鄭麗芳

（寶鋼集團(tuán)八鋼公司物流分公司）

1 前言

近年來，為應(yīng)對鋼鐵行業(yè)不景氣，許多鋼企采取多舉措降低生產(chǎn)成本。隨著人工等成本不斷上升，單靠降低生產(chǎn)成本獲得利潤是有限的。在企業(yè)內(nèi)部通過挖潛物流業(yè)“第三利潤源”的作用得到凸顯。例如，2014年八鋼年總物流成本約占總銷售收入的21%，國內(nèi)平均水平為18%，與發(fā)達(dá)國家10%的指標(biāo)差距大。2015年初八鋼公司從企業(yè)內(nèi)部管理方面入手，全方位梳理物流管理流程，通過降低物流成本，降低鋼企制造成本，提升銷售利潤空間，實現(xiàn)提質(zhì)增效。

2 八鋼物流管理成本高

2.1 企業(yè)內(nèi)部各子分公司物流功能分散

八鋼規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)鏈長、下屬子分公司多、地域分布廣、管理復(fù)雜。各單元的物流業(yè)務(wù)由子分公司自行管理，各單位對物流成本的計算和控制，都是按本單位的認(rèn)識和理解來進(jìn)行物流成本控制。因物流費用統(tǒng)計口徑、范圍均未統(tǒng)一，這種管理方式分散，由于無法真正掌握實際的物流成本，決策者也很難從現(xiàn)行的會計系統(tǒng)中獲得完整的物流成本數(shù)據(jù)，影響到?jīng)Q策效果。八鋼下屬子分公司無法確切掌握物流成本的構(gòu)成，也較難對企業(yè)物流活動發(fā)生的全部費用做出核算與分析，造成物流成本信息的失真。

2.2 物流管理存在風(fēng)險

各子分公司的物流功能各自為政，在物流服務(wù)商引入、招議標(biāo)、價格、合同、評價、信用、服務(wù)質(zhì)量、安全管理等方面存在較大管理風(fēng)險；在客戶資質(zhì)管理、招議標(biāo)管理、物流價格管理、合同管理、結(jié)算管理各業(yè)務(wù)單元管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不規(guī)范。“大物流”、“大數(shù)據(jù)”效果未得到體現(xiàn)。

沿襲多年的物流管理方式是導(dǎo)致物流成本較高的主要原因，也存在較大的管理風(fēng)險。

3 物流業(yè)務(wù)流程梳理及體系建設(shè)

3.1 集合物流業(yè)務(wù)，扎實推進(jìn)“大物流”工作

（1）持續(xù)推進(jìn)公司整體物流優(yōu)化，整合物流供應(yīng)鏈、降低物流費用。

根據(jù)八鋼公司“大物流”要求，建立了詳實的“大物流”的數(shù)據(jù)流。隨著公司物流專業(yè)化歸口管理，八鋼公司物流負(fù)責(zé)管理八一股份、八鋼公司的物流業(yè)務(wù)，八鋼公司所屬子分公司(增加礦山管理事業(yè)部、焦煤集團(tuán)、金屬制品公司及下屬各子公司、國貿(mào)公司等）物流業(yè)務(wù)全部歸口管理。2017年接收八鋼佳域裝卸運輸部，增加了八鋼佳域公司及下屬各子公司的物流業(yè)務(wù)。

（2）確立物流成本管理模式 確立成本核算運行體系。

全口徑梳理外圍單位的物流業(yè)務(wù)明細(xì)，制定噸鋼物流成本指標(biāo)，對標(biāo)挖潛；對焦煤集團(tuán)、雅礦公司、蒙庫公司、南疆公司、金屬制品公司同口徑對標(biāo)找到運率偏差的異常點，針對性協(xié)同優(yōu)化，降低物流成本；對金屬制品所屬子公司廠內(nèi)物流業(yè)務(wù)招標(biāo)，打破結(jié)算主體不同而造成的物流業(yè)務(wù)分割，將同方向物流資源打包招標(biāo)，實現(xiàn)以量換價；改變結(jié)算方式，包干支付改變?yōu)榘磳嶋H物流業(yè)務(wù)量支付,提高各生產(chǎn)單元降物流費用的內(nèi)動力。

（3）做好成本分析，物流分析系統(tǒng)化。

根據(jù)公司“大物流”推進(jìn)要求，建立了詳實的“大物流”的數(shù)據(jù)流。建立了廠外物流業(yè)務(wù)分析，完善廠內(nèi)物流業(yè)務(wù)分析。每月對成本進(jìn)行動態(tài)分析總結(jié)，找出各個環(huán)節(jié)影響成本的因素，并制定出相應(yīng)的措施，在保安生產(chǎn)的前提下，降低成本。定期推進(jìn)整體物流優(yōu)化開展，在公司領(lǐng)導(dǎo)及各層級關(guān)注下，整體物流成本不斷下降。通過掌握的八鋼公司大物流數(shù)據(jù)及進(jìn)行專業(yè)分析，進(jìn)一步挖潛物流降本空間，在物流業(yè)務(wù)精細(xì)化管理上下功夫。

