余耀

一、研究背景

技術(shù)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)中央研究院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)研究院）是大型企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇，其設(shè)立的目的是掌控行業(yè)核心技術(shù)，促進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化。很多國(guó)際知名的企業(yè)都成立了自己的中央研究院，如IBM、GE、西門(mén)子、華為等，研究院具有市場(chǎng)信息豐富、技術(shù)人才完備、生產(chǎn)流程熟悉和試驗(yàn)條件優(yōu)越等特點(diǎn)。

自2014年宣布進(jìn)入新常態(tài)后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L(zhǎng)，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”成為中國(guó)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展“雙引擎”之一。近年來(lái)，我國(guó)大力推動(dòng)“雙創(chuàng)”向縱深發(fā)展，一大批央企、國(guó)企、民企和外企都積極參與，瞄準(zhǔn)新領(lǐng)域，聚焦新熱點(diǎn)，順應(yīng)新趨勢(shì)，打造新的發(fā)展模式和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。在“雙創(chuàng)”的歷史性機(jī)遇下，研究院的定位不再是單純的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系的核心和戰(zhàn)略發(fā)展方向的先驅(qū)，從事支撐集團(tuán)企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展需要的前瞻性研發(fā)工作，參與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，完成企業(yè)技術(shù)服務(wù)和技術(shù)孵化的職能。因此，研究院的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和繁榮發(fā)展是大型企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)期發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

“雙創(chuàng)”推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢(shì)下，各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域快速發(fā)展，工作機(jī)會(huì)持續(xù)增加，人才需求量急劇增大，各個(gè)行業(yè)的壁壘不斷被打破，跨專(zhuān)業(yè)跨行業(yè)變成常態(tài)，企業(yè)人才進(jìn)行雙向選擇，人才流動(dòng)速度日趨加快。人才是最重要的生產(chǎn)要素，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源綜合素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)發(fā)展依靠核心人才。按照二八原則，一個(gè)企業(yè)中20 %的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80 %的價(jià)值。因此，核心人才是保障研究院持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵因素。核心人才工作能力優(yōu)秀，稀缺程度高，在“雙創(chuàng)”背景下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展活躍，大背景大框架下專(zhuān)職人員的專(zhuān)業(yè)壁壘被打破，核心人才不再局限于原本的專(zhuān)業(yè)和方向，復(fù)合型人才和交叉背景人才的擇業(yè)道路越來(lái)越寬闊。對(duì)于研究院而言，人員“合理的流失率”有助于保持其活力，但如果流失率過(guò)高，則會(huì)影響研究院的生存和發(fā)展。核心人才的流失影響更為嚴(yán)重，不僅會(huì)增大商業(yè)和技術(shù)秘密泄露的風(fēng)險(xiǎn)，增加研究院人力重置費(fèi)用，而且影響工作的連續(xù)性和質(zhì)量，對(duì)在職員工的穩(wěn)定性、忠誠(chéng)度和凝聚力產(chǎn)生負(fù)面影響，還會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)和形象，降低企業(yè)整體運(yùn)作效率。因此，筆者對(duì)雙創(chuàng)背景下處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)中央研究院中核心人才的保留問(wèn)題進(jìn)行了研究。

二、企業(yè)中央研究院核心人才特點(diǎn)及人員流失原因分析

前述已及，人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資本，核心人才在企業(yè)里擔(dān)綱關(guān)鍵崗位，掌握著核心技術(shù)，負(fù)責(zé)著主要業(yè)務(wù)，控制著重要資源，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。研究院要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引擎，必須留住核心人才、用好核心人才。

1.核心人才特點(diǎn)

綜合研究院核心人才的特征和表現(xiàn)，其主要特點(diǎn)有三。

（1）期望較高的工作報(bào)酬。核心人才的收入完全可以滿(mǎn)足基礎(chǔ)的衣食住行，擁有穩(wěn)定的工作和生活，但是他們不僅僅止步于基本的溫飽，隨著自身年齡的增長(zhǎng)和能力的提升而追求更高的生活質(zhì)量和水平，如，在一線(xiàn)城市擁有一套舒適的房子、給予子女優(yōu)質(zhì)的教育、讓老人安度晚年等。因此，核心人才對(duì)自己的工作報(bào)酬有較高的期望。

