陳春花

1.北京大學(xué)國家發(fā)展研究院，北京，1008712.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院,廣州，510640

導(dǎo)語無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動(dòng)蕩不定的時(shí)期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來。

——彼得·德魯克

1 駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)

如今，如何讓組織成員具有創(chuàng)造能力，感受工作的意義與價(jià)值，是組織駕馭不確定性的根本解決之道，也是最為核心的組織管理與領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。這不是學(xué)術(shù)層面的探討，而是基于我的親身經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)之談。在過去的三年，我與一家國內(nèi)最大的農(nóng)牧企業(yè)一起，經(jīng)歷完整的變革與轉(zhuǎn)型，我和我的同事們所面對(duì)的挑戰(zhàn)，不僅僅是企業(yè)本身的問題，也不僅僅是外部環(huán)境的問題，而是不確定性帶來的全新挑戰(zhàn)，而是如何讓每一個(gè)員工跟得上時(shí)代步伐的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)代的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往任何時(shí)期，無論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)上。

1.1 不確定性成為常態(tài)

三年前，我用“變化”來描述所面對(duì)的環(huán)境，那時(shí)對(duì)于我們每個(gè)人來說，“變化”是一個(gè)需要面對(duì)的挑戰(zhàn)，“如何與變化共舞”是一個(gè)核心命題，在當(dāng)時(shí)看來變化帶給管理者的挑戰(zhàn)，已經(jīng)是一個(gè)讓人覺得非常困難的問題，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、新商業(yè)模式、顛覆與迭代等等，這一系列的變化，讓人應(yīng)接不暇，甚至很多傳統(tǒng)企業(yè)患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”。但是環(huán)境并未體諒人們的焦慮，而是按照自己的發(fā)展路徑繼續(xù)高歌猛進(jìn)，在我置身于企業(yè)實(shí)踐的這三年間，我清晰地感受到，“變化”已經(jīng)無法定義現(xiàn)在的環(huán)境，我選擇了“不確定性”來定義，它表現(xiàn)出以下三個(gè)特性：

第一，不可預(yù)測(cè)性?！洞髷?shù)據(jù)時(shí)代》一書中寫道：“雖然我們可以塑造當(dāng)下，但未來卻從過去的‘完全可預(yù)測(cè)’轉(zhuǎn)變?yōu)橐粔K開放又原始、廣闊而空白的帆布，所有人都可以在上面依據(jù)自己的價(jià)值，努力裁剪塑形?！边@是今天這個(gè)時(shí)代環(huán)境最具魅力的地方，一切皆變，一切皆存在。

第二，多維性。坦白講，如果按照我有限的認(rèn)知，無論如何不會(huì)想到出租車行業(yè)竟然是第一個(gè)全面與互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接的職業(yè)，也絕對(duì)不會(huì)想到出租車這個(gè)行業(yè)已“極速”互聯(lián)網(wǎng)化。打車軟件出現(xiàn)之后，原有的環(huán)境影響因素還在，但是影響作用卻發(fā)生了變化，乘客和出租車司機(jī)的關(guān)系也改變了，兩者的關(guān)系因?yàn)椤暗谌摺钡某霈F(xiàn)，顯現(xiàn)出不同的效率和結(jié)果。多維性帶來的復(fù)雜性，讓不確定性更加普遍。

第三，開放復(fù)雜性。開放復(fù)雜性是帶來不確定性的更重要的一項(xiàng)特征，也正是因?yàn)殚_放，使得所有的邊界都被打破，“一切皆有可能”成為真實(shí)的存在。是這些變化太集中、太突然、太快速嗎？似乎人們的意識(shí)流被一下子撕開了一個(gè)黑洞，不知道接下來還會(huì)發(fā)生什么。這種無窮無盡、深不可測(cè)的變化，完全沒有邊界的變化，其復(fù)雜程度讓很多人覺得迷茫。其實(shí)這一切，一直都存在著，只是人們已經(jīng)漸漸適應(yīng)了一種平衡——靜態(tài)的生長(zhǎng)，以至意識(shí)不到“變化”本身的存在。是的，“一切皆有可能”——如果認(rèn)識(shí)到這個(gè)變化本身的屬性，也許可以幫助我們更從容地理解環(huán)境。

1.2 組織需要駕馭不確定性

今天管理者的核心工作是，要確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點(diǎn)，其核心是要關(guān)注組織成員的成長(zhǎng)，以及成員能夠做出持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)業(yè)精神,并擁有超越自身經(jīng)驗(yàn)的能力，特別是那些曾經(jīng)被證明成功的企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。真正做到這點(diǎn)很不容易，因?yàn)榍巴疚床返娘L(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)令人畏懼和退縮，可能的失敗會(huì)讓人變得猶豫不決。然而，不能面對(duì)不確定性，不能與不確定性共處，不求新、求變，風(fēng)險(xiǎn)同樣是巨大的，甚至曾經(jīng)輝煌的公司也紛紛因此被淘汰出局，比如柯達(dá)、諾基亞、戴爾等等。

過去的三年來，我和新希望六和股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“新希望六和”)的同事們面臨著同樣的抉擇，公司最早是由飼料生產(chǎn)與銷售起家的，逐漸發(fā)展壯大，公司多年來持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值與成本，幫助養(yǎng)殖戶降低成本，縮短響應(yīng)周期，提高養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖水平，提供技術(shù)服務(wù)，通過這些努力，讓“新希望六和”成為中國農(nóng)牧行業(yè)第一名，也奠定了在飼料業(yè)務(wù)中的核心優(yōu)勢(shì)，并藉此進(jìn)入全球市場(chǎng)。但是從2012年開始，整個(gè)行業(yè)開始發(fā)生巨變，產(chǎn)能過剩、養(yǎng)殖規(guī)模化、消費(fèi)者更關(guān)注食品安全，國家監(jiān)管政策深化、谷物全球供應(yīng)格局形成、行業(yè)技術(shù)進(jìn)步以及新進(jìn)入者的沖擊，這一系列的變化，對(duì)“新希望六和”提出了從未有過的挑戰(zhàn)，大家忽然發(fā)現(xiàn)，之前所有的經(jīng)驗(yàn)似乎都無法面對(duì)新的挑戰(zhàn)，甚至所擁有的核心優(yōu)勢(shì)，可能已經(jīng)成為新發(fā)展的障礙。這意味著公司需要作出轉(zhuǎn)型，意味著公司需要建立新業(yè)務(wù)，意味著公司以及公司里的每一個(gè)員工必須建立新的核心能力。

很多企業(yè)都會(huì)遇到同樣的問題，到底要不要發(fā)展新業(yè)務(wù)，要不要推動(dòng)轉(zhuǎn)型呢？雖然現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間不斷受到擠壓，但仍然是賺錢的。如果要發(fā)展新業(yè)務(wù)，就必須構(gòu)建新能力，就要進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，就必須作出巨大的調(diào)整，更難的是，有些老員工會(huì)被辭退，其中甚至包括那些對(duì)公司忠心耿耿的中層經(jīng)理，他們?cè)?jīng)為公司作出巨大貢獻(xiàn)，然而卻無法適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。同時(shí)，沒有人保證，新業(yè)務(wù)與轉(zhuǎn)型就一定會(huì)成功，雖然這是目標(biāo)與追求，因?yàn)檎麄€(gè)過程充滿不確定性，這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要面臨的全新挑戰(zhàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)這些艱難的抉擇，必須帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，唯有此，才可以保證公司能夠與時(shí)俱進(jìn)，甚至獲得不確定性帶來的新機(jī)會(huì)，在新一輪的變化中，贏得主動(dòng)并獲得新格局中的決定性位置。

