■ 任麗瓊 曾奕明 陳麗羚 王財(cái)元 黃志軒 李文聰

服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院的軟實(shí)力，是涉及醫(yī)院各個(gè)部門和所有服務(wù)對(duì)象的全部醫(yī)療活動(dòng)的載體，是醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)、績(jī)效、管理等方面的潤(rùn)滑劑，也是醫(yī)院工作效果最重要的表現(xiàn)形式之一[1]。改善醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要一個(gè)有力的組織與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，關(guān)注各利益相關(guān)者的需求，并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)、統(tǒng)籌優(yōu)化。目前，很多醫(yī)院雖設(shè)立了服務(wù)中心，但功能主要定位于便民服務(wù)[2]，普遍缺少統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，大多是門診辦公室下屬的醫(yī)療輔助部門[3-4]或是隸屬護(hù)理部、醫(yī)務(wù)部。以福建省13所省屬三級(jí)綜合醫(yī)院為例，54%的服務(wù)中心下屬門診部，8%下屬護(hù)理部，8%下屬醫(yī)務(wù)部，只有30%為獨(dú)立職能科室，且其主要職能為導(dǎo)醫(yī)服務(wù)、醫(yī)療咨詢、健康宣教、患者回訪、預(yù)約服務(wù)、客戶需求信息調(diào)查、組織患者間不同形式的聯(lián)誼活動(dòng)、提供便民服務(wù)或住院床位調(diào)配等[5]。福建醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院于2014年提出并實(shí)踐管理型服務(wù)中心。該中心為獨(dú)立職能處室，主要管理職能是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、轉(zhuǎn)變服務(wù)理念、規(guī)范服務(wù)行為、再造關(guān)鍵流程、推進(jìn)信息化建設(shè)和內(nèi)部監(jiān)督回訪等。

1 管理型服務(wù)中心構(gòu)建

1.1 組織架構(gòu)

患者到醫(yī)院就診需要臨床、醫(yī)技、行政和后勤等多個(gè)部門為其提供服務(wù)，其特殊性要求醫(yī)療活動(dòng)流程必須完整、過(guò)程緊密、環(huán)環(huán)相扣。為建立科學(xué)高效協(xié)調(diào)的公立醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制，醫(yī)院基于協(xié)同論[1]，重新審視患者就醫(yī)流程和醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理理念，著眼于服務(wù)系統(tǒng)資源整合，成立優(yōu)質(zhì)服務(wù)委員會(huì)和改善醫(yī)療服務(wù)辦公室，院長(zhǎng)任委員會(huì)主任，分管副院長(zhǎng)任改善醫(yī)療服務(wù)辦公室主任，下設(shè)醫(yī)院服務(wù)中心，級(jí)別為科級(jí)職能處室。人員設(shè)置包括正、副主任，培訓(xùn)師，內(nèi)、外、婦、兒主管護(hù)師，中、西藥劑師，衛(wèi)生信息員、病案管理員、檢驗(yàn)員、衛(wèi)生管理師、行政管理員和計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)人員等，共計(jì)13人。服務(wù)中心負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、推進(jìn)醫(yī)院服務(wù)改善和提升，由主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)。

1.2 管理職能

醫(yī)院賦予管理型服務(wù)中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)6大職能：轉(zhuǎn)變與提升員工服務(wù)理念；運(yùn)用服務(wù)劇本演練模式規(guī)范服務(wù)行為；醫(yī)院服務(wù)流程跟蹤與關(guān)鍵流程再造；助推醫(yī)院服務(wù)信息化建設(shè)；醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督回訪；提供一站式便民服務(wù)。

2 管理型服務(wù)中心運(yùn)作實(shí)踐

2.1 培育與提升人文服務(wù)理念

隨著醫(yī)學(xué)水平與社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，人們對(duì)醫(yī)務(wù)人員人文素養(yǎng)、職業(yè)道德、服務(wù)質(zhì)量的要求不斷提高。人文服務(wù)不足所引發(fā)的醫(yī)患矛盾和醫(yī)療服務(wù)投訴呈愈加嚴(yán)重的發(fā)展趨勢(shì)[6]。強(qiáng)化員工的人文服務(wù)精神是提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、改善醫(yī)患關(guān)系、構(gòu)建和諧醫(yī)院的需要，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙贏的需要[7]。

2013年，醫(yī)院設(shè)立院內(nèi)培訓(xùn)師崗位，專職提升服務(wù)水平；2015年，醫(yī)院再次遴選醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、醫(yī)技科室、門診部、收費(fèi)窗口等部門科長(zhǎng)和骨干，組建醫(yī)院內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)。內(nèi)訓(xùn)師主要工作是開展人文服務(wù)理念培訓(xùn)、制定服務(wù)行為規(guī)范、組織新員工崗前培訓(xùn)等。內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)對(duì)象包括護(hù)士、醫(yī)生、窗口服務(wù)人員、行政后勤人員、實(shí)習(xí)和進(jìn)修規(guī)培生、車輛管理員、保安、保潔員等。全院?jiǎn)T工在同一理念下進(jìn)行服務(wù)改善和提升。