（2）注重企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化氛圍包括精神氛圍和環(huán)境氛圍，是企業(yè)整體精神面貌的體現(xiàn)，決定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。核心人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展方向非常關(guān)心，強(qiáng)調(diào)自身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和理念愿景的認(rèn)同感。而且，對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)，環(huán)境氛圍直接影響工作狀態(tài)，良好的團(tuán)隊(duì)可以促進(jìn)彼此之間思維碰撞，他們更傾向于和具有同樣專(zhuān)業(yè)性的人員進(jìn)行交流溝通，渴望在自由開(kāi)放創(chuàng)新向上的工作環(huán)境和工作氛圍中工作。

（3）渴望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。核心人才擁有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景和專(zhuān)業(yè)技能，具備較強(qiáng)的自主性和能動(dòng)性，具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望和創(chuàng)新能力，并不斷地向更專(zhuān)更深的方面進(jìn)行研究。他們工作的目的不僅僅是為了獲得較高的工作報(bào)酬，更是為了發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，成就自己的事業(yè)。核心人才熱衷于完成挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，追求成就感，渴望開(kāi)辟自己的天地，期望參與部門(mén)、企業(yè)的創(chuàng)新型、決策型活動(dòng)，通過(guò)自己的專(zhuān)業(yè)能力得到贏得社會(huì)、企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和自我的認(rèn)可，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

亞伯拉罕·馬斯洛根據(jù)人的需求產(chǎn)生的先后順序與其重要性研究分析提出馬斯洛需求層次理論，它包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)的需求，認(rèn)為人在發(fā)展的不同階段，所追求的東西也有所不同;每個(gè)時(shí)期總有一個(gè)較突出的迫切的需求占主導(dǎo)作用。根據(jù)馬斯洛需求層次理論對(duì)研究院核心人才的特點(diǎn)進(jìn)行分層次分析，其中，對(duì)薪資待遇的要求屬于較低層次的生理需求和安全需求，對(duì)企業(yè)文化氛圍的要求屬于較高層次的社交需求、尊重需求，對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望屬于自我實(shí)現(xiàn)的需求。

2.核心人才流失原因

對(duì)于核心人才而言，物質(zhì)經(jīng)濟(jì)因素是促使他們工作的基本動(dòng)力，但是他們不僅僅止步于滿(mǎn)足其基礎(chǔ)的生理需要和安全需要，更重要是滿(mǎn)足精神方面的需求，是得到認(rèn)可、尊重并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。由此可見(jiàn)，核心人才的特點(diǎn)決定了其流失的原因。

（1）對(duì)自身獲得薪資報(bào)酬的不滿(mǎn)意。核心人才掌握核心技術(shù)和資源，可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值，理應(yīng)獲得較高的回報(bào)。當(dāng)企業(yè)無(wú)法提供核心人才具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬時(shí)，自身獲得的薪酬、福利等物質(zhì)利益不符合其價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法滿(mǎn)足提高標(biāo)準(zhǔn)后的生理、安全需求時(shí)，外界的高薪誘惑很容易成為部分核心人才離開(kāi)的誘因。此外，對(duì)核心人才而言，他們還重視付出勞動(dòng)、做出業(yè)績(jī)后，得到的回報(bào)是否公平，得到的獎(jiǎng)勵(lì)是否合理。

（2）對(duì)組織前景和研發(fā)方向的不認(rèn)可。當(dāng)研究院的戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與核心人才的預(yù)期不符時(shí)，企業(yè)文化缺乏吸引力，企業(yè)精神與核心人才發(fā)生分歧，就會(huì)導(dǎo)致核心人才認(rèn)同感缺失，歸屬感降低，工作缺乏動(dòng)力，個(gè)人對(duì)研究院未來(lái)發(fā)展失去信心，因而會(huì)導(dǎo)致核心人才的流失。在研究院中，如果核心人才不認(rèn)可自身所從事的研發(fā)方向，對(duì)于自己的工作缺乏信心，他們就會(huì)出現(xiàn)逃離的傾向。與此同時(shí)，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好態(tài)勢(shì)下，勞動(dòng)力市場(chǎng)上核心人才供不應(yīng)求，核心人才的擇業(yè)種類(lèi)和方向變得更加豐富，當(dāng)目前所做的事業(yè)無(wú)法讓核心人才認(rèn)可時(shí)，外界對(duì)其工作能力的認(rèn)可為他們提供了多樣選擇。