1.3 組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道

《失控》的作者凱文·凱利在《技術(shù)元素》一文中有一個(gè)論斷：所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。因?yàn)楣镜某砷L(zhǎng)邏輯遵循著有機(jī)體的生長(zhǎng)周期，好像一個(gè)人一樣，有發(fā)展也有衰退；而城市則構(gòu)筑了自我不斷動(dòng)態(tài)擴(kuò)張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預(yù)測(cè)的未來。凱文·凱利更將視野放開，從大自然中提煉出“無中生有”的九條規(guī)律，為終極生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張奧秘追本溯源。然后視野一收，他竟然從現(xiàn)代公司里正在發(fā)生的事情中，找到了這九條規(guī)律存在的依據(jù)——它們都致力于打破邊界、內(nèi)向成長(zhǎng)。他進(jìn)而判斷：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，控制會(huì)很快失靈，更具有動(dòng)態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長(zhǎng)。公司是有生命周期的，而事業(yè)的影響可以綿延不絕，這也正是人們說信息時(shí)代更趨于人本回歸的原因。凱文·凱利總結(jié)的大自然生長(zhǎng)的九條規(guī)律，從“無中生有”，到“變自生變”，這種變化本身是結(jié)構(gòu)化的，所以大型復(fù)雜系統(tǒng)的做法就是協(xié)調(diào)變化，當(dāng)多個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)特大系統(tǒng)的時(shí)候，每個(gè)系統(tǒng)就開始影響直至最終改變其他系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。若你要做到從“無”中生出最多的“有”，就必須要有能自我變化的規(guī)則，就必須回歸到人本本身。

讓我們來看看華為，華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于組織和個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，任正非將華為人個(gè)人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強(qiáng)大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱之為狼性。關(guān)于對(duì)組織力量的理解，任正非對(duì)華為人所賦予的公平原則、利益共享原則，甚至包括華為下游供應(yīng)商們，由此可見，華為的力量來源于組織整體，而絕非僅僅個(gè)人，這也是華為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，是任正非創(chuàng)造的華為組織整體的可持續(xù)力量。

任正非感慨道，“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。”這段話曾經(jīng)給我巨大的震撼，因?yàn)樵谶@之前我一直推崇另外一個(gè)觀點(diǎn)“站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人”，而現(xiàn)在任先生的觀點(diǎn)更讓我理解一個(gè)人的渺小，更清晰地明白在一個(gè)巨大變化的環(huán)境中，只有認(rèn)識(shí)到個(gè)人的局限，并借助于組織的力量才會(huì)與環(huán)境互動(dòng)，而這也是華為能夠駕馭變化的本質(zhì)驅(qū)動(dòng)力。

2016年11月29～30日兩天，我在“春暖花開”公眾微信號(hào)上做了一次關(guān)于個(gè)體與組織關(guān)系認(rèn)知的調(diào)查，問題一拋出，回復(fù)極為踴躍，大家看到這些問題的時(shí)候，自然會(huì)明白，組織對(duì)于個(gè)體價(jià)值發(fā)揮的重要性和影響力，以及個(gè)體對(duì)此的渴求與企盼。因此我認(rèn)為，需要基于組織管理的視角，給出一個(gè)解決方案，幫助組織管理者能夠創(chuàng)造出真正的“共享價(jià)值平臺(tái)”，從而賦能給組織內(nèi)的每一個(gè)成員，讓每個(gè)成員能夠感受到價(jià)值創(chuàng)造的可能與成長(zhǎng)。

這是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的時(shí)代，一方面?zhèn)€體變得更加強(qiáng)大，個(gè)體所擁有的知識(shí)、能力、信息以及獨(dú)立的程度，使得個(gè)體更加明確地了解到自己的需求與價(jià)值；另一方面組織變得更加強(qiáng)大，組織所擁有的資源、平臺(tái)、機(jī)會(huì)以及聚合影響力的程度，使得組織更加明確地了解到自己的屬性與價(jià)值。這兩個(gè)看似矛盾的存在，卻有著另一層意義需要我們理解，那就是擁有強(qiáng)大個(gè)體的組織，會(huì)具有更強(qiáng)大的影響力來駕馭不確定性；而強(qiáng)大的個(gè)體更需要嫁接在一個(gè)強(qiáng)大的組織平臺(tái)上，才會(huì)釋放出個(gè)體巨大的價(jià)值。

2 重構(gòu)認(rèn)知

管理大師Clayton Christensen提出的“顛覆性創(chuàng)新”(disruptive innovation)概念是用于描述新的競(jìng)爭(zhēng)者如何瞄準(zhǔn)市場(chǎng)根基，攻占市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)洗牌。這樣的情形在過去曾經(jīng)是非常罕見的，而在今天則非常普遍，所以，當(dāng)人們希望預(yù)測(cè)未來的時(shí)候，這些頻繁發(fā)生的顛覆，已經(jīng)讓未來不可預(yù)測(cè)?？偟膩碚f，預(yù)測(cè)未來已經(jīng)不再符合現(xiàn)在環(huán)境，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，幾乎我們所熟悉的邊界都在被重新界定。

2.1 重塑邊界已經(jīng)成為事實(shí)

今天，各個(gè)行業(yè)的特征變得越來越模糊。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會(huì)影響公司的競(jìng)爭(zhēng)，更會(huì)擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的邊界。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)會(huì)從獨(dú)立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個(gè)子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，有的時(shí)候消費(fèi)者甚至也會(huì)參與到競(jìng)爭(zhēng)中來。如今沒有人可以百分之百確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，導(dǎo)致這種情形出現(xiàn)的原因是：所有行業(yè)的邊界都被重塑。

2.1.1行業(yè)的邊界被打破

從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ，到如今覆蓋近8億手機(jī)用戶的微信，騰訊似乎已取代傳統(tǒng)電信運(yùn)營商，成為人們互動(dòng)與連接最重要的載體之一。與此同時(shí)，在移動(dòng)支付、線上娛樂、生活服務(wù)、在線旅游和交通出行等領(lǐng)域，消費(fèi)者也會(huì)發(fā)現(xiàn)騰訊的身影?；诤诵漠a(chǎn)品打造的用戶網(wǎng)絡(luò)，在智能互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的幫助下，騰訊將自己的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)地?cái)U(kuò)展到彼此之間相互連接的不同領(lǐng)域。

“羅輯思維”是什么？就是一種跨界融合打破市場(chǎng)格局的邏輯，它幾乎可以通殺所有的行業(yè)，它把自己變成一個(gè)微信營銷的典范，你可以說它是一個(gè)銷售公司，融合不同的傳統(tǒng)行業(yè)，但是本質(zhì)上它是個(gè)自媒體。如果你想破市場(chǎng)的局，想要獲取新能力，就要跨界融合。

