譚賀天

摘要： 近年來，隨著進一步與國際接軌，我國工程建設(shè)總承包尤其是EPC總承包市場持續(xù)發(fā)展。相對于傳統(tǒng)建設(shè)模式，在EPC總承包模式下，設(shè)計龍頭的主導(dǎo)優(yōu)勢更為凸顯，直接對項目全過程發(fā)揮著基礎(chǔ)性、引領(lǐng)性和決定性的作用?；贓PC總承包模式下設(shè)計管理與傳統(tǒng)建設(shè)模式下設(shè)計管理的差異，筆者結(jié)合長期以來的工作經(jīng)歷、管理經(jīng)驗和心得體會，對如何更有效的進行EPC總承包項目設(shè)計管理進行探討和論述。

Abstract： In recent years， with further integration with international standards， China's construction general contracting， especially the EPC general contracting market continued to develop. Compared with the traditional construction mode， under the EPC general contracting mode， the predominance of design leader is more prominent， which directly plays a fundamental， leading and decisive role in the entire project. Based on the difference between design management and design management in traditional EPC mode under EPC general contract mode， the author discusses how to design and manage EPC project more effectively with long-term working experience， management experience and experience.

關(guān)鍵詞： EPC總承包；設(shè)計；全過程管理

Key words： EPC general contracting；design；whole process management

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）07-0023-03

1 設(shè)計全過程管理

EPC總承包項目設(shè)計過程主要可分為三個階段，即投標階段、執(zhí)行階段和收尾階段，應(yīng)將設(shè)計作為EPC總承包項目的第一項和最后一項工作，設(shè)計管理貫穿始終。由于各階段設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，應(yīng)堅持以設(shè)計為主導(dǎo)，以設(shè)計管理貫穿項目管理全過程為主線，加強設(shè)計全過程管理。

2 投標階段設(shè)計管理實施要點

①建立完善投標設(shè)計報價程序，確定必選動作（如招標文件評審、設(shè)計報價開工會、報價評審（技術(shù)、商務(wù)）等，必須執(zhí)行程序，并編制紀要文件）和自選動作（視項目具體情況，另行確定）；

②堅持以招標詢價文件為依據(jù)，制定設(shè)計報價計劃，分解工作任務(wù)，落實責任單位和人員，明確完成時限；

③采購、施工、委外相關(guān)人員提前介入，協(xié)同設(shè)計人員根據(jù)項目需求，提前開展設(shè)備、建安預(yù)詢價工作，并草簽協(xié)議；

④確認項目設(shè)計及檢測驗收適用的標準規(guī)范至關(guān)重要；

⑤與業(yè)主技術(shù)交流談判和簽訂技術(shù)附件過程中，堅持合理的設(shè)計標準和考核指標，尤其是自身能力不足或不掌握核心技術(shù)的設(shè)施，務(wù)必與第三方簽訂“背靠背”協(xié)議，避免為后續(xù)實施和驗收埋下隱患；

⑥保證商務(wù)報價和技術(shù)附件相對應(yīng)，密切關(guān)注業(yè)主最新投標須知和相關(guān)澄清文件，嚴格根據(jù)技術(shù)方案報價并制定報價估算表，明確分列額度和比例，避免漏項，更避免在商務(wù)報價上簡單的總額加減；

⑦充分利用公司工程成本信息數(shù)據(jù)庫，對類似項目進行技術(shù)經(jīng)濟指標對比分析和應(yīng)用。

3 執(zhí)行階段設(shè)計管理實施要點

項目執(zhí)行階段設(shè)計管理的核心內(nèi)容是通過設(shè)計策劃、過程控制和管理，使設(shè)計工期、設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計成本之間達到最佳平衡，完成項目總體目標，實現(xiàn)項目相關(guān)方合作共贏。

3.1 設(shè)計策劃

①組織進行主合同解讀，要求各專業(yè)人員研讀、消化合同文件，對相關(guān)異議進一步進行澄清和確認，明確項目設(shè)計范圍、進度、質(zhì)量、費用等相關(guān)要求；

②以合同文件為依據(jù)，制定設(shè)計工作計劃，明確工作內(nèi)容、時間節(jié)點、責任單位和人員，并強化相關(guān)前提條件跟蹤和落實，禁止無計劃開展工作；

③編制項目設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)管理規(guī)定，明確設(shè)計依據(jù)、設(shè)計范圍、設(shè)計原則、適用標準規(guī)范、質(zhì)量保證程序、技術(shù)經(jīng)濟要求、HSE要求、界面接口要求等，對各專業(yè)設(shè)計標準、深度、格式等作出統(tǒng)一規(guī)定；

