崔海亮

（中色國際貿(mào)易有限公司，北京 100029）

1 前言

傳統(tǒng)采購模式現(xiàn)階段依然是整個市場的主流模式，但是延續(xù)了上千年的成功方式已經(jīng)遇到了新的瓶頸。在競爭越加激烈的今天，不論半成品生產(chǎn)企業(yè)，成品生產(chǎn)企業(yè)及流通企業(yè)都在面臨價格及品質(zhì)的拼殺，造成企業(yè)利潤降低。供應鏈的誕生緊密的鏈接起原材料到成品到客戶手中的過程，使市場不再是單純的企業(yè)競爭而是一整條供應鏈之間的競爭。通過匹配優(yōu)化整個供應鏈，降低企業(yè)的成本提高公司利潤。如何在供應鏈下完成采購管理成為企業(yè)亟待完善的工作。

2 傳統(tǒng)采購模式的特點

傳統(tǒng)采購是企業(yè)一種常規(guī)的業(yè)務活動，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)或銷售的需要，首先由各需要單位在月末、季末或年末或根據(jù)庫存，編制需要采購物資的申請計劃；然后由物資采購供應部門匯總成企業(yè)物資計劃采購表，報經(jīng)主管領(lǐng)導審批后，組織具體實施；最后，所需物資采購到貨后驗收入庫，以滿足企業(yè)生產(chǎn)或銷售的需要。傳統(tǒng)采購企業(yè)首先考慮的是采購單價和交易方式，其次才會考慮貨品質(zhì)量，數(shù)量，交期等情況。這種情況在物資比較匱乏，競爭不激烈的情況下可以完好的保證生產(chǎn)及銷售，流程合規(guī)嚴格，減少停工和無貨可賣的局面。但是在物資越加豐富，物流越加便利，互聯(lián)網(wǎng)信息豐富的當下情況，已經(jīng)無法緊跟市場的腳步。

傳統(tǒng)采購模式凸顯了幾個缺點：

（1）傳統(tǒng)采購過程中信息的不對稱性是博弈的過程。采購方與供應商信息不對等，采購方通常會多家供應商詢價選取最低的一家供應商合作，往往采購信息會有所保留。另一方面供應商與供應商之間互相的信息也不存在共通。供應商為了取得訂單所給出報價就無法保持利潤及穩(wěn)定。采購方也很難拿到一個合理穩(wěn)定的價格，行成良好的循環(huán)。

（2）質(zhì)量把控不及時。產(chǎn)品質(zhì)量及交期是采購方重點考慮的兩個因素，但是在傳統(tǒng)的采購模式下采購方很難參與供貨商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制中。供應商的產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)能力很難在采購之前就被采購方知曉，而采購方只能在收貨時才能知曉供應商的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合預定的要求，這時在進行退換貨或者尋找新的供應商很可能應該正常的生產(chǎn)及銷售造成重大的損失。所以在缺乏合作的質(zhì)量控制生產(chǎn)把控，會導致采購方對于預期的重大失策，造成巨大損失。

（3）供應商及采購方的合作關(guān)系短暫，競爭博弈的時間較長。在傳統(tǒng)采購模式下，供需雙方的關(guān)系是臨時性的，雙方博弈往往多于合作。因為供需雙方的信息不對稱，缺乏有效的溝通，缺少合作共贏的氣氛，往往在出現(xiàn)問題的時間出現(xiàn)互相抱怨，指責，扯皮的事情比較多，往往很多時間和精力都花費在處理日常的問題上，沒有時間做對于共同發(fā)展，長期規(guī)格未來的計劃等工作。造成效率低下，進度緩慢，合作短暫。

（4）響應用戶需求的能力遲鈍。由于供需雙方合作關(guān)系不夠緊密，在信息溝通缺乏及時的反饋，在市場發(fā)生變化的情況下，采購方不被允許改變更改采購合同。因此采購方在需要減少庫存時庫存持續(xù)增加，在緊急需要庫存時出現(xiàn)供應不足。重新制作采購計劃要增加采購時間，失去靈活應對市場能力，供需雙方對用戶需求造成了拖延，影響客戶體驗，失去應對需求迎合能力。

3 供應鏈下的采購管理特點

美國供應協(xié)會對供應的最新闡述中，把供應鏈管理下的采購定義為：企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的或潛在所需的所有資源的活動。所以供應鏈下的采購從傳統(tǒng)的采購執(zhí)行發(fā)生了本質(zhì)的轉(zhuǎn)變：