樂視的戰(zhàn)略似乎讓很多人無法看懂，甚至很多人會(huì)認(rèn)為賈躍亭的做法有著極大冒險(xiǎn)的成分，這種擔(dān)心不無道理。不過，如果可以更換一個(gè)視角去看，不適用的也許是對(duì)原有行業(yè)邊界的認(rèn)識(shí)，如果打破邊界去看，或者可以理解。不要把樂視界定在娛樂行業(yè)，或者傳媒行業(yè)，或者內(nèi)容提供商，或者硬件提供商，也許這些都不是樂視的邊界，因?yàn)檫@些行業(yè)的邊界都被打破了，形成了一個(gè)全新的網(wǎng)絡(luò)，樂視稱之為“生態(tài)網(wǎng)戰(zhàn)略”，這是一個(gè)描述，但也是一個(gè)事實(shí)，一種更加融合的趨勢(shì)，會(huì)讓很多行業(yè)相互滲透，才會(huì)有具有成長(zhǎng)的可能。

在2015年之前，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞著結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)、淘汰落后產(chǎn)能和組織內(nèi)部激活展開，這些活動(dòng)可以解決企業(yè)所面對(duì)的挑戰(zhàn)。但是2016年市場(chǎng)發(fā)生了全新的變化，其特點(diǎn)是：所有的行業(yè)都在質(zhì)變不是量變，都需要找到行業(yè)的新屬性，這一點(diǎn)甚至包括新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。行業(yè)認(rèn)知已經(jīng)徹底改變，這個(gè)變化請(qǐng)大家一定要非常清楚地理解，這個(gè)變化里面所蘊(yùn)含的關(guān)鍵點(diǎn)，就是對(duì)每個(gè)行業(yè)的認(rèn)知不能再以經(jīng)驗(yàn)來判斷，每個(gè)行業(yè)都在一個(gè)全新的發(fā)展模式中。

2.1.2生產(chǎn)者與消費(fèi)者的邊界被打破

最近一個(gè)非常吸引人的話題就是“眾籌”。楊勇和易輝等人所實(shí)踐的眾籌模式，吸引了很多人參加，在這個(gè)過程中，互助保險(xiǎn)、人才IPO等創(chuàng)新模式的出現(xiàn)，使我開始體會(huì)到生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間角色滲透與互換的特征，更深地感知到兩者之間界限打破所帶來的全新變化，令人欣喜又恐慌。在了解和參與眾籌的過程中，發(fā)現(xiàn)這種模式最大的生命力在于：生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，消費(fèi)者也是生產(chǎn)者，這種雙重的角色定位幫助其商業(yè)模式本身具有了可持續(xù)性。

Uber把個(gè)人車輛的閑置時(shí)間利用起來，讓私家車主也可以轉(zhuǎn)變?yōu)榻煌ㄋ緳C(jī)，在消費(fèi)者和生產(chǎn)者彼此角色的輪換中，持續(xù)的需求與供給不斷被創(chuàng)造出來。短短幾年時(shí)間，Uber便成長(zhǎng)為全球最大的“出租車”公司。無獨(dú)有偶，Airbnb也在共享模式的推動(dòng)下成為世界客房數(shù)最多的“酒店”。消費(fèi)者也會(huì)成為生產(chǎn)者，這樣的組織會(huì)具有強(qiáng)大的生命力，Uber和Airbnb們正是這樣的模式，才讓他們具有了無法想象的魅力。

2.1.3企業(yè)的組織邊界被打破

今天的企業(yè)較之互聯(lián)時(shí)代之前的企業(yè)，最大的不同就是要具有彈性，組織需要不斷調(diào)整自己，不斷尋找與變化共舞的機(jī)會(huì)，甚至超越變化的能力；通過建立組織壁壘獲得競(jìng)爭(zhēng)力的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結(jié)構(gòu)，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更融入環(huán)境。

“新希望六和”在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略，選擇打開組織平臺(tái)，無論是內(nèi)部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助這家企業(yè)獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)?！靶孪Ｍ汀辈辉儆谩皞鹘y(tǒng)”或“新興”的標(biāo)簽來看待各行各業(yè)，從某種意義來說，每個(gè)行業(yè)都需要具有互聯(lián)網(wǎng)的特征，都需要具備連接和分享的能力。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，與生物基因科技公司、原材料供應(yīng)商、食品公司進(jìn)行合作；在內(nèi)部，實(shí)行產(chǎn)銷分離，設(shè)立創(chuàng)新平臺(tái)，打造針對(duì)養(yǎng)殖戶的技術(shù)、金融服務(wù)能力；在食品終端，我們與電商平臺(tái)、終端食品品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些新能力的獲得都是建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)它們也向全行業(yè)開放。這一切行動(dòng)有效地幫助了“新希望六和”從生產(chǎn)商向以用戶為導(dǎo)向的農(nóng)牧業(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型。今天的“新希望六和”已經(jīng)具有了開放的屬性以及平臺(tái)的屬性，打開組織邊界，激活內(nèi)部員工的創(chuàng)造力，更重要的是因?yàn)椴粩嘧兏锱c轉(zhuǎn)型，不斷打破內(nèi)外部邊界，讓這家傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)具有了全新的能力，以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化以及顧客價(jià)值創(chuàng)造的需求。

行業(yè)邊界、企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費(fèi)者邊界的打破，這已經(jīng)不再是一種趨勢(shì)而是一種現(xiàn)實(shí)?！镀脚_(tái)領(lǐng)導(dǎo)》的作者提出了有關(guān)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)的概念：“我們所說的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)，是指以推動(dòng)自身行業(yè)創(chuàng)新為目標(biāo)的公司?！薄皼]有哪個(gè)公司可以獲得一個(gè)市場(chǎng)中所有的創(chuàng)新能力，特別是當(dāng)需要?jiǎng)?chuàng)新的工具和知識(shí)比以往要更加廣泛的時(shí)候。結(jié)果，在我們了解的平臺(tái)當(dāng)中，首先創(chuàng)建最基本的應(yīng)用產(chǎn)品，然后再為新一代產(chǎn)品創(chuàng)建補(bǔ)足品。不管怎樣，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)和補(bǔ)足品創(chuàng)新者具有很強(qiáng)的合作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄兟?lián)合起來的創(chuàng)新成果，可以為行業(yè)每一個(gè)參與者提高潛在收益?！逼髽I(yè)管理者理解了環(huán)境變化的幾個(gè)根本特征，就需要用產(chǎn)業(yè)再造的邏輯去看每個(gè)行業(yè)，而不能依賴于自己的經(jīng)驗(yàn)。

2.2 認(rèn)識(shí)未知而非經(jīng)驗(yàn)傳承

2013～2016三年間，我走到前端去承擔(dān)一個(gè)大型農(nóng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)過程中，讓我最為深刻的感受就是無法再用傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)來理解農(nóng)業(yè)，持續(xù)深入到這個(gè)行業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)不得不面對(duì)再造的問題，它已經(jīng)不再是一個(gè)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的概念。以往想到農(nóng)業(yè)的時(shí)候，可能會(huì)想到農(nóng)村、農(nóng)民、土地，會(huì)想到種子，會(huì)想到養(yǎng)殖和種植的環(huán)境?，F(xiàn)在的農(nóng)業(yè)加了三個(gè)要素：金融、數(shù)據(jù)、信息。金融為紐帶，數(shù)據(jù)為支撐，實(shí)現(xiàn)信息閉環(huán)；用農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)、農(nóng)村金融以及農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)把農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的全過程進(jìn)行了再造。這一切與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的運(yùn)營邏輯完全不一樣。而整個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從種子開始一直到最后消費(fèi)者端，全過程都被改造了。

