方凌波

摘 要：面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，我國(guó)商業(yè)銀行正處于不進(jìn)則退的境地。本文將從業(yè)務(wù)多元化和管理多元化兩個(gè)方面的思路探討我國(guó)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的必要性、現(xiàn)狀及出路。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；多元化；轉(zhuǎn)型

0 引言

現(xiàn)代金融市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的沖擊勢(shì)不可當(dāng)。一方面是來自互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，另一方面是各家銀行間殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行早已不是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中唯一的理財(cái)機(jī)構(gòu)和融資中介?？蛻艚鹑谥R(shí)水平不斷提高，對(duì)金融服務(wù)的要求越來越高，會(huì)“貨比三家”，主動(dòng)權(quán)不斷加大。

更重要的是，金融創(chuàng)新能力與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益高度正相關(guān)。為滿足客戶個(gè)性化、綜合化的金融需求，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行盈利模式的創(chuàng)新，我國(guó)商業(yè)銀行正在由傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式飛速轉(zhuǎn)變，多元化金融服務(wù)將成為未來商業(yè)銀行發(fā)展的必然選擇，是商業(yè)銀行取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持久發(fā)展的源泉。

1 業(yè)務(wù)多元化

1.1 產(chǎn)品多元化

目前，我國(guó)商業(yè)銀行產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象仍然嚴(yán)重；對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)作簡(jiǎn)單改進(jìn)和組合較多，對(duì)研發(fā)出集信息技術(shù)、消費(fèi)者需求等于一體的創(chuàng)新型金融產(chǎn)品較少；我國(guó)在商業(yè)銀行金融創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品運(yùn)用等方面的法律法規(guī)不完善，都會(huì)對(duì)金融產(chǎn)品創(chuàng)新造成影響。

一是收縮資產(chǎn)負(fù)債表，不再一味追求信貸規(guī)模擴(kuò)大支持下的增長(zhǎng)，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，提升資本消耗較低的零售業(yè)務(wù)比重，增長(zhǎng)非息收入占比，向資本耗用低的輕型化銀行發(fā)展。

同時(shí)，做大投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，銀行通過提高自身產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力，加強(qiáng)對(duì)上下游企業(yè)的綜合服務(wù)能力，為客戶提供并購(gòu)融資一攬子方案，更好地滿足客戶的資產(chǎn)配置需求。

我國(guó)商業(yè)銀行從簡(jiǎn)單的存貸業(yè)務(wù)到表外業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)已經(jīng)有一段歷史了，銀行業(yè)現(xiàn)在的趨勢(shì)是表外業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。商業(yè)銀行的中介屬性也在向多元化方向發(fā)展，越來越成為金融產(chǎn)品、投資需求的中介。金融產(chǎn)品比如保險(xiǎn)、信托、資管類產(chǎn)品等，投資需求比如資產(chǎn)配置與傳承、珠寶投資、海外置業(yè)等。我國(guó)商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)正在飛速改變，沒有做不到，只有想不到，商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要在金融監(jiān)管的制度下有想象力的廣義思路與探索。

另一方面，銀行業(yè)也要堅(jiān)持負(fù)債多元化，包括通過豐富存款、理財(cái)、私行產(chǎn)品，為客戶提供資金管理、融資顧問、資金托管等綜合服務(wù)，拓展存款客戶資源，提高負(fù)債的穩(wěn)定性、流動(dòng)性和增長(zhǎng)性，在風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)平衡的前提下做好資產(chǎn)負(fù)債總量、期限匹配，促進(jìn)商業(yè)銀行整體價(jià)值最大化。

綜合以上幾點(diǎn)，未來我國(guó)商業(yè)銀行的突破點(diǎn)即在新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)環(huán)境下，對(duì)市場(chǎng)需求有敏銳的捕捉力和快速的反應(yīng)力，有對(duì)于被同業(yè)搶占先機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的緊迫感，積極主動(dòng)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債多元化和盈利多元化，全力搶占網(wǎng)絡(luò)金融等創(chuàng)新領(lǐng)域，建立產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，不斷拓展新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，覆蓋新的客戶和市場(chǎng)，組建跨部門的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)，在內(nèi)部形成較為濃厚的產(chǎn)品創(chuàng)新氛圍，在滿足金融監(jiān)管的條件下根據(jù)市場(chǎng)需求研發(fā)適合不同類型客戶的多元化產(chǎn)品。

1.2 渠道多元化

1.2.1渠道多元化發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)商業(yè)銀行已逐漸從人力服務(wù)的傳統(tǒng)渠道進(jìn)入多種服務(wù)渠道并存的時(shí)代。傳統(tǒng)柜面人員只提供八小時(shí)服務(wù)，而電子渠道支持二十四小時(shí)交易，對(duì)年輕上班族尤其有吸引力。電子渠道對(duì)提高銀行工作效率，減少客戶等待時(shí)間，提升客戶滿意度有巨大貢獻(xiàn)。同時(shí)，多元化的服務(wù)渠道替代人工渠道有利于銀行降低成本，保持盈利的穩(wěn)定性。