（1）深入供應商的生產(chǎn)過程，應對信息的單向不均等的情況，供需雙方要深度的溝通接觸，在供方的生產(chǎn)過程當中需方要盡可能了解，對于生產(chǎn)過程中的中心信息加以了解熟悉乃至掌控。對于生產(chǎn)過程中的品質(zhì)，交期能夠做到了如指掌。

（2）價格并非最重要的選擇，而是從產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)向采購成本。采購成本即產(chǎn)品價格，配套服務及使用產(chǎn)品所產(chǎn)生的時間差異成本人工差異成本。因為采購部門要考慮企業(yè)在生產(chǎn)銷售中對于采購的產(chǎn)品的適配度。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品可以降低生產(chǎn)時間，減少不良率及返修率，在此過程中所產(chǎn)生的時間人員成本采購部門也需要計算入內(nèi)。在銷售過程中，優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量對于品牌形象，品牌口碑都會上升，由此產(chǎn)生的品牌價值更是尤為重要。但并不是采購的價格越高越好，要根據(jù)公司產(chǎn)品的定位，銷售方式，終端客戶的不同綜合考慮。

（3）采購方與供貨方的關(guān)系，供需雙方從原來的的短暫合作要改為長期雙贏的局面。信息共享使合作的供應商和采購方之間共同分享信息，采購方對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度。從而使自己的采購成本降低品質(zhì)提升，終端產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售能力得到巨大的提升，達到共同發(fā)展的良好局面。

（4）采購目的驅(qū)動方式的轉(zhuǎn)變，原本采購的執(zhí)行原因為庫存量的安全線為驅(qū)動目的，當庫存量低于某一個數(shù)值時開始啟動采購流程，執(zhí)行采購計劃。但是在供應鏈的模式下，采購的啟動是依據(jù)市場的反饋。采購與銷售的鏈接也變得無比緊密，銷售決定了采購內(nèi)容時間，采購決定了銷售的量及速度。銷量的曲線變化也決定了采購的頻次，也代表了未來產(chǎn)品走向。

在整個供應鏈市場的推動下，采購的原因條件越加多元化，不單單要考慮產(chǎn)品的價格，品質(zhì)，交期。還要考慮產(chǎn)品的附加價值，產(chǎn)品的未來趨勢，供應商的運行狀態(tài)走勢。結(jié)合本公司的戰(zhàn)略布局在未來的預期及規(guī)劃尋找相適應匹配的發(fā)展路線。

4 供應鏈下的采購管理案例分析

(1)Tektos公司的采購管理

Tektos Limited是法國第二大的OME產(chǎn)品的輸入公司，公司主營旅行充電器，車載充電器，耳機，無線充電器。Tektos本身沒有工廠采用的是合作的方式在成品采購，包裝材料采購，只是在包裝方面有自己的流水線。實體很小但是訂單量巨大。一年的充電器耳機訂單量可以達到上百萬只。所以供應鏈的鏈接成為了Tektos最為核心最為重要的模式。

在銷售方面Tektos可以為客戶推薦適合客戶所在區(qū)域市場價格的產(chǎn)品，配套的包裝，供客戶挑選，給客戶做產(chǎn)品的分析。從成本價格，進價，銷售價，上貨時間，庫存量，以及產(chǎn)品修改計劃服務?？梢哉f做到了高度的信息共享?？蛻羧绻行膬x的產(chǎn)品也可以提供給Tektos來做產(chǎn)品的分析。如此的運營模式可以在信息共享的情況下迅速的了解市場的走勢，新產(chǎn)品的研發(fā)，修改，產(chǎn)品的更新?lián)Q代可以一直走在行業(yè)的領(lǐng)先位置。

Tektos有強大的銷售能力，無疑有一只更為強大的團隊在做支持，在Tektos連接運轉(zhuǎn)的就是采購部。采購部為了能夠把握產(chǎn)品質(zhì)量及交期，選擇了包括深圳科訊實業(yè)有限公司在內(nèi)的四家生產(chǎn)型企業(yè)來為其提供穩(wěn)定可靠地生產(chǎn)。在管理上使用了同一套有Tektos編寫的生產(chǎn)系統(tǒng)，能夠時時共享訂單情況內(nèi)容，Tektos銷售部門取得的訂單，在采購在系統(tǒng)內(nèi)分派訂單給對應的廠家，與此同時廠家就即時的可以看到新的采購訂單，整個過程實現(xiàn)了無紙化，省去了整個的審批流程，可以在時效上大大提高傳統(tǒng)的訂單下達時間。在廠家的生產(chǎn)過程中每一家工廠都有2名采購部的隨線QA，對產(chǎn)品的進料，排線，生產(chǎn)，組裝，檢測，驗貨過程全稱跟蹤?？梢粤私獾綇S家對于訂單的整個生產(chǎn)安排計劃了如指掌。并且可以在生產(chǎn)過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，如果有品質(zhì)問題可以在第一時間糾正，減少了廠家因為生產(chǎn)失誤造成返工的人員成本，同時也可以避免因為信息掌控的不及時而造成驗貨才發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，造成交期的延誤。失信于客戶。