“互聯(lián)網(wǎng)+”給農(nóng)業(yè)帶來了前所未有的新屬性，在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中最重要的四個(gè)環(huán)節(jié)，都因此發(fā)生了根本性的變化。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)生產(chǎn)。生產(chǎn)過程變成精準(zhǔn)生產(chǎn)，因?yàn)橥恋?、環(huán)保以及空氣等等因素都有了很大的改變，如何減少占用和污染成為關(guān)鍵影響因素，這實(shí)際上等于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程的做法完全改變。在經(jīng)營環(huán)節(jié)上，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈。對(duì)經(jīng)營的理解不再單純是成本的改變，在經(jīng)營的概念上更多的是農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈；農(nóng)業(yè)企業(yè)也和其他制造企業(yè)一樣，未來最大的屬性是供應(yīng)屬性；農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)必須實(shí)現(xiàn)扁平化、透明化、公平化；必須真正能與消費(fèi)者對(duì)接和理解。從農(nóng)業(yè)管理環(huán)節(jié)上來講也變了，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全過程的高效和透明，你必須讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品是怎么生長(zhǎng)的。在信息服務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)便捷化、個(gè)性化。這四個(gè)核心環(huán)節(jié)的改變，改變了整個(gè)農(nóng)業(yè)行業(yè)。

因?yàn)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，使得農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的六個(gè)關(guān)鍵要素都發(fā)生了改變，農(nóng)民已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民，同樣理解另外五個(gè)核心要素，資本、市場(chǎng)、技術(shù)、制度、土地，這些要素都改變了。以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)做例子，只想告訴大家，沒有一個(gè)行業(yè)會(huì)按原來的邏輯去發(fā)展，其核心原因不僅僅在于技術(shù)改變，還在于消費(fèi)端也改變了。

今天的管理者需要有認(rèn)知未知的能力，而不是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的傳承。因此，組織管理所要解決的，就是如何讓組織具有面向未來的能力，而不是傳承經(jīng)驗(yàn)的能力。很多時(shí)候人們談互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊、談變化的巨大影響、談創(chuàng)新的必要性，這些都是重要的改變，但是真正要改變的是對(duì)發(fā)展邏輯的認(rèn)識(shí)。發(fā)展邏輯的改變，使得人們對(duì)能力、資源的要求也隨之改變，這是一個(gè)非常大的調(diào)整。這個(gè)調(diào)整會(huì)帶來兩個(gè)明顯的未知：一個(gè)是你根本不知道誰是你的對(duì)手；另一個(gè)是不同人組合帶來全新的變化是你無法預(yù)知的。所以對(duì)管理者來講，這是一個(gè)需要從根本上改變自己、改變組織的要求。

懷特海的《教育的目的》一書中很多觀點(diǎn)給我以啟發(fā)，他在書中闡述了智力發(fā)展的節(jié)奏特點(diǎn),浪漫、精確和綜合運(yùn)用，自始至終地存在。第一個(gè)階段是對(duì)浪漫的想象，這個(gè)很重要，激發(fā)想象力和創(chuàng)造力。第二階段是對(duì)精確的認(rèn)識(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)，通過精確的知識(shí)細(xì)節(jié)進(jìn)而領(lǐng)悟原理。第三個(gè)階段就是綜合運(yùn)用，要能夠綜合運(yùn)用知識(shí)。我借用懷海特的這些觀點(diǎn)，來理解今天的綜合運(yùn)用——應(yīng)該是對(duì)未知認(rèn)知的能力，而不是依靠經(jīng)驗(yàn)。

3 激活個(gè)體與組織賦能

在《激活個(gè)體：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織管理新范式》一書中，我強(qiáng)調(diào)需要激活個(gè)體，組織才有可能具有創(chuàng)造力，一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心。從個(gè)體的視角看，對(duì)于激活個(gè)體而言，組織需要具有新屬性，這些新屬性包括平臺(tái)性、開放性、協(xié)同性和幸福感，組織以員工為核心構(gòu)建一個(gè)共同的價(jià)值共享系統(tǒng)，為個(gè)體實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造提供機(jī)會(huì)與條件。

不確定性成為常態(tài)，駕馭不確定性成為組織管理的核心挑戰(zhàn)，在這樣的環(huán)境下，每一個(gè)企業(yè)都需要因應(yīng)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)，動(dòng)態(tài)構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，組織管理在激活個(gè)體的基礎(chǔ)上，還需要具有駕馭不確定性的能力，這就需要回答如何構(gòu)建管理新范式中“價(jià)值共享系統(tǒng)”的問題，需要從管理運(yùn)行的邏輯、分工法則、協(xié)作體系、到柔性化程度幾個(gè)方面都作出根本性的改變，其核心是組織轉(zhuǎn)換自己的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能。所以，如何激活組織，打造價(jià)值共享系統(tǒng)，為個(gè)體賦能，成為組織管理的新內(nèi)涵。

3.1 效率來自于協(xié)同而非分工

自從泰勒的《科學(xué)管理原理》面市，管理成為科學(xué)并被廣泛運(yùn)用到企業(yè)及各個(gè)領(lǐng)域，由此而演變發(fā)展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡(luò)延展開來，為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強(qiáng)化，用分工所獲得的相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任體系進(jìn)而又推進(jìn)了績(jī)效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。但是，互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加，人們?cè)絹碓接X得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”?！邦嵏残詣?chuàng)新概念”幾乎每一天都在發(fā)生，企業(yè)已經(jīng)不能夠僅從行業(yè)或者企業(yè)自身的視角來理解環(huán)境，而需要理解創(chuàng)造本身的特性以引導(dǎo)自己的戰(zhàn)略。2016年的英國公投，其結(jié)果是“脫歐派”成功；2016年的美國大選落幕，其結(jié)果是特朗普勝選，這兩個(gè)結(jié)果顛覆了大部分人的判斷，引發(fā)了人們廣泛的思考和爭(zhēng)論。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，一切都在重構(gòu)之中，認(rèn)知重構(gòu)，價(jià)值重構(gòu)，思維重構(gòu)。這些重構(gòu)無疑需要一個(gè)更加廣泛的視野，更加互動(dòng)的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局，這更類似于一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯，復(fù)雜、多元、自組織以及演進(jìn)與共生。所以，我們會(huì)看到一個(gè)與之前完全不一樣的情形出現(xiàn)，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協(xié)同，因而要求組織具備一些新能力：“強(qiáng)鏈接”能力、構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)以及形成共生邏輯。

3.1.1組織的“強(qiáng)鏈接”

組織系統(tǒng)中，技術(shù)帶來的互聯(lián)互通所生成的最大影響是，組織生存在一個(gè)無限“鏈接”的空間中，在無限鏈接的空間里，企業(yè)內(nèi)部必須是開放的、社區(qū)化的組織形態(tài)，而在企業(yè)外部則表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價(jià)值共同體，其基本特性是：企業(yè)內(nèi)部多元分工，顧客與企業(yè)之間多向互動(dòng)；價(jià)值網(wǎng)里每一企業(yè)的角色都隨著消費(fèi)需求而變，并在不同價(jià)值網(wǎng)里扮演多樣化的角色；價(jià)值網(wǎng)里各角色之間的關(guān)系是“超鏈接”和松散耦合的關(guān)系，已經(jīng)不再是管控與命令式的關(guān)系。