目前，商業(yè)銀行大部分個(gè)人交易都可以通過電子渠道——網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助銀行、智慧柜員機(jī)、理財(cái)POS、銀行端支付等來辦理。未來商業(yè)銀行將借助自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步將銀行金融服務(wù)與現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息融合在一起，讓客戶突破時(shí)間和空間的限制，更便捷地使用銀行金融服務(wù)。

當(dāng)前商業(yè)銀行市場(chǎng)形勢(shì)快速變化，銀行傳統(tǒng)渠道面臨較大沖擊，自助渠道作為銀行服務(wù)客戶的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，亟需順勢(shì)而為，加快服務(wù)方式創(chuàng)新與功能轉(zhuǎn)型，各家銀行都爭(zhēng)先利用尖端的科技成果，改造現(xiàn)有銀行業(yè)服務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，對(duì)智慧銀行進(jìn)行了不同角度、不同形式、不同程度的探索。如工行的“智能銀行”、農(nóng)行的“新概念銀行”、中國(guó)銀行的“智能化網(wǎng)點(diǎn)”、香港的花旗銀行、渣打銀行也分別推出了自己的“旗艦店”、“數(shù)字銀行”等。大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)分類建設(shè)和智慧轉(zhuǎn)型，全面提升客戶體驗(yàn)，提高金融業(yè)效率，更好的踐行以客戶為中心的服務(wù)理念，使銀行服務(wù)更加智能化、專業(yè)化。

高學(xué)歷的客戶群體比例逐漸提高，對(duì)電子渠道涉及的業(yè)務(wù)范圍、使用便捷度均有更高的需求。一些商業(yè)銀行正在致力于在創(chuàng)新中加入個(gè)性化設(shè)計(jì)，比如客戶根據(jù)自己的偏好和需要設(shè)計(jì)頁(yè)面。相信不遠(yuǎn)的將來，我國(guó)商業(yè)銀行電子渠道依托大數(shù)據(jù)系統(tǒng)也可以具備根據(jù)客戶的資產(chǎn)、偏向等推送適合客戶的產(chǎn)品等等人性化功能。

1.2.2渠道多元化發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)防范

多元化服務(wù)渠道為客戶提供便捷的同時(shí)，也增加了風(fēng)險(xiǎn)控制、監(jiān)管、賠付等方面所隱藏的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。保證賬戶安全、簡(jiǎn)化用戶操作、建立內(nèi)控體系、提高風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，始終是保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的根基，也是各家商業(yè)銀行要下功夫鉆研的內(nèi)容。

1.2.2.1完善合規(guī)制度，提升合規(guī)意識(shí)

首先明確業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程。針對(duì)新的操作流程，需要形成與之相應(yīng)的制度流程，加強(qiáng)政策指引。構(gòu)建全角度、立體化的制度機(jī)制，讓合規(guī)操作扎根基層。加強(qiáng)對(duì)監(jiān)管政策學(xué)習(xí)，對(duì)于檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要完善制度流程。根據(jù)新流程加大培訓(xùn)力度，夯實(shí)合規(guī)基礎(chǔ)，全面提高員工綜合素質(zhì)，杜絕員工認(rèn)知不足的情況發(fā)生。

其次強(qiáng)化檢查力度，采用現(xiàn)場(chǎng)及非現(xiàn)場(chǎng)檢查方式，通過多方位多角度的檢查手段，把檢查結(jié)果納入考評(píng)機(jī)制，持續(xù)加強(qiáng)科學(xué)化管理導(dǎo)向。從內(nèi)控機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面入手，不斷做好系統(tǒng)化整改問責(zé)工作，有責(zé)必問、問責(zé)必嚴(yán)。對(duì)于檢查發(fā)現(xiàn)問題梳理總結(jié)、及時(shí)整改、反饋并且持續(xù)跟蹤后續(xù)整改結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)各渠道業(yè)務(wù)辦理的智能化、專業(yè)化、合規(guī)化。endprint

1.2.2.2提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別手段，防范服務(wù)安全隱患

充分利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段與設(shè)備將事后審計(jì)的人工識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)防控形式變?yōu)槭虑案嬷蛻簟⑾到y(tǒng)自動(dòng)比對(duì)等風(fēng)險(xiǎn)防范前移模式，確保安全運(yùn)行，防止出現(xiàn)外部糾紛。