（3）對(duì)未來(lái)事業(yè)和自身發(fā)展的不確定。由馬斯洛需求層次理論分析可知，核心人才在工作穩(wěn)定后首要考慮因素是個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和職業(yè)規(guī)劃問(wèn)題。如果核心人才發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法接觸多樣知識(shí)和廣闊平臺(tái)，沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃，工作無(wú)法帶給他們挑戰(zhàn)性和滿(mǎn)足感，個(gè)人的能力無(wú)法提升，價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)，發(fā)展到達(dá)瓶頸狀態(tài)時(shí)，他們會(huì)自然而然地將目光投向外部，選擇適合自己發(fā)展的其他企業(yè)，尋求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，以期實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

三、保留措施

赫茲伯格雙因素理論把企業(yè)中的有關(guān)因素分為激勵(lì)因素和保健因素兩種，激勵(lì)因素是指可以使人得到滿(mǎn)足和激勵(lì)的因素，保健因素是指容易產(chǎn)生不滿(mǎn)和消極的因素，二者共同影響著員工。保健因素包括企業(yè)政策、行政管理、薪資報(bào)酬、福利待遇、同事關(guān)系和工作條件等，激勵(lì)因素與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，包括工作成就、他人贊賞、工作意義及挑戰(zhàn)性、職位晉升、職業(yè)發(fā)展等。保健因素缺失會(huì)滋生員工嚴(yán)重的不滿(mǎn)情緒，加劇人員流失，但是過(guò)多的強(qiáng)調(diào)保健因素并不能提高人員的積極性，甚至?xí)?dǎo)致工作效率低下。因此，保健因素和激勵(lì)因素必須相輔相成，共同協(xié)作，在消除員工不滿(mǎn)情緒的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而提高員工工作熱情和效率。

如前所述，核心人才的流失受多重因素的影響，相對(duì)物質(zhì)層面的挽留，核心人才更看重精神層面，更看重自己是否得到認(rèn)可、受到尊重、自我價(jià)值是否可以實(shí)現(xiàn)。所以，核心人才的保留措施應(yīng)該在保證物質(zhì)層面的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)精神層面的保障。將赫茨伯格雙因素理論運(yùn)用于管理，既保證保健因素得到基本滿(mǎn)足，又盡量加大激勵(lì)因素的占比，從而最大程度調(diào)動(dòng)人才工作積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心人才的保留和激勵(lì)。

因此，我們從以下四個(gè)方面采取措施，不僅從保健因素出發(fā)，滿(mǎn)足核心人才的物質(zhì)需求，還要從激勵(lì)因素著手，重視核心人才精神層面，而且增加有效的約束機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)防控，多管齊下，共同作用，實(shí)現(xiàn)核心人才的保留。

1.公平合理的薪酬體系

對(duì)于企業(yè)而言，首先需要解決核心人才物質(zhì)利益的問(wèn)題，給予其合理的薪酬待遇。根據(jù)雙因素理論，薪資報(bào)酬對(duì)核心人才雖然不再是激勵(lì)因素，但卻起著重要的保健作用，尤其對(duì)于追求更高生活質(zhì)量的核心人才而言，如果工資和獎(jiǎng)金與市場(chǎng)產(chǎn)生較大差距或內(nèi)部薪酬未能體現(xiàn)能力差距，肯定會(huì)破壞其積極性和創(chuàng)造力。因此，建立合理的薪酬分配體系、變保健因素為激勵(lì)因素在留住核心人才方面有著很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。系統(tǒng)的、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、具有科學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理制度通過(guò)客觀(guān)公正考核員工的工作業(yè)績(jī)，指導(dǎo)薪酬分配制度，實(shí)現(xiàn)按工作成果、貢獻(xiàn)程度分配薪資，能力越強(qiáng)、業(yè)績(jī)?cè)胶?，薪酬越高?/p>