要想提供給患者優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，就要準(zhǔn)確了解患者的就醫(yī)需求和感受。為此，醫(yī)院安排護(hù)士長(zhǎng)和入職3～4年的員工到醫(yī)院服務(wù)中心輪崗20小時(shí)，通過(guò)臨床走訪、電話回訪，近距離傾聽患者的心聲。

2.2 通過(guò)服務(wù)劇本演練規(guī)范服務(wù)行為

醫(yī)院是社會(huì)的一個(gè)縮影，員工來(lái)自五湖四海，每位醫(yī)護(hù)人員的成長(zhǎng)背景不甚相同、文化習(xí)俗各有差異，必然導(dǎo)致服務(wù)理念、行為規(guī)范難于統(tǒng)一，提供的醫(yī)療服務(wù)自然就有差別。在各種服務(wù)場(chǎng)景中，醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該如何說(shuō)、如何做，如何統(tǒng)一規(guī)范地服務(wù)患者，是醫(yī)院管理的難題之一。服務(wù)劇本是醫(yī)院服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一種直觀表現(xiàn)形式，由一線員工討論制定[8-9]、編寫服務(wù)劇本手冊(cè)。部分劇本拍攝成教學(xué)視頻，醫(yī)院職工分別扮演患者、家屬、醫(yī)院?jiǎn)T工3種角色，通過(guò)角色體驗(yàn)，提升服務(wù)能力、規(guī)范服務(wù)行為。

2.3 流程追蹤與再造

患者滿意來(lái)源于就醫(yī)全過(guò)程的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中的一些環(huán)節(jié)卻直接制約著滿意度的提升。服務(wù)中心引入循跡追蹤法[10]，結(jié)合PDCA循環(huán)，根據(jù)患者意見建議，一方面從患者角度再現(xiàn)醫(yī)院門診、檢查、住院等診療全過(guò)程的經(jīng)歷和體驗(yàn)，采用PDCA循環(huán)，分析原因、制定措施、落實(shí)整改；另一方面，采用循跡追蹤法，以點(diǎn)帶面，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)其他相關(guān)方面的問題，改進(jìn)患者服務(wù)流程，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提升。醫(yī)院通過(guò)搭建檢查集中預(yù)約信息平臺(tái)，將CT、MRI、B超、動(dòng)態(tài)心電圖等醫(yī)技檢查預(yù)約集中到服務(wù)中心，實(shí)行精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)多科室、多項(xiàng)目、多類型患者均可同時(shí)預(yù)約；通過(guò)信息授權(quán)推行門診患者退費(fèi)一站式辦理，出院帶藥由藥房送藥到患者床邊，提供床邊辦理出院手續(xù)等。以上舉措方便了患者，提高了工作效率，提升了滿意度。

2.4 依托信息技術(shù)提供便捷服務(wù)

“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療”與傳統(tǒng)醫(yī)療相比，在提高醫(yī)療服務(wù)可及性、優(yōu)化醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療成本等方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代的到來(lái)，各類信息技術(shù)在醫(yī)療服務(wù)中得到了廣泛應(yīng)用：（1）醫(yī)院推出門診多渠道預(yù)約掛號(hào)，包括電話、診間、線上、現(xiàn)場(chǎng)等，為患者提供多樣化選擇；（2）開通多種線上支付方式；（3）一鍵查詢，包括檢驗(yàn)檢查、消費(fèi)清單、來(lái)院導(dǎo)航、智能預(yù)檢分診、在線咨詢等；（4）搭建醫(yī)聯(lián)體雙向轉(zhuǎn)診網(wǎng)絡(luò)和微信溝通平臺(tái)，助推分級(jí)診療；（5）患者餐飲、交通、護(hù)工和月嫂等醫(yī)療和生活服務(wù)實(shí)現(xiàn)全流程智能管理。

2.5 回訪監(jiān)督，分層整改

讓患者滿意是公立醫(yī)院改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。回訪既為患者所需所求打開了一扇窗口，也為患者傾訴與建議提供了一條途徑。滿意度測(cè)評(píng)著眼于強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制、落實(shí)行風(fēng)建設(shè)，提升患者就醫(yī)感受。服務(wù)中心通過(guò)計(jì)算機(jī)輔助電話調(diào)查、住院患者3天內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)關(guān)懷訪談、門診患者現(xiàn)場(chǎng)訪談、自助機(jī)滿意度測(cè)評(píng)、窗口即時(shí)評(píng)價(jià)、政風(fēng)行風(fēng)熱線、行風(fēng)監(jiān)督員座談會(huì)、第三方機(jī)構(gòu)滿意度調(diào)查等形式了解群眾和患者對(duì)醫(yī)院、科室、醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的滿意度情況。把回訪所收集到的問題加以整理，分類成一線科室即時(shí)處理、職能處室協(xié)調(diào)處理、領(lǐng)導(dǎo)班子研究整改等3個(gè)層面，即使問題得到及時(shí)解決，又可建立長(zhǎng)效機(jī)制，以此推進(jìn)全院服務(wù)質(zhì)量不斷改善和提升。另外，服務(wù)中心還每月對(duì)各科室患者滿意度進(jìn)行排名，將排名進(jìn)行公示并與績(jī)效掛鉤，對(duì)身處服務(wù)崗位的員工形成壓力和動(dòng)力。