研發(fā)方面，采購部會緊密的聯(lián)系銷售協(xié)同內(nèi)部研發(fā)團隊與廠家研發(fā)部。他們能在第一時間得到來源于市場的新產(chǎn)品，客戶的新需求，同時也可以得到工廠研發(fā)部門新研制出來的新產(chǎn)品。從市場到研發(fā)，從研發(fā)成果到客戶的傳遞速度十分迅速。對于客戶新的產(chǎn)品需要往往只需要一周的時間就可以把客戶需要的產(chǎn)品打樣出來交給客戶。對于客戶在市場上的戰(zhàn)略布局計劃提供了完美的支持。

Tektos是一家非常典型的采購部主導供應鏈的一家貿(mào)易公司。在采購管理上他們有來源于與市場及廠家的最新信息，開始為未來產(chǎn)品做準備和計劃，提供給銷售部門為客戶服務。他們深入到了供應商的內(nèi)部管理，在來貨檢驗，生產(chǎn)，品質(zhì)，出庫的整個流程都做到了掌控，通過銷售能夠隨時掌控市場的變化，來為供應商的戰(zhàn)略部署提供了重要的市場消息。他們已經(jīng)不是買了產(chǎn)品交給銷售的執(zhí)行工作，而是管理供應商，管理計劃，乃至管理客戶。采購管理下使整個從原料到終端銷售，原本都是單一作戰(zhàn)的公司做成了供應鏈，在市場競爭的大浪潮下，依舊可以逆風而行。

（2）海爾的采購管理

海爾的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中采購。以量的優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡采購團隊及供應商數(shù)量。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，通過此種策略海爾的供應商從原有的2336家降為840家，其中國際供應商71%，世界五百強企業(yè)中有44家是海爾的供應商。

采購管理方面，海爾采用SBD模式：共同發(fā)展供應業(yè)務。海爾將一部分的產(chǎn)品零件交給供應商負責產(chǎn)品的設(shè)計和制造，并由供應商來制定未來兩個月的產(chǎn)品預測，這樣就等于很多供應商都成為了海爾的研發(fā)團隊和工廠，這樣海爾不但節(jié)省了人力便于管理，還能聚集精力專注也核心研發(fā)，買賣及核算。許多供應商的廠房選擇海爾周圍建造，有的甚至打通，叉車直接可以工廠間穿梭，大大節(jié)省了物流成本及時間。這與傳統(tǒng)的采購模式完全不同，海爾與Tektos都實現(xiàn)了深度的供應商關(guān)聯(lián)，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展。

網(wǎng)上采購平臺是海爾優(yōu)化供應鏈的主要手段之一。1、和Tektos相同，海爾的訂單百分之百由網(wǎng)上下達，實現(xiàn)訂單和采購計劃同步，縮短了采購周期節(jié)省了時間成本，海爾的供應商還可以網(wǎng)上查看庫存，根據(jù)庫存量和訂單量走勢情況補貨；2、網(wǎng)上支付平臺的支付能力，百分百的準確和及時，為供應商節(jié)省了巨額的差旅成本，降低了供應鏈成本，海爾已經(jīng)可以做到80%網(wǎng)上支付；3、線上招標競價平臺，通過招標，可以使價格，價格信息標準化封閉性，防止暗箱操作，降低供應商管理成本。

5 總結(jié)

在現(xiàn)階段的市場競爭下，從原來的廠家競爭已經(jīng)演變成了供應鏈之間的競爭，無法做到或者無法適應的企業(yè)慢慢將無法與之抗衡競爭。作為聯(lián)系上下環(huán)節(jié)最核心的采購部門也已經(jīng)慢慢凸顯其重要的戰(zhàn)略地位及作用。從原本的采購變成了更多的是管理，管理供應商讓他們專注于我們所需要的研發(fā)及生產(chǎn)，減輕自身的負擔，專注于企業(yè)本身優(yōu)勢能力的發(fā)揮。協(xié)助銷售團隊做客戶，給他們產(chǎn)品支持技術(shù)支持。從銷售部門要市場信息參與公司的戰(zhàn)略部署及發(fā)展方向，為未來的市場做準備。