大地加強了企業(yè)本身的實際運營發(fā)展能力。[1]

1.2 公司財務(wù)管理

財務(wù)管理屬于公司運營發(fā)展當(dāng)中的核心工作內(nèi)容,其本身處于企業(yè)的核心發(fā)展地位,屬于企業(yè)實際運作當(dāng)中極為重要的一環(huán),為企業(yè)的整體發(fā)展發(fā)揮出極為重要的觀察及分析作用。企業(yè)財務(wù)管理存在問題時,企業(yè)的資金財產(chǎn)等無法獲得切實有效的管理,財務(wù)風(fēng)險加大或失控,企業(yè)所有的盈余情況都將失去意義。財務(wù)管理的完善性能夠真正促使財產(chǎn)資金獲得科學(xué)合理化運用,促使企業(yè)對自身的生產(chǎn)狀況起到一個客觀有效的把握。

2 混合所有制改革對公司財務(wù)管理的影響

2.1 公司治理架構(gòu)變化給財務(wù)管理帶來巨大困難

以聯(lián)通為例,中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司為我國聯(lián)通公司旗下A股上市公司。該公司于2017年8月21日發(fā)布關(guān)于混合所有制改革的專項公告,公告明確闡述,聯(lián)通公司混合所有制改革試點工作的整體思路主要希望借助整體設(shè)計,積極引進投資,通過調(diào)整國有控股比例的形式,促使部分公司股權(quán)得以釋放,歸于其他國有及非國有資本企業(yè)。

類似聯(lián)通公司的方案,勢必將帶來絕大多數(shù)國有企業(yè)治理架構(gòu)的變化。我國大多數(shù)國企領(lǐng)導(dǎo)體系都是由“老三會”組合而成,也即是指黨委會、職代會以及工會來行使公司治理的權(quán)利。當(dāng)前,混合所有制改革推行后,職權(quán)行使職能由此轉(zhuǎn)交給“新四會”,其具體由黨委會、董事會、監(jiān)事會以及股東大會組成。盡管在公司管理方面“新四會”明顯比“老三會”更加規(guī)范和合規(guī),同時也明顯符合現(xiàn)代發(fā)展的規(guī)律及要求。財務(wù)管理方面,由于當(dāng)前多數(shù)股份制公司內(nèi)國有股東本身是國家資本的代表,因此混合所有制改革的目的不再是單純地獲取最大化的經(jīng)濟效益,然而在某些非公有制的公司當(dāng)中,其股東秉持的目標(biāo)始終是希望獲取最大化的經(jīng)濟效益。正是由于這種企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)目標(biāo)迥異的現(xiàn)象,直接導(dǎo)致企業(yè)在實施企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略面臨巨大的困難。因為公有產(chǎn)權(quán)和非公有產(chǎn)權(quán)間的明顯差距,致使其在實際合作發(fā)展中,須針對混合所有制改革當(dāng)中的影響類因素進行充分掌控,然后促使兩者形成有效的合作協(xié)議,從而充分避免合作當(dāng)中,因兩者的差距而阻礙財務(wù)管理工作的正常開展。

2.2 致使公司監(jiān)督體系不完善

對于我國國有企業(yè)而言,不但要求其應(yīng)當(dāng)具備嚴(yán)格的內(nèi)控監(jiān)督管理機制,同時還要求其應(yīng)當(dāng)充分接受相關(guān)監(jiān)督部門的管理監(jiān)督；而針對一些民營企業(yè)發(fā)展而言,絕大多數(shù)都未針對自身的監(jiān)督體系加以完善,整體制度不夠規(guī)范等。因此,企業(yè)通常因為資本形式的不同,而所受到的監(jiān)督體系也存在較為明顯的差異性?；旌纤兄聘母锉尘跋?此類不同組成形式的企業(yè),要如何科學(xué)、合理化地整合企業(yè)改革監(jiān)督管理體系,其不僅直接與企業(yè)本身經(jīng)營發(fā)展風(fēng)險及企業(yè)資金的安全性密切相關(guān),同時與企業(yè)本身的長遠(yuǎn)發(fā)展存在聯(lián)系。