2.6 整合資源

服務(wù)中心整合出生證明、醫(yī)療證明、麻精藥品審批、出院病歷復(fù)印、業(yè)務(wù)咨詢、投訴接待、雙向轉(zhuǎn)診、預(yù)約、導(dǎo)診等非醫(yī)療服務(wù)于一個(gè)窗口統(tǒng)一受理，提供一站式服務(wù)。全院90多臺(tái)自助機(jī)均可實(shí)現(xiàn)就診預(yù)約、費(fèi)用查詢、結(jié)算、充值、醫(yī)保建檔、信息查詢、滿意度調(diào)研等功能；X光、CT、MRI膠片和檢驗(yàn)報(bào)告等均可自助打?。缓蛟\區(qū)配置飲料販賣機(jī)和手機(jī)自助充電樁等便民設(shè)備。

3 管理型服務(wù)中心應(yīng)用成效

3.1 患者滿意度有較大程度提升，患者投訴呈下降趨勢(shì)

員工人文服務(wù)意識(shí)有根本性轉(zhuǎn)變，患者滿意度有較大程度提升，患者投訴呈下降趨勢(shì)。醫(yī)院在門急診工作量、住院人次、危重患者比例逐年上升的基礎(chǔ)上，2016年不良服務(wù)和醫(yī)療糾紛投訴63例，較2014年（152例）下降58.55%。在福建省衛(wèi)生計(jì)生委組織的全省第三方滿意度綜合評(píng)價(jià)中，醫(yī)院2016年患者滿意度為85.23%，較2014年（75.90%）增長(zhǎng)了12.29%。

3.2 主要業(yè)績(jī)和社會(huì)效益

2016年，在福建省衛(wèi)生計(jì)生委改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)考核中，醫(yī)院綜合得分位居全省前列；在福建省衛(wèi)生計(jì)生委組織的全省第三方滿意度綜合評(píng)價(jià)中，得分排名較2014年提升75名。醫(yī)院先后獲評(píng)“全國(guó)醫(yī)院文化建設(shè)先進(jìn)單位”“福建省平安醫(yī)院”“福建省文明單位”等榮譽(yù)稱號(hào)，吸引了省內(nèi)外40多所不同級(jí)別醫(yī)院來(lái)院交流學(xué)習(xí)。醫(yī)院還通過(guò)“迎進(jìn)來(lái)”“走出去”的方式，對(duì)省內(nèi)外500多位工作在醫(yī)院服務(wù)中心、門診部、服務(wù)窗口等崗位的人員進(jìn)行培訓(xùn)與交流，有力地帶動(dòng)了本地區(qū)醫(yī)療服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和服務(wù)質(zhì)量的提升，獲得了社會(huì)各界的一致好評(píng)。

2016年10月，福建省衛(wèi)生計(jì)生委醫(yī)管局組織10余所省屬醫(yī)院，以及泉州市衛(wèi)生計(jì)生局分別在同年7月和12月兩次組織直屬醫(yī)院來(lái)院召開改善服務(wù)專項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，實(shí)地體驗(yàn)醫(yī)院改善醫(yī)療服務(wù)的舉措和效果。管理型服務(wù)中心被福建省醫(yī)管局作為模版推薦給我省省屬醫(yī)療單位。2017年4月，在上海召開的第十二屆華東地區(qū)醫(yī)院管理論壇上，《轉(zhuǎn)變服務(wù)理念改善服務(wù)質(zhì)量的實(shí)踐與探索》從773篇學(xué)術(shù)論文中脫穎而出，獲二等獎(jiǎng)；同年6月，“管理型服務(wù)中心”項(xiàng)目獲評(píng)“中國(guó)醫(yī)院管理案例評(píng)選十佳口碑案例”。

4 思考與體會(huì)

醫(yī)院探索性提出“管理型服務(wù)中心”的概念，將其定位為職能科室，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)醫(yī)院服務(wù)改善項(xiàng)目，賦予6大職能，在改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)方面已取得了初步成效。但在許多方面仍需完善提升，如在信息化建設(shè)推進(jìn)服務(wù)改善方面還有很大提升空間，一些服務(wù)項(xiàng)目還需進(jìn)一步整合，關(guān)鍵流程仍需持續(xù)優(yōu)化，服務(wù)質(zhì)量改善工作的深度和廣度還有待進(jìn)一步挖掘和拓展。醫(yī)院將繼續(xù)深化服務(wù)內(nèi)涵，找準(zhǔn)功能定位，創(chuàng)新服務(wù)模式。