④召開項目設(shè)計啟動會，對合同文件核心內(nèi)容和關(guān)鍵條款進行宣貫，發(fā)布設(shè)計工作計劃和項目設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)管理規(guī)定等要求，明確項目組織結(jié)構(gòu)及職責分工，確定項目匯報及協(xié)調(diào)程序，并編制會議紀要；

⑤設(shè)計策劃納入設(shè)計管理程序。

3.2 設(shè)計進度控制

①EPC總承包項目的設(shè)計、采購、施工、試運行是相互深度交叉的， 設(shè)計進度計劃的編制、執(zhí)行和控制需充分考慮其相互間的工作銜接。

②采購納入設(shè)計程序，尤其是引進等采購周期長的關(guān)鍵設(shè)備和配套件等，需提前盡早訂貨，并積極催交設(shè)備返資。

③施工需求納入設(shè)計管理，在保證質(zhì)量、安全的前提下，適當“開天窗”設(shè)計，考慮材料清單先行、分批發(fā)圖、階段設(shè)計交底等措施，加強設(shè)計與施工的溝通協(xié)調(diào)，避免窩工。

④設(shè)計、采購、施工協(xié)同編制進度計劃，明確設(shè)備采購方式、采購清單提交節(jié)點、設(shè)備簽約節(jié)點、設(shè)備返資節(jié)點、設(shè)計出圖節(jié)點、設(shè)備到貨節(jié)點和施工安裝節(jié)點，在保證各自合理周期的前提下，局部服從整體，階段服從全過程。endprint

⑤設(shè)計進度計劃發(fā)布后應(yīng)予嚴格執(zhí)行，并加強過程跟蹤檢查，實時進行實績回填、偏差分析和趨勢預(yù)測，必要時提出調(diào)整意見和糾偏措施，并督促實施。

⑥設(shè)計進度納入績效考核評價。

3.3 設(shè)計質(zhì)量控制

①牢牢抓住質(zhì)量管理的兩條主線：一條是堅持以專業(yè)部室為主的縱向技術(shù)管理，認真執(zhí)行專業(yè)三級審核制度；另一條是堅持以項目經(jīng)理為主的橫向技術(shù)管理，認真執(zhí)行設(shè)計評審、會審、會簽和設(shè)計復(fù)查制度。

②緊緊守住設(shè)計輸入和輸出兩道“門”：入門針對業(yè)主設(shè)計基礎(chǔ)資料提交、設(shè)備資料反饋和確認、外部接口資料收集等加強管理，保證設(shè)計原始資料的及時性、準確性和有效性；出門對技術(shù)方案的專業(yè)評審、重大技術(shù)方案的公司評審等嚴格把關(guān)，保證方案可靠、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理。

③重大、復(fù)雜EPC總承包項目，增加施工圖方案設(shè)計階段，尤其是土建、能介管線施工圖方案，專項審查后作為施工圖設(shè)計依據(jù)。

④將可施工性、調(diào)試及操作需求融入設(shè)計過程，必要時邀請施工、調(diào)試及操作專業(yè)人員參與設(shè)計策劃和設(shè)計評審。

⑤加強設(shè)計接口管理，按工程整體列出各系統(tǒng)、各專業(yè)的設(shè)計接口表，全面梳理項目總體與單元、單元與單元之間，工藝、設(shè)備、公用、土建、總圖等相互之間設(shè)計界面和接口，并實施接口確認。

⑥加強設(shè)計復(fù)查工作，制定復(fù)查計劃，明確復(fù)查重點，即：查合同、標準、規(guī)范等的執(zhí)行情況；查設(shè)計條件、接口關(guān)系；查錯、漏、碰、缺；查“開天窗”設(shè)計閉環(huán)等。設(shè)計復(fù)查工作力求主動、及時、細致，盡量減少小問題，堅決杜絕大事故，將隱患消除在實施前。

⑦堅持設(shè)計變更“四項基本原則”：1）凡不改不能順利投產(chǎn)或不能確保產(chǎn)品質(zhì)量，要出重大事故的，必須改；2）屬于錦上添花或從局部看合理但從整體看欠妥的，不修改；3）確有必要修改，應(yīng)盡量早改少改；4）所有修改必須履行變更程序。

⑧組織設(shè)計質(zhì)量現(xiàn)場巡查和專項檢查，召開設(shè)計質(zhì)量例會，宣貫設(shè)計質(zhì)量管控措施和具體要求，剖析設(shè)計質(zhì)量案例，舉一反三。

⑨設(shè)計質(zhì)量納入績效考核評價，實施重大設(shè)計質(zhì)量事故一票否決制。

3.4 設(shè)計成本控制

①實施“限額設(shè)計”，通過公司工程成本信息數(shù)據(jù)庫中與類似項目經(jīng)濟技術(shù)指標的類比分析，將投標設(shè)計工程量根據(jù)優(yōu)化空間進行相關(guān)比例折算后分解到各專業(yè)，作為施工圖設(shè)計工程量的最高限額，使限額設(shè)計貫穿于整個設(shè)計過程之中，從設(shè)計源頭控制成本費用。