在以互聯(lián)技術(shù)為特點(diǎn)的商業(yè)環(huán)境下，隨著網(wǎng)狀協(xié)同運(yùn)作邏輯的持續(xù)演繹與擴(kuò)散，企業(yè)的商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間的協(xié)同模式，企業(yè)與顧客之間的協(xié)同模式，以及個(gè)人的工作和生活又將會(huì)作出什么樣的改變呢？正如前面所言，任何行業(yè)都將被重新定義，大家所熟悉的商業(yè)模式及管理模式也將被重新定義，這意味著，組織從一個(gè)線性、確定的世界，走向一個(gè)非線性、不確定的世界，柔性化將是以互聯(lián)技術(shù)為特點(diǎn)的商業(yè)時(shí)代最突出的特質(zhì)。人們不再滿足于獲得產(chǎn)品，不再滿足于原有的供應(yīng)鏈模式，相反，人們需要介入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、甚至交付的全過程中，以銷定產(chǎn)，C2B模式會(huì)成為滿足人們需求的一種趨勢(shì)；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的模式，也會(huì)從線性、固化的供應(yīng)鏈，向著柔性的協(xié)同價(jià)值共同體不斷演化，這一切都要求組織具有一種新的適應(yīng)能力——“強(qiáng)鏈接”能力。

面向消費(fèi)者，真正實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心，提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，是很多企業(yè)長(zhǎng)久以來的夢(mèng)想。在今天，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)以及IT技術(shù)，使得夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)條件已經(jīng)具備。2016年阿里巴巴“雙11”的數(shù)據(jù)變化，讓人們?cè)僖淮慰吹狡髽I(yè)與顧客之間強(qiáng)“鏈接”以及組織柔性的魅力。這些快速迭代的數(shù)字，已經(jīng)不再僅僅是在談?wù)撲N售額過千億的規(guī)模，而是讓人們認(rèn)知到消費(fèi)者的力量。企業(yè)與顧客之間，如果找不到一個(gè)合適的交互途徑，顧客完全可以重新定義企業(yè)，重新定義行業(yè)。在淘寶、蘋果AppStore、Facebook社交網(wǎng)絡(luò)等云平臺(tái)上，消費(fèi)者已經(jīng)是積極能動(dòng)、有能力、有判斷、有選擇的“鏈接”價(jià)值共創(chuàng)者，他們的需求不斷被激發(fā)出來，他們的參與能力也不斷被釋放出來，面對(duì)這樣的消費(fèi)群體，企業(yè)需要足夠的強(qiáng)鏈接能力，方可與其共處。

3.1.2柔性價(jià)值網(wǎng)

一直以來，如何提高供應(yīng)效率，如何讓供應(yīng)與消費(fèi)者之間形成契合，真正發(fā)揮供應(yīng)鏈的價(jià)值并讓消費(fèi)者感知到，是工業(yè)時(shí)代最為富于挑戰(zhàn)的一個(gè)話題。在我所做的長(zhǎng)達(dá)20年的中國領(lǐng)先企業(yè)研究過程中，協(xié)同供應(yīng)以快速響應(yīng)市場(chǎng)和顧客，是一家企業(yè)能否領(lǐng)先的根本能力之一。如何獲得供應(yīng)鏈效率，是很多企業(yè)管理者不斷探索的方向，形成高效的供應(yīng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成為人們的共識(shí)。最近幾年來，供應(yīng)鏈管理讓位于價(jià)值網(wǎng)協(xié)同的共識(shí)，促使人們尋找實(shí)現(xiàn)這一共識(shí)的途徑，云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，讓這一共識(shí)有了實(shí)現(xiàn)的可能。數(shù)據(jù)的共享/交換，極大地提高了消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與企業(yè)之間，以及企業(yè)之間的協(xié)作效率。“新希望六和”基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建的“豬福達(dá)”平臺(tái)，正是因?yàn)橛谐^40萬戶養(yǎng)殖戶在這個(gè)共同的平臺(tái)上，才使得每一個(gè)養(yǎng)殖戶與消費(fèi)者、與“新希望六和”之間達(dá)成高效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而保證養(yǎng)殖過程可控，并與行業(yè)、市場(chǎng)作出有效的互動(dòng)，進(jìn)而提高養(yǎng)殖戶的價(jià)值回報(bào)。

不久的將來，單向、僵化的供應(yīng)鏈，將不再是企業(yè)間主要的發(fā)展模式，而靈活動(dòng)態(tài)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式將變得越來越普遍并產(chǎn)生良好的成效。這種動(dòng)態(tài)的價(jià)值協(xié)同模式，其典型場(chǎng)景是：以一個(gè)任務(wù)、項(xiàng)目或訂單為中心，快速涌現(xiàn)和聚合一批能夠協(xié)同工作的企業(yè)或個(gè)人，每個(gè)角色都類似于各有專長(zhǎng)的特種兵，任務(wù)完成后參與者迅速消退，臨時(shí)性的“柔性共同體”自動(dòng)解散。按照這個(gè)模式，企業(yè)完全可以以消費(fèi)者為中心，快速組合有效的價(jià)值協(xié)同者，讓不同要素在一個(gè)共同目標(biāo)下工作，并完成這一目標(biāo)。一旦消費(fèi)者新需求出現(xiàn)，同樣可以圍繞著這一新需求，構(gòu)建一個(gè)新價(jià)值網(wǎng)，用新價(jià)值協(xié)同者提供新價(jià)值，這就是構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)。

柔性價(jià)值網(wǎng)能夠不斷聚合出很多新的商業(yè)角色，幫助企業(yè)與消費(fèi)者雙方圍繞個(gè)性化需求，進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通與匹配，使得網(wǎng)狀協(xié)作更具靈活性。比如豬八戒網(wǎng)，自身是B和C之間的中介，典型的產(chǎn)銷合一者，大大小小的服務(wù)商出現(xiàn)，可以讓賣家專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，其他則交由專業(yè)的服務(wù)商去完成。再如中國九大快遞公司針對(duì)天貓平臺(tái)定制了多項(xiàng)專屬服務(wù)。正是這些協(xié)同價(jià)值網(wǎng)的出現(xiàn)，使得為顧客創(chuàng)造新價(jià)值的商業(yè)模式具有強(qiáng)大魅力。

3.1.3共生邏輯

正如前面對(duì)經(jīng)營環(huán)境判斷的那樣，無論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是行業(yè)邊界，都已經(jīng)變得越來越模糊。對(duì)于企業(yè)而言，需要擁有一種能力，連接上下游的合作伙伴，連接相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，還需要和其他產(chǎn)業(yè)、資本、顧客組合在一個(gè)共同生長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)中，這由“共生邏輯”統(tǒng)和而成。微信是一個(gè)好的例子，它所構(gòu)建的共生邏輯，連接了相關(guān)與不相關(guān)的合作伙伴，連接了一個(gè)又一個(gè)個(gè)體，讓全新的生活以及共生的意義被創(chuàng)造出來。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長(zhǎng)。所以，無論企業(yè)目前處在什么階段，什么位置，形成共生邏輯都是一個(gè)必要的選擇。共生邏輯與價(jià)值鏈(產(chǎn)業(yè)鏈)之間的根本區(qū)別是，前者注重共同成長(zhǎng)設(shè)計(jì)，后者注重價(jià)值分配。在一個(gè)重新定義價(jià)值的環(huán)境下，分配價(jià)值的可能性變得越來越小，只有成長(zhǎng)才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，也才有可能帶來價(jià)值共享的可能。

伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點(diǎn)，它們都是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分。而且，除非公司承認(rèn)自己與其他‘物種’——包括顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學(xué)以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)——是互相依存的，否則將越來越難以存活?！逼髽I(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個(gè)人結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)”。處在這樣一個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須能夠整合這一切，無疑需要開放、整合創(chuàng)新的組織管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境作出協(xié)同，使企業(yè)能夠組合到新的成本結(jié)構(gòu)、不同的價(jià)值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問我，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去，我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。

3.2 激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非考核績(jī)效

3.2.1做出來的是天才，做不出來的是人才

2016年12月29日與華為創(chuàng)始人任正非交流對(duì)話的內(nèi)容曾引發(fā)廣泛關(guān)注，交流從姚老師談他一個(gè)朋友新近從一家跨國企業(yè)進(jìn)入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術(shù)專家，他覺得最開心的是，華為對(duì)他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關(guān)注“這樣的管理方式，會(huì)否得不到研發(fā)結(jié)果？”

任正非說，在華為，研發(fā)創(chuàng)新做出來的是天才，做不出來的是人才。華為的容錯(cuò)率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯(cuò)誤，要給時(shí)間和空間讓研究人員安心去做?？蒲斜緛砭褪窃囧e(cuò)的過程，沒有試錯(cuò)哪會(huì)有創(chuàng)新？創(chuàng)新本來就是不容易的事情，如果每次創(chuàng)新都會(huì)成功，那也就不是創(chuàng)新了。我們鼓勵(lì)創(chuàng)新，就要接納創(chuàng)新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯(cuò)，就淘汰和被貼上標(biāo)簽，就不會(huì)有人敢去創(chuàng)新。華為會(huì)包容創(chuàng)新上的失敗，不會(huì)因?yàn)槭《穸ù蠹摇?/p>

如果寬容失敗，是否在創(chuàng)新上的嘗試太過發(fā)散呢？任先生回答說不會(huì)。華為是一個(gè)有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上作出的選擇，由戰(zhàn)略作出界定。

這個(gè)過程，可以用兩組數(shù)據(jù)來說明。據(jù)了解，華為2016年研發(fā)投入120億美元。其中，30億美元用于研究創(chuàng)新，2萬人團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)金錢變知識(shí)的過程，這個(gè)過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識(shí)；90億美元用于確定性開發(fā)，6萬人團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)知識(shí)變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。

華為認(rèn)為，做產(chǎn)品不能投機(jī)，必須目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，投資一些不能立竿見影的項(xiàng)目，但是也不能漫無目的地投資。比如在2008年就決定投資做芯片，看華為資料了解到，當(dāng)時(shí)一位高管對(duì)團(tuán)隊(duì)說，“可能我的任期內(nèi)是見不著這枚芯片上市的，但是為了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力還是要投資?！惫?，到了2011年底這枚芯片才研發(fā)出來。

很多企業(yè)無法解決短期與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡問題，任正非的“金錢變知識(shí)，知識(shí)變金錢”邏輯，可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機(jī)會(huì)主義，一定要有長(zhǎng)期的投入，不要只關(guān)注眼前的競(jìng)爭(zhēng)，做到這一點(diǎn)則需要企業(yè)內(nèi)部形成一種戰(zhàn)略共識(shí)、長(zhǎng)期觀念以及價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，如果僅僅是考核當(dāng)期績(jī)效，很難獲得持續(xù)的創(chuàng)造力。

3.2.2人人都是自己的CEO

“有尊嚴(yán)地放手吧！”這是《失控》這本書給予我最大幫助的一句話。很多時(shí)候，我們無法放棄過去的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，總是認(rèn)為已經(jīng)具有的能力是一種核心能力，這本書無疑從一個(gè)全新的角度，讓我們好好地認(rèn)知自己與改變的環(huán)境。這本約20年前出版的書，在今天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中得到了出人意料的熱烈響應(yīng)，很大程度上是因?yàn)檫@本書給了一種暗示：不必困惑于互聯(lián)網(wǎng)帶來的復(fù)雜格局，自然界的很多生態(tài)系統(tǒng)同樣沒有自上而下的管理體系，同樣可以實(shí)現(xiàn)秩序。

2004年，哈佛商學(xué)院企業(yè)專家馬克·英西蒂和羅伊·萊維恩經(jīng)過10多年的跟蹤研究，合著出版了《關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：新型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性意味著什么》一書，指出同自然界的生態(tài)系統(tǒng)一樣，商業(yè)界也存在著自己獨(dú)特的生態(tài)系統(tǒng)，該思想對(duì)企業(yè)營銷創(chuàng)新進(jìn)一步產(chǎn)生了積極的刺激作用。

生物學(xué)對(duì)“共生”的概念是這樣描述的：共生是生物在長(zhǎng)期進(jìn)化過程中，逐漸與其他生物走向聯(lián)合，共同適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的一種生物與生物之間的相互關(guān)系。共生，既具有組織過程的一般特征，又具有共生過程的獨(dú)特性。它不是共生單元之間的相互排斥，而是相互激勵(lì)中共同合作進(jìn)化?！枪采慌懦飧?jìng)爭(zhēng)，它不是自身性質(zhì)和狀態(tài)的摒棄，而是通過合作性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)單元之間的相互合作和相互促進(jìn)。這種競(jìng)爭(zhēng)是通過共生單元之間功能的重新分工定位與合作實(shí)現(xiàn)的。這段闡述，不僅概括了共生作為一種生物現(xiàn)象的本質(zhì)特征，也對(duì)在人類社會(huì)生活中解讀共生現(xiàn)象，指導(dǎo)共生行為，提供了標(biāo)準(zhǔn)和指針。

日本稻盛和夫運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式，創(chuàng)造了經(jīng)營上的神話；美國全食超市的發(fā)展也給出例證；中國有海爾“人人是創(chuàng)客”的組織變革實(shí)踐，把6萬多名員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)的2 000多個(gè)自主經(jīng)營體，并使每一個(gè)經(jīng)營體就像一家自主經(jīng)營的公司，讓每個(gè)人變成自己的CEO。這些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐表明，今天企業(yè)的發(fā)展需要遵循“共生”的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨(dú)立個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造。

價(jià)值創(chuàng)造在組織管理中是根本性的追求，組織管理的核心命題是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。在大部分的組織管理中，人們之所以關(guān)注績(jī)效考核，是緣于把績(jī)效考核等同于價(jià)值創(chuàng)造。在無法界定個(gè)人價(jià)值，或者組織價(jià)值大于個(gè)人價(jià)值時(shí)，績(jī)效考核無疑是一個(gè)有效的管理方式。但是同樣需要關(guān)注的是，績(jī)效并不等同于價(jià)值創(chuàng)造，有些時(shí)候，績(jī)效考核恰恰是扼殺價(jià)值創(chuàng)造的手段。當(dāng)人們習(xí)慣于績(jī)效考核時(shí)，往往會(huì)滿足于靜態(tài)地工作，滿足于完成指標(biāo)，不會(huì)主動(dòng)去與顧客關(guān)聯(lián)，注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部而不是外部；更可怕的是，績(jī)效考核會(huì)養(yǎng)成滿足現(xiàn)狀的習(xí)慣，沒有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，不愿意作出超值貢獻(xiàn)，形成一種非增長(zhǎng)型的組織思維慣性，也許是在這個(gè)意義上，一些企業(yè)提出“去KPI”，是有道理的。記住，重要的不是績(jī)效考核，重要的是價(jià)值創(chuàng)造。