3.2 降低物流成本的主要措施

3.2.1 物流管理建章立制

八鋼公司物流管理通過建章立制，重點修訂完善《物流服務(wù)商管理辦法》、《承運商評價管理辦法》、《招標(biāo)流程標(biāo)準(zhǔn)》等文件，使各項物流業(yè)務(wù)制度化、嚴(yán)肅化，八鋼公司物流業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2 進(jìn)一步發(fā)揮“招標(biāo)”作用

招標(biāo)是降低企業(yè)運營成本的有效手段。

為多方擴大物流服務(wù)商資源，實現(xiàn)充分競爭，消除獨家壟斷物流業(yè)務(wù)，將原料、鋼產(chǎn)品、廠內(nèi)物流服務(wù)商融合，多方尋找，將有參與意愿、實力較強、資質(zhì)完備的物流服務(wù)商納入儲備庫。同時，借助微信、QQ平臺、八鋼公司外網(wǎng)等媒介公開發(fā)布招標(biāo)公告，運用歐冶物流運幫平臺進(jìn)行網(wǎng)上競價，鼓勵從小線路小業(yè)務(wù)做起，最終達(dá)到效率提升、降低物流成本的目的。如金屬制品公司物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)整體招標(biāo)，僅納入集中管理當(dāng)年降低其廠內(nèi)物流費用近千萬元。

3.2.3 加強物流預(yù)測

多渠道收集、整理各種市場信息，提前做好中長期市場的預(yù)判，加強信息分析和反饋，提高預(yù)判的準(zhǔn)確性，采取策略采購，規(guī)避市場下行風(fēng)險。

3.2.4 細(xì)化物流環(huán)節(jié)

建立入廠大宗原燃料運輸應(yīng)急預(yù)案、價格預(yù)案，并建立相應(yīng)的措施，以期達(dá)到減少資金占用的同時實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

3.2.5 加強物流運輸組織

為降低物流成本，挖掘生產(chǎn)工藝內(nèi)部潛力，要求全體人員全面貫徹“裝、卸、運、存”管控。

（1）規(guī)定原料進(jìn)廠卸車、鋼產(chǎn)品裝車用時標(biāo)準(zhǔn)，予以檢查考核。保證了裝、卸、運環(huán)節(jié)完全受控，確保了運輸任務(wù)的完成。尤其解決了冬季面臨的許多運輸困難。

（2）根據(jù)生產(chǎn)實際情況，自產(chǎn)焦炭及燒結(jié)礦采取不落地原則，從內(nèi)部管理抓起，優(yōu)化生產(chǎn)組織、強化與高爐協(xié)作等多方面入手，降低了燒結(jié)礦落地倒搬費用和落地?fù)p耗。

（3）針對銷售需求的配送至工地等多樣性、差異化、及時性、個性化服務(wù)，要求多批次、多品種情況下實現(xiàn)貨品的快速配送、裝卸，需要物流快速響應(yīng)。

（4）加強異地庫的收料管理，細(xì)化了本部庫的收庫、盤庫管理，打破管理邊界限制，從異地庫入庫、落地、制堆，到裝車出庫、回本部路途監(jiān)控，全流程強化了控制，異地庫庫耗途耗控制較好。

3.3.6 創(chuàng)新思維，全方位多角度成本挖潛

（1）招標(biāo)業(yè)務(wù)策劃：為取得合理經(jīng)濟運價，注重招標(biāo)事前策劃，考慮標(biāo)期、裝載方式、配裝配載、運輸路徑、對流、季節(jié)、管理痛點等維度的需求。

鋼產(chǎn)品汽車代運除集合金屬制品等協(xié)同單位銷售資源外，結(jié)合市場及季節(jié)變化特點，采用季度招標(biāo)；廠內(nèi)本部工序物流，將同方向、同區(qū)域、同類型、同車型資源整合、打包，既減少車輛投入，提高運輸效率，又降低物流費用。例1：廠內(nèi)工序物流業(yè)務(wù)策劃，針對生產(chǎn)節(jié)奏的變化與各生產(chǎn)單元梳理整合物流業(yè)務(wù)，分別按照一座、兩座、三座高爐生產(chǎn)方式進(jìn)行招標(biāo)，物流服務(wù)商有意愿投資購買機械，可吸引物流服務(wù)商參與工藝環(huán)節(jié)優(yōu)化，提出技改措施，提高用車效率，降低物流成本；較長標(biāo)期的穩(wěn)定價格，便于生產(chǎn)單位核算成本加強管控；人員、車輛相對固定，為安全組織生產(chǎn)提供條件，更多精力投放在提高服務(wù)質(zhì)量上。經(jīng)過精心策劃組織，三年標(biāo)期招標(biāo)結(jié)果比上期招標(biāo)月均費用降低20%，且形成了較為完整的廠內(nèi)物流價格體系。

（2）多維度比較價格。梳理每項進(jìn)、出廠線路主輔貨源流向、流量及近幾年價格趨勢、季節(jié)特點，將市場價、鐵路運價、歷史價、競爭對手價、測算成本價多維度比較，為確定物流價格提供充分依據(jù)。