2 管理多元化

2.1 對(duì)外管理多元化

我國(guó)商業(yè)銀行在客戶營(yíng)銷方面，已由守株待兔轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)為客戶管理和提醒，主動(dòng)出擊營(yíng)銷；由對(duì)客戶一視同仁的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛喼品?wù)，談判價(jià)格；由產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富規(guī)劃，充分利用大數(shù)據(jù)采集、分析客戶數(shù)據(jù)，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，以進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。

與此同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行也主動(dòng)擁抱金融科技領(lǐng)域的最新發(fā)展，通過建立起自己的應(yīng)用場(chǎng)景和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的不斷積累，提升客戶體驗(yàn)，積極探索將外部金融科技帶來的挑戰(zhàn)融合為提升競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力來源。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的潮流下，傳統(tǒng)的以線下為主的各銀行已經(jīng)逐漸失去了對(duì)部分年輕用戶的影響力和吸引力。因此顛覆固有形象，提升服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，將成為各大商業(yè)銀行增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。2017年，京東與工行、百度與農(nóng)行、建行與阿里巴巴達(dá)成的戰(zhàn)略合作，無論在精準(zhǔn)營(yíng)銷、信用體系的共享，還是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等方面，都為傳統(tǒng)商業(yè)銀行提供了互聯(lián)網(wǎng)思維和解決方案，實(shí)現(xiàn)雙贏。商業(yè)銀行取互聯(lián)網(wǎng)之長(zhǎng)、補(bǔ)自身之短，提供實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)和客戶基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供大眾接受程度高的社交圈和便民應(yīng)用，一場(chǎng)商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)合作的風(fēng)暴正在來臨。

在強(qiáng)強(qiáng)合作的時(shí)代中，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)其線上產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化。例如，針對(duì)目前手機(jī)銀行存在的UI設(shè)計(jì)不夠人性化、重復(fù)登錄、密碼繁瑣難記等用戶痛點(diǎn)，商業(yè)銀行應(yīng)提高界面美觀度和操作簡(jiǎn)易度，以增加用戶黏性。其次，在完善銀行征信體系的基礎(chǔ)上，銀行可適當(dāng)放寬個(gè)人貸款要求，為不同層級(jí)的用戶提供不同的信用消費(fèi)額度，培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣。此外，可以推出個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足不同用戶群體的金融需求。

2.2 對(duì)內(nèi)管理多元化

國(guó)有商業(yè)銀行大鍋飯的理念早已過時(shí)，對(duì)生產(chǎn)要素重新進(jìn)行優(yōu)化組合產(chǎn)生新的生產(chǎn)力，才能跟上客戶需求的增長(zhǎng)，獲取經(jīng)濟(jì)效益，為自身發(fā)展注入新的能量。減少傳統(tǒng)現(xiàn)金結(jié)算柜臺(tái)，增加和客戶面對(duì)面的開放式營(yíng)銷柜臺(tái)，甚至今后可能會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè)廳，金融行業(yè)的巨大變革需要培養(yǎng)更多的綜合性營(yíng)銷人才。

風(fēng)險(xiǎn)防控方面，為提升營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)控管理水平和柜面風(fēng)險(xiǎn)防控能力，銀監(jiān)會(huì)對(duì)商業(yè)銀行實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)主管及柜員的任職年限有了明確的規(guī)定：會(huì)計(jì)主管同一網(wǎng)點(diǎn)任職最長(zhǎng)兩年，柜員同一網(wǎng)點(diǎn)任職最長(zhǎng)一年。通過硬性時(shí)間要求，進(jìn)一步減少主管和柜員長(zhǎng)時(shí)間在同一機(jī)構(gòu)工作容易引發(fā)的各類風(fēng)險(xiǎn)問題。

3 結(jié)束語

這是一個(gè)最好的時(shí)代，有如此之多的產(chǎn)品和組合可以供客戶選擇，如此廣闊的客戶群體可以為之服務(wù)；也是一個(gè)最壞的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)之兇殘，如果商業(yè)銀行沒有足夠的探索開創(chuàng)精神，勢(shì)必會(huì)被這個(gè)時(shí)代所淘汰。

我國(guó)銀行業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)是要再造銀行業(yè)的發(fā)展模式和盈利模式，重新界定銀行的業(yè)務(wù)范圍，實(shí)施全能化發(fā)展模式，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的多元化。既需要通過對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的突破和創(chuàng)新，提高綜合服務(wù)的水平和價(jià)值創(chuàng)造的能力，還需要擁抱科技，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，提升金融業(yè)服務(wù)的效率與風(fēng)險(xiǎn)管控的水平。只有認(rèn)清機(jī)遇、正視挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行才能在新一輪改革大潮中實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，在商業(yè)銀行改革的大潮中，激勵(lì)創(chuàng)新，正視多元化轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的各種問題，做好可以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，才能逐浪前行，甚至在浪尖優(yōu)雅起舞。

參考文獻(xiàn)

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