3.3 新文化

自從文化被發(fā)現(xiàn)對(duì)各種組織的過程能產(chǎn)生影響這一事實(shí)之后，管理者很想知道文化在何種條件下可以成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源，為了讓組織文化提供持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，巴尼建議了三個(gè)條件：第一，組織文化必須有價(jià)值；第二，組織文化必須是稀有的；第三，這種文化還必須是難以模仿的。企業(yè)文化的本質(zhì)是行為習(xí)慣而非概念，當(dāng)文化從理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)文化才能奏效。

作為組織文化的核心，價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)滿足上述所有要求并成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。無疑，價(jià)值觀本身非常重要，這是為什么很多企業(yè)都在模仿成功企業(yè)來構(gòu)建價(jià)值觀的原因。但事實(shí)上，很多公司誤解了這些成功公司的秘密，并且高估了價(jià)值觀本身的功能，甚至一部分管理者相信價(jià)值觀可以自動(dòng)轉(zhuǎn)化成為生產(chǎn)力。表面上看很多中國企業(yè)都有偉大的價(jià)值觀，但這些企業(yè)中僅有少數(shù)是成功的。價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績(jī)效不僅僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理，事實(shí)上，是價(jià)值觀的管理而不是價(jià)值觀本身令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，且構(gòu)成了組織真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)邏輯很像一句格言：每個(gè)人都知道成功的方法，但只有少數(shù)人能真正去做。

4 激活組織的七項(xiàng)工作

超過20年的《組織行為學(xué)》的教學(xué)和研究，讓我更深地感受到，讓組織運(yùn)作更有效是組織行為學(xué)潛在或明顯的目標(biāo)，組織有效性是組織行為學(xué)研究最終的“因變量”。雖然不同理論所使用的標(biāo)簽存在差異——組織績(jī)效、成功、優(yōu)秀、健康、卓越等等，但它們最終都是為了使組織運(yùn)作得更有效而提出各種模型和建議。

關(guān)于組織的有效性，總是讓我對(duì)組織的能效有著敬畏之心，在組織與個(gè)體之間價(jià)值互動(dòng)之中，一方面承認(rèn)個(gè)體價(jià)值崛起，個(gè)體更加自主與自由；另一方面也更深地理解到個(gè)體需要在一個(gè)組織平臺(tái)上工作，否則個(gè)體價(jià)值無法得到真正釋放。組織有效性的四個(gè)觀點(diǎn)會(huì)給大家理解這一點(diǎn)帶來幫助。

(1)組織有效性之開放系統(tǒng)觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)是思考組織最早和最為基礎(chǔ)的理論，其他有關(guān)組織績(jī)效的主要觀點(diǎn)都是在此理論基礎(chǔ)上的拓展。開放性系統(tǒng)觀點(diǎn)把組織當(dāng)作生存于外部環(huán)境之下的一個(gè)復(fù)雜有機(jī)體。作為開放系統(tǒng)，組織依賴外部環(huán)境獲取資源，包括原材料、勞動(dòng)力、資金、設(shè)備和信息等，還包括了規(guī)則和社會(huì)期望，如法律、文化等，這些都決定了組織應(yīng)該如何運(yùn)作。一些環(huán)境資源(如原材料)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出并被輸送到外部環(huán)境中，而其他資源(如勞動(dòng)力與設(shè)備)則在轉(zhuǎn)化過程中成為組織的子系統(tǒng)。組織中有眾多的子系統(tǒng)，諸如部門、團(tuán)隊(duì)、非正式組織、工作流程等等均作為組織中的子系統(tǒng)而存在。開放系統(tǒng)觀點(diǎn)主要包括兩個(gè)核心內(nèi)容:①組織-環(huán)境。根據(jù)開放系統(tǒng)的觀點(diǎn)，當(dāng)組織能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境時(shí)，組織是有效的;②組織效率。內(nèi)部運(yùn)營的最常見指標(biāo)是組織效率，即投入產(chǎn)出比。成功的組織不僅僅需要高效的轉(zhuǎn)化過程，同時(shí)還需要更多的具有適應(yīng)性與創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)化過程。

(2)組織有效性之組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)。組織學(xué)習(xí)的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是，組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲(chǔ)寶貴知識(shí)的能力。包括兩個(gè)主要部分，第一部分是智力資本。組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)將知識(shí)作為一種資源，這種知識(shí)資源以三種方式存在:人力資本——員工的知識(shí)、技能和能力(被認(rèn)為是具有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的并且不可替代);結(jié)構(gòu)資本——組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)中獲得并保留下來的知識(shí)；關(guān)系資本——組織的商譽(yù)、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關(guān)系。第二部分是組織學(xué)習(xí)與反學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)過程包括知識(shí)獲取、知識(shí)分享、知識(shí)運(yùn)用及知識(shí)存儲(chǔ)。為了維持智力資本，組織需要留住知識(shí)型員工，并將知識(shí)系統(tǒng)地傳遞給其他員工，最后將知識(shí)轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)資本。組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)不僅指出高效的組織需要學(xué)習(xí)，而且還指出組織必須拋棄一些不合時(shí)宜的行為慣例和模式。組織反學(xué)習(xí)使得組織能夠刪除無附加價(jià)值的、可能降低組織效率的知識(shí)，包括調(diào)整功能失調(diào)的政策、程序，或者改變態(tài)度等。

(3)組織有效性之高績(jī)效工作實(shí)踐觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)與組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)相似，高績(jī)效工作實(shí)踐的基本觀點(diǎn)是人力資本，即員工擁有的能力是組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源。高績(jī)效工作實(shí)踐觀點(diǎn)最顯著的特征是，它試圖確定系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)中一系列具體的“子系統(tǒng)”，而這些子系統(tǒng)能夠從人力資本中產(chǎn)生最大的價(jià)值。研究者已經(jīng)證實(shí)了四種有助于提高績(jī)效的工作實(shí)踐：?jiǎn)T工參與、工作自治、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和員工能力開發(fā)。

(4)組織有效性之利益相關(guān)者觀點(diǎn)。當(dāng)組織考慮到影響組織目標(biāo)和行動(dòng)，或者被組織目標(biāo)和行動(dòng)影響的個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或其他實(shí)體的需求時(shí)，它就會(huì)變得更加有效。利益相關(guān)者觀點(diǎn)的一個(gè)最大的好處就在于：它思考組織有效性時(shí)考慮了價(jià)值觀、倫理和企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

從組織有效性的四個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)踐和優(yōu)秀企業(yè)案例研究，在我看來，一個(gè)能夠讓個(gè)體價(jià)值最大化的組織管理，需要作出很多根本性的改變，其中最重要的是七個(gè)方面的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績(jī)效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色，這些改變是激活組織的核心工作，我定義為激活組織的七項(xiàng)工作。

4.1 第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等多種不同的形式，但它們都是由按職能劃分的不同部門所組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式。這是因?yàn)檫@些組織結(jié)構(gòu)都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提而設(shè)計(jì)的，是工業(yè)經(jīng)濟(jì)特有屬性的體現(xiàn)。以分工為基礎(chǔ)，職責(zé)清晰，角色明確是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的核心特點(diǎn)，也是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，導(dǎo)致今天必須打破平衡，從分工轉(zhuǎn)向協(xié)同，從固化角色轉(zhuǎn)向模糊邊界，從控制成本轉(zhuǎn)向協(xié)同效率，以使個(gè)體得到更能自主創(chuàng)造的空間。打破平衡需要做三件事情，消除結(jié)構(gòu)障礙、劃小單元、無固定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