建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，提供合適的薪酬福利保障，兼顧外部公平、內(nèi)部公平、價(jià)值導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，改變以往工資加獎(jiǎng)金的簡(jiǎn)單分配模式，將保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素，盡可能最大限度地留住核心人才。外部公平是指核心人才的薪酬應(yīng)在市場(chǎng)上應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)性，相較于市場(chǎng)上同類(lèi)型企業(yè)，其薪酬水平處于中上水平;內(nèi)部公平是指薪酬與績(jī)效考核相結(jié)合，能者多勞，多勞多得，為大部分員工所認(rèn)可，反映核心人才的工作價(jià)值;價(jià)值導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向是指薪酬機(jī)制要按員工的價(jià)值和結(jié)果分配，起到激勵(lì)的作用，就要通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核來(lái)評(píng)判獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于核心人才的特殊貢獻(xiàn)予以特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，將其薪酬與業(yè)績(jī)直接掛鉤，如設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)等方法。

此外，通過(guò)公正合理的績(jī)效考核和薪酬分配還可以幫助員工正確認(rèn)識(shí)自我，發(fā)現(xiàn)不足，激發(fā)員工工作熱情，促使員工提高自身能力和素質(zhì)，引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，逐步形成崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、薪酬能漲能跌的格局，不僅能夠提升個(gè)人、組織和公司的績(jī)效，而且保證核心人才與能力業(yè)績(jī)匹配的薪資，實(shí)現(xiàn)核心人才的保留。

2.積極優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀(guān)念，及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)管理、員工的忠誠(chéng)度和歸屬感都有著重大的影響。對(duì)于核心人才而言，得到認(rèn)可和尊重是滿(mǎn)足其精神層面需求的重要部分。成功的企業(yè)都有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化，通用電氣的“挑戰(zhàn)極限、科技創(chuàng)新、群策群力、無(wú)邊界”精神;谷歌的“不作惡也能盈利”; 海爾集團(tuán)的“海的文化”及”人人是創(chuàng)客”的組織文化;騰訊的“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提升人類(lèi)生活品質(zhì)”文化;華為公司的“華為基本法”及“狼性文化”等。核心人才對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可，是其高效工作的重要保障，也是其扎根企業(yè)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

研究院要營(yíng)造出尊重員工、以人為本、平等關(guān)懷、公平公開(kāi)的環(huán)境，確立共同的價(jià)值觀(guān)念和行為準(zhǔn)則，引導(dǎo)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識(shí)和主人翁意識(shí)，形成共同的理想和信念，核心人才在尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的氛圍中、在公平公正、改革創(chuàng)新、參與決策的環(huán)境里工作，彼此工作交流順暢，保持良好的溝通和信息的分享，才能夠充分發(fā)揮自身的潛能，保持高效的工作狀態(tài)。

核心人才認(rèn)同研究院文化時(shí)，核心人才對(duì)研究院產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感、歸屬感和使命感，積極參與研究院的建設(shè)和發(fā)展，凝聚強(qiáng)大的內(nèi)部向心力。研究院的轉(zhuǎn)型與發(fā)展離不開(kāi)員工的奮斗和努力，更離不開(kāi)員工的理解和支持，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀(guān)念，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化和戰(zhàn)略政策的認(rèn)可，把員工思想和行動(dòng)統(tǒng)一到企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中來(lái)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以留住核心人才，發(fā)揮員工積極性，而且能夠提升企業(yè)的外部形象，提高市場(chǎng)中對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，更有利于匯聚人才，提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

對(duì)于核心人才而言，薪資待遇等因素滿(mǎn)足其基本需求即可，更重要的自身價(jià)值和自我發(fā)展的實(shí)現(xiàn)，這也是重要的激勵(lì)因素。因此若想長(zhǎng)久地保留員工，必須創(chuàng)造適應(yīng)核心人才發(fā)展的環(huán)境，針對(duì)核心人才的特點(diǎn)和個(gè)性，安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容，設(shè)計(jì)合理的工作任務(wù)，制定合適的職業(yè)規(guī)劃，不斷為員工拓寬職業(yè)發(fā)展渠道，提高職業(yè)發(fā)展的“天花板”，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃永遠(yuǎn)比員工的成長(zhǎng)速度快，使核心人才清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不會(huì)對(duì)自身目前所處的位置和未來(lái)的發(fā)展感到迷茫，將員工的成長(zhǎng)和公司的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合，從而使核心人才一直保持高昂的工作積極性和向上的奮斗狀態(tài)。