②應(yīng)用“價值工程”實施優(yōu)化設(shè)計，在各設(shè)計階段、各單位工程、各專業(yè)設(shè)計中，進行多方案設(shè)計。細分需求（工藝、設(shè)備、公輔、三電的適配）；細化標準，追求安全經(jīng)濟，追求功能適用，放棄純美觀追求；細分等級（分類、分檔、分級），深入持續(xù)開展設(shè)計優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合，在保證質(zhì)量安全的前提下合理降低成本。

③嚴控設(shè)計變更，變更不但要符合必要性、可行性等要求，由此引起的成本因素也要全面考慮，如超費控指標，應(yīng)繼續(xù)進行設(shè)計優(yōu)化。對于業(yè)主合同外要求以及施工原因造成的變更，還應(yīng)進行索賠。

④實施設(shè)計優(yōu)化與設(shè)計績效掛鉤，改正傳統(tǒng)單一依據(jù)設(shè)計產(chǎn)值進行收入分配的弊端，對積極進行設(shè)計優(yōu)化創(chuàng)造設(shè)計價值的員工進行專項激勵，充分調(diào)動設(shè)計人員主動控制、降低工程成本的積極性。

⑤推進新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料的開發(fā)和應(yīng)用。

⑥設(shè)計成本納入績效考核評價。

3.5 設(shè)計服務(wù)管理

①建立“合署辦公”機制，完善設(shè)計聯(lián)絡(luò)體系，業(yè)主、設(shè)計、設(shè)備、施工及監(jiān)理等相關(guān)單位人員均包含在內(nèi)，確保信息暢通，解決問題及時快速，要求小事當天解決，大事三天答復(fù)。

②根據(jù)項目需求編制設(shè)計服務(wù)計劃，及時組織設(shè)計人員進行設(shè)備制造過程檢查、出廠檢驗以及現(xiàn)場施工設(shè)計服務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)解決問題。

③梳理設(shè)計資源、平衡設(shè)計負荷，盡量派遣原設(shè)計人員進行設(shè)計服務(wù)，以保證工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

④強化設(shè)計交底，制定設(shè)計交底計劃，對重要、復(fù)雜的內(nèi)容進行現(xiàn)場交底，書面交底和現(xiàn)場答疑相結(jié)合，對設(shè)計變更和升版內(nèi)容進行二次交底。

⑤設(shè)計服務(wù)納入績效考核評價。

4 收尾階段設(shè)計管理實施要點

4.1 合同收尾

①協(xié)同進行單體調(diào)試、實物交接、無負荷聯(lián)動試車、投產(chǎn)前安全檢查確認和生產(chǎn)準備、投產(chǎn)后的尾項消缺、保駕護航、功能考核、交竣工驗收、后評價以及項目結(jié)算等工作；

②設(shè)計交竣工資料編制、審核和歸檔，尤其是工廠設(shè)計圖、設(shè)備設(shè)計圖、設(shè)計變更的整理以及終版圖和竣工圖的編制。相關(guān)資料應(yīng)完整、準確和系統(tǒng)，真實記錄和準確反映項目建設(shè)過程和竣工時的實際情況，圖物相符，技術(shù)數(shù)據(jù)可靠。

4.2 管理收尾

①根據(jù)公司貫標體系要求，收集、整理相關(guān)設(shè)計圖紙、文本、資料和記錄，歸檔備查。

②組織設(shè)計回訪，為進一步掌握項目實際運行過程中存在的設(shè)計不足和缺陷，吸取采納用戶使用過程中提出的意見和建議，便于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、提高設(shè)計水平，為今后類似工程做好技術(shù)儲備，在項目完工投產(chǎn)一定時間內(nèi)開展設(shè)計回訪工作。

③編制設(shè)計總結(jié)報告，對項目設(shè)計全過程的實施狀況和存在問題進行全面系統(tǒng)的回顧、檢查、梳理和總結(jié)，并對設(shè)計進度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各方面進行了客觀公正的綜合評價。將項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)反饋給公司進行廣泛宣貫和運用，以促進設(shè)計管理持續(xù)改進。

④管理收尾納入設(shè)計管理程序。

5 結(jié)語

EPC總承包模式下，工程企業(yè)對設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程承包，并對工程的工期、質(zhì)量、安全和成本全面負責。在整個項目價值鏈中，設(shè)計是龍頭、是靈魂，永遠處于核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立健全符合EPC總承包工程要求與特點的設(shè)計管理體制顯得尤為迫切而重要，本文提出的設(shè)計全過程管理的理念方法是踐行EPC總承包項目創(chuàng)新管理的有益探索，期望更多項目的實踐檢驗并進一步改進完善。

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