（3）打破獨家壟斷運輸，積極擴充運力資源，充分競爭降低物流運率。

（4）多種運輸形式互補，對鐵路、公路、公鐵聯(lián)運運輸方案進(jìn)行調(diào)研、測算，相互制衡，取得經(jīng)濟運價。

3.3.7 廠內(nèi)物流管理精打細(xì)算

八鋼廠內(nèi)物流成本由原先的窄口徑跟蹤管理改為含物流運輸分公司全部費用成本的全口徑跟蹤、分析、優(yōu)化管理。廠內(nèi)工序物流業(yè)務(wù)，牽頭并與煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠協(xié)同，現(xiàn)場調(diào)研、逐條跟蹤各標(biāo)段內(nèi)業(yè)務(wù)量、設(shè)備投入等，確定定招標(biāo)期業(yè)務(wù)內(nèi)容及業(yè)務(wù)量，結(jié)合煉鐵分公司業(yè)務(wù)變化性強的特點，提出開放式標(biāo)段。形成廠內(nèi)工序物流業(yè)務(wù)大本，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，業(yè)務(wù)界限明晰，減少扯皮推諉提高管理效率。

3.3.8 物流業(yè)務(wù)社會化

在社會物流服務(wù)價格的制定、成本詳盡測算、合同風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)流程上下功夫。為客戶差異化個性需求提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，摸清用戶原有運作模式成本，策劃模擬我方運作最優(yōu)方式，使八鋼效益最大化。

經(jīng)過近幾年全方位降低物流成本、提質(zhì)增效、陽光物流等創(chuàng)新實踐，八鋼公司物流費用降低顯著，2017年噸鋼物流費用控制降低到占總銷售收入的18%以下水平。

4 關(guān)于八鋼物流業(yè)務(wù)的幾點建議

4.1 電子商務(wù)融合物流業(yè)務(wù)

隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展改變了現(xiàn)代物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。鋼鐵企業(yè)物流服務(wù)末端由過去主要面向鋼材分銷商開始轉(zhuǎn)為直接面向終端消費者，面向工地的零散物流需求帶來的物流系統(tǒng)的復(fù)雜性和隨機性。目前八鋼物流現(xiàn)狀和物流信息平臺與電商運營要求差距大：一方面電商采購較零散；另一方面短途配裝業(yè)務(wù)尚未開展。這也是八鋼物流管理努力的方向。

4.2 強化過硬的服務(wù)質(zhì)量

良好的用戶體驗，優(yōu)惠的價格是企業(yè)最終留住客戶并立足于市場的根本。產(chǎn)品質(zhì)量的提升離不開技術(shù)創(chuàng)新，離不開新的技術(shù)、新的解決方案。應(yīng)該更多的專注于自身的核心技術(shù)和優(yōu)勢產(chǎn)品的開發(fā)。

4.3 嘗試多種運營模式

聚合現(xiàn)有資源，拓展社會業(yè)務(wù)，在園區(qū)互聯(lián)網(wǎng)化方面，在總包業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)、金融、汽車后市場、聯(lián)合保險等業(yè)務(wù)上也應(yīng)有所嘗試。

4.4 力爭物流效率全局最優(yōu)

通過公路港平臺生態(tài)的打造為物流企業(yè)賦能，不斷優(yōu)化運力的組織、貨源的組織，同時依托公路港城市物流中心良好的貨物集散管理機制，最終達(dá)到物流效率的全局最優(yōu)。與港口合作，形成公海聯(lián)運，與鐵路局合作，鐵路改革將加速干線網(wǎng)絡(luò)的競爭。公鐵聯(lián)運開辟了合作的機會，企業(yè)內(nèi)部重點在按標(biāo)準(zhǔn)裝卸流程，裝卸有序，減少貨損貨差，做好基礎(chǔ)工作，為實現(xiàn)高效、便捷的物流做好準(zhǔn)備。

5 結(jié)束語

物流業(yè)務(wù)只有服務(wù)好上游客戶，才能提升客戶粘性；只有服務(wù)好下游承運商，才能有穩(wěn)定、低價格、高品質(zhì)的運力。八鋼公司物流集中歸口管理以來，物流降本工作取得了階段性的進(jìn)步。在與兄弟單位對標(biāo)的同時摸索總結(jié)出了與自身實際情況相適應(yīng)的物流管理辦法，物流效率得到了提升，但指標(biāo)與國內(nèi)先進(jìn)水平相比仍有較大差距。今后將繼續(xù)探索運用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的技術(shù)手段，進(jìn)一步降低各工序環(huán)節(jié)物流成本，進(jìn)而降低制造成本。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，大型企業(yè)物流管理模式逐步向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變。物流降本增效是個長期的、堅持不懈的工作，需要物流人共同完成的艱巨任務(wù)，要在生產(chǎn)實踐中不斷摸索、總結(jié)、改進(jìn)，進(jìn)而不斷完善。