2.3 致使公司薪酬激勵制度不合理

我國國有企業(yè)和民營企業(yè)針對內(nèi)部職工所采取的激勵方式,不論是在形式還是在內(nèi)容方面均存在非常明顯的差異性,其具體表現(xiàn)為國企和一些上市大型國企高級管理者月薪都不高,大都不及同等水平的民營企業(yè)員工工資。[2]但是國有企業(yè)員工存在政治方面的津貼,比如行政級別補貼,其在工作的環(huán)境及福利保障方面均優(yōu)于民營企業(yè)。在此背景下,如果將國企與民營資本相融合,這種在薪酬方面的差異將直接導(dǎo)致員工不滿情緒的產(chǎn)生,因此這就亟須調(diào)整薪酬體制,既要保證充分調(diào)動員工積極性,同時又符合混合所有制改革后健康發(fā)展的需要。

3 公司財務(wù)管理下混合所有制改革優(yōu)化策略

3.1 建立健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的混合制企業(yè)治理機制

我國聯(lián)通公司混改過程將直接采取非公開發(fā)行與老股轉(zhuǎn)讓等多種形式來進行,在此基礎(chǔ)上大力引進處在行業(yè)發(fā)展前列及與公司發(fā)展起到協(xié)同效果的戰(zhàn)略投資者。這其中具體包含不同類型的、現(xiàn)代化、先進性的企業(yè)集團等。在此背景下必須秉持同股同權(quán)的形式,據(jù)此來依法保障多種股東產(chǎn)權(quán),促使此類人員能夠迅速參與到國有資本與非國有資本當(dāng)中。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)營層等多個層面的授權(quán)合作體系,由此才能真正達(dá)成權(quán)力、決策、監(jiān)督與管理者間形成一種制衡的效果,同時還需大力提升黨委會、董事會的管理決策效率及質(zhì)量,不斷體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略對公司可持續(xù)發(fā)展的影響,由此才能實現(xiàn)對股東及管理層短期行為的約束目標(biāo)。

3.2 轉(zhuǎn)變資產(chǎn)監(jiān)管方式,加強風(fēng)險管理和內(nèi)部控制

國資管理部門需要有效實現(xiàn)從資產(chǎn)管理向資本管理方向的轉(zhuǎn)變。在設(shè)計高效的公司治理結(jié)構(gòu)時,需要建立監(jiān)事會和審計委員會雙重等監(jiān)控機制。不管是國有還是民營企業(yè),其一旦參與到混改當(dāng)中都將給混改公司及其本身的發(fā)展經(jīng)營引發(fā)諸多不確定性因素。因此,就要求企業(yè)方面必須加強對公司風(fēng)險的管理與內(nèi)部控制。需要定章立制、規(guī)范運營,并定期不定期進行內(nèi)部審計、內(nèi)控評價,定期進行風(fēng)險評估,同時結(jié)合外部審計等發(fā)現(xiàn)問題,及時采取措施進行整改完善。

3.3 構(gòu)建多層次的企業(yè)員工激勵機制

公司混改過程中,需協(xié)調(diào)好混改后企業(yè)內(nèi)職工的工資差異性、晉級激勵、榮譽激勵等激勵制度,而重中之重,是進行員工股權(quán)激勵。按照聯(lián)通混改計劃,面向職工的股權(quán)激勵機制必須及時推出,由此來激勵包括聯(lián)通公司董事會、高級管理者及對經(jīng)營業(yè)績與公司持續(xù)發(fā)展具有直接關(guān)系的管理及技術(shù)骨干等，該公司激勵股權(quán)將根據(jù)對經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)實現(xiàn)分配。聯(lián)通的分配法則必將為混改后企業(yè)的健康發(fā)展提供強大的源動力,也勢必將成為諸多國企混改參考的典范。

4 結(jié) 論

綜上所述,以聯(lián)通混改為例,混合所有制改革的推行,對國有企業(yè)的影響非常明顯,尤其表現(xiàn)在公司財務(wù)管理方面。因此,必須營造良好市場環(huán)境,明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)分離,構(gòu)建現(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)制度。同時需要完善市場規(guī)則,加大社會和企業(yè)自身監(jiān)管力度,轉(zhuǎn)變政府職能,采取簡政放權(quán)與減少政府審批的形式,由此保障混合所有制改革的穩(wěn)步推進。

[1]王凱.混合所有制改革對財務(wù)管理帶來的挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略分析[J].財經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2016(17):223.

[2]張文魁.國資監(jiān)管體制改革策略選擇:由混合所有制的介入觀察[J].改革,2017(1):110-118.