核心人才的工作內(nèi)容本身需要具有一定的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，他們希望在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做出業(yè)績(jī)，只有當(dāng)他們真正認(rèn)可自己所從事的事業(yè)和項(xiàng)目，才能夠潛心工作，深入研究，不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，才能自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)，建立自己在本領(lǐng)域成功的自我意象并延伸到各個(gè)方面，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面、持續(xù)性的激勵(lì)，達(dá)到員工個(gè)人的成長(zhǎng)和研究院整體的進(jìn)步。

在“雙創(chuàng)”的大背景下，研究院通過(guò)鼓勵(lì)核心人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為有能力、有想法的核心人才提供機(jī)會(huì)，可以有效拓寬員工實(shí)現(xiàn)事業(yè)發(fā)展的途徑，尤其是對(duì)于部分核心人才，可以有機(jī)會(huì)突破現(xiàn)有組織框架限制，通過(guò)自主創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)靈活高效的事業(yè)發(fā)展，變員工為主人翁，自己參與決策，充分授權(quán)，委以重任，從而增強(qiáng)核心人才的參與感和積極性。而且大型集團(tuán)企業(yè)背景下的中央研究院也給予核心人才“容錯(cuò)”機(jī)制，即使創(chuàng)業(yè)失敗也能夠有路可回，充分解除其后顧之憂(yōu)，讓員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，在奮斗拼搏中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。

企業(yè)將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，通過(guò)員工自身發(fā)展和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在奮斗中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，追求事業(yè)的成就感，長(zhǎng)久保留核心人才，在完成自身發(fā)展的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)的大步前行。

4.有效的約束機(jī)制

一個(gè)企業(yè)不僅需要合理的保留激勵(lì)措施，也需要有效的人才約束機(jī)制，清晰且強(qiáng)化企業(yè)與員工的契約約束關(guān)系，維護(hù)雙方的利益，減少人才流失。

在法律法規(guī)及公司政策方面，依據(jù)法律法規(guī)，結(jié)合實(shí)際情況，企業(yè)制定相關(guān)政策措施以約束員工離職，比如企業(yè)與員工簽訂競(jìng)業(yè)限制協(xié)議，通過(guò)規(guī)范和約束人才離職后的就業(yè)范圍，一方面提升員工離職再就業(yè)需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，另一方面減少員工離職可能產(chǎn)生的影響和損失;從激勵(lì)和約束有機(jī)結(jié)合方面，在激勵(lì)措施中體現(xiàn)約束，才能盡可能的避免單純激勵(lì)產(chǎn)生的負(fù)面影響，比如延長(zhǎng)激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)間和周期，一旦發(fā)生員工離職，則其離職后的激勵(lì)性利益隨之減少或取消，員工離職將會(huì)喪失的工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)、股權(quán)分紅等以及相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等迫使員工慎重考慮離職的影響;從身份約束和長(zhǎng)期價(jià)值方面，將核心人才吸納為公司的股東，一方面是對(duì)核心人才價(jià)值的認(rèn)可和工作的激勵(lì)，另一方面其身份的轉(zhuǎn)變也促使其思想的轉(zhuǎn)變，公司的員工和公司的股東這一身份的變化，促使核心人才從謀求自身發(fā)展到謀劃公司未來(lái)轉(zhuǎn)變，公司的長(zhǎng)期發(fā)展和盈利對(duì)于員工而言變得更加重要，才能更容易留住人才。

結(jié)束語(yǔ)

隨著時(shí)代的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，核心人才就是企業(yè)中央研究院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)轉(zhuǎn)型中的研究院而言，要走好“雙創(chuàng)”的道路，必須留住核心人才，激勵(lì)全體員工，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與性。建立科學(xué)的績(jī)效考核，實(shí)行合理、富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度;建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，營(yíng)造公平、創(chuàng)新、積極、向上的工作氛圍;制定多樣的、個(gè)性化的職業(yè)規(guī)劃，營(yíng)造廣闊的發(fā)展空間;完善有效的約束機(jī)制，建立彼此信任的契約關(guān)系。多策并舉，多管齊下，保障核心人才的物質(zhì)利益，滿(mǎn)足核心人才的精神需求，真正實(shí)現(xiàn)核心人才的保留，讓核心人才在研究院中不斷發(fā)展自我、超越自我，將個(gè)人的發(fā)展與集團(tuán)的未來(lái)有機(jī)結(jié)合，朝著實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成就目標(biāo)和集團(tuán)的共同愿景而努力，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順暢前行和個(gè)人事業(yè)的開(kāi)花結(jié)果。