4.2 第二項(xiàng)工作:基于契約的信任

在華為討論員工與公司關(guān)系問題時(shí)談到了“感恩”這個(gè)詞，在我們的認(rèn)知里，覺得一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，讓員工獲得好收入并能夠不斷成長(zhǎng)，這個(gè)員工應(yīng)該對(duì)公司心懷感恩。想不到任正非不接受這個(gè)觀點(diǎn)，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。

如何建立員工與組織之間的關(guān)系，是組織管理中最為核心的關(guān)系界定。在傳統(tǒng)的組織管理邏輯中，一直強(qiáng)調(diào)員工需要服從組織，需要有對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)的行為，也因?yàn)榇?，克瑞斯·阿吉里斯提出了“阿吉里斯定理”，其定理一直截了?dāng)?shù)卣f：“正式組織的要求和健康個(gè)性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的?！睆摹鞍⒓锼苟ɡ硪弧睂?dǎo)出推論，組織的混亂不安程度與健康個(gè)性的發(fā)展程度、與個(gè)性同組織的不協(xié)調(diào)程度成正比，這一定理闡述了正式組織與個(gè)體健康發(fā)展之間的矛盾。

今天的關(guān)鍵問題是：必須找到正式組織與個(gè)體健康發(fā)展之間的協(xié)調(diào)性，唯有這樣，組織才有機(jī)會(huì)與優(yōu)秀的個(gè)體組合在一起。

4.3 第三項(xiàng)工作:設(shè)立新激勵(lì)

我們處在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代背景下，這個(gè)時(shí)代背景加劇了行業(yè)格局調(diào)整的速度，如果企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)造能力不夠，就會(huì)被快速淘汰，與優(yōu)秀的人在一起成為企業(yè)首要解決的問題。也正是這樣的時(shí)代背景，“合伙人制”成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。公司變成事業(yè)平臺(tái)，人才變身為合伙人，讓人才借助公司平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值與創(chuàng)富夢(mèng)想等等，這一切已經(jīng)越來越多地成為企業(yè)組織發(fā)展的共識(shí)。

萬科周刊發(fā)布《事業(yè)合伙人宣言》；阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴表示：“合伙人制是保證公司保持遠(yuǎn)見、創(chuàng)業(yè)精神而設(shè)立的，是制度上的創(chuàng)新……”;愛爾眼科首創(chuàng)實(shí)施醫(yī)療行業(yè)“合伙人計(jì)劃”；海爾集團(tuán)張瑞敏強(qiáng)調(diào)：“公司平臺(tái)化、員工創(chuàng)新化、用戶個(gè)性化”。從2013年以來，“事業(yè)合伙人”似乎一下子成為很多公司的良丹妙藥，引發(fā)了人們對(duì)這一新的激勵(lì)模式的關(guān)注和追捧。合伙人制度的出現(xiàn)表面上是管理方式的變革，本質(zhì)上是人才觀念的變革，是讓個(gè)體與組織長(zhǎng)期組合在一起，共同生長(zhǎng)，共擔(dān)責(zé)任，共享利益的一個(gè)有效的模式。

4.4 第四項(xiàng)工作:授權(quán)各級(jí)員工

華為創(chuàng)始人任正非先生說：“我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦。我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。”在他看來，組織的力量、眾人的力量是無窮的?！耙苍S是我無能,傻,才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為?！比握窍壬J(rèn)為華為有今日成績(jī)是“十五萬員工，以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。”他對(duì)組織的認(rèn)同已經(jīng)不僅僅是使命感或是責(zé)任感，他沒有將自己放在組織的頂部，他做得更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的整體力量成就華為。

同樣擁有驕人業(yè)績(jī)的碧桂園集團(tuán)，也是把向各級(jí)員工授權(quán)作為驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素之一。在碧桂園的官網(wǎng)上，楊國強(qiáng)主席在2017年元旦致辭中寫道，“有人才才有天下！”2013年，碧桂園擬就一個(gè)“全球30%碩士，70%博士”的新招聘計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃深刻影響楊國強(qiáng)，促使他作了一個(gè)新的決定——啟動(dòng)“未來領(lǐng)袖計(jì)劃”。正是對(duì)人才的關(guān)注與推動(dòng)人才的成長(zhǎng)，碧桂園在2016年創(chuàng)造了銷售收入超過3 000億的業(yè)績(jī)，這是中國地產(chǎn)行業(yè)所罕見的。

授權(quán)給各級(jí)員工，是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要作出兩個(gè)部分的努力：鼓勵(lì)試錯(cuò)行為和打造自組織。

4.5 第五項(xiàng)工作:創(chuàng)造可見績(jī)效

組織如果要經(jīng)受住考驗(yàn)，就是看它能否讓普通人取得成效，在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任?！边@是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價(jià)值的地方。組織有能力讓組織成員應(yīng)對(duì)不確定性，堅(jiān)定成員面對(duì)挑戰(zhàn)的信心。這種信心的來源，不是理念而是可見的績(jī)效，所以組織必須建立起一種如彼得·德魯克先生所倡導(dǎo)的“績(jī)效精神”(spirit of performance)，必須為每一個(gè)組織成員提供獲得績(jī)效的空間，設(shè)計(jì)讓組織成員取得績(jī)效的路徑和方法。讓每個(gè)成員獲得績(jī)效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場(chǎng)，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會(huì)而非問題。

4.6 第六項(xiàng)工作:合作主體的共生系統(tǒng)

顧客、員工、股東是公司核心構(gòu)成要素，這是人們的基本認(rèn)知。今天企業(yè)核心構(gòu)成要素改變了，增加了五個(gè)新的要素：供應(yīng)商、制造商、終端零售商、中間商還有用戶，我把集合所有這些要素的企業(yè)稱為“價(jià)值共同體”?！皟r(jià)值共同體”作為一種新的企業(yè)范式存在，對(duì)企業(yè)管理者的要求也改變了，突出體現(xiàn)在四個(gè)方面：發(fā)展建立與共同體價(jià)值成長(zhǎng)的使命和戰(zhàn)略;采用合作式的商業(yè)流程;獲取有關(guān)顧客、用戶和市場(chǎng)的知識(shí);決定完成使命所需要的工具。達(dá)成這些新要求，組織管理者需要從開放平臺(tái)、構(gòu)建價(jià)值共同體以及建立生態(tài)邏輯三個(gè)方面去努力。

4.7 第七項(xiàng)工作:領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

彼得·德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動(dòng)蕩不定的時(shí)期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來。”面對(duì)巨變時(shí)代的經(jīng)營環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須作出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。在一個(gè)需要向自己挑戰(zhàn)、不斷變革自己的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要有更加重要的引領(lǐng)作用，這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，驅(qū)動(dòng)變革，更重要的是給成

員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。相比較之傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色，領(lǐng)導(dǎo)者需要以全新的角色出現(xiàn)：布道者、設(shè)計(jì)者、伙伴。

在一個(gè)以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)創(chuàng)造的，而是由許多人一起創(chuàng)造的，包括員工、顧客、股份，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值共同體上的所有人。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聚合企業(yè)內(nèi)外部所有的資源、能力，集合大家一起來創(chuàng)造的價(jià)值。

5 結(jié)語

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。