胡世良

企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想再偉大，要有人將它付諸實踐，這一切靠的就是執(zhí)行力。而高效的執(zhí)行力是建立在充分放權(quán)基礎(chǔ)上。華為就是一家充分授權(quán)的公司?！白屢痪€直接呼喚炮火”，加大、加快向一線組織授權(quán)，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的決策權(quán)。華為消費者業(yè)務(wù)集團之所以后來居上，躋身全球智能手機前三強，2017年，消費者業(yè)務(wù)銷售收入達到2372億元，同比增長31.9%，占公司總營收的比例達到39.3%。關(guān)鍵是華為給予消費者業(yè)務(wù)集團余承東充分授權(quán)，真正擁有人、財、物等實權(quán)，可以根據(jù)市場變化，快速響應(yīng)客戶和消費者的需求。

同樣海底撈也是一家充分授權(quán)的公司。海底撈鼓勵每位員工積極參與到企業(yè)管理中來，海底撈的中高層管理人員都有一定權(quán)限的審批權(quán)。在海底撈，一線員工也有一定的決策權(quán)。如一線員工可以根據(jù)情況免費贈送一些菜給顧客，還具有免單權(quán);如果當(dāng)天是顧客一個特別的日子，比如結(jié)婚紀(jì)念日，一線員工則可以自行決定給顧客開設(shè)雅間，或贈送果盤，在菜的價格上給予一定的折扣。放權(quán)給員工的做法給海底撈帶來巨大利益的同時，又大大增強了員工的自信心，激發(fā)了員工的主人翁精神。

關(guān)于授權(quán)，這里我再舉中國移動無線音樂的例子，讓大家更好地認識到授權(quán)的重要性。在三大運營商中，中國移動最早實行基地化運作模式，2006年5月，中國移動無線音樂基地在四川成都成立，由四川移動數(shù)據(jù)部總經(jīng)理李向東全權(quán)負責(zé)。音樂基地獨立運營，李向東在無線音樂運營上擁有絕對的話語權(quán)，在李向東帶領(lǐng)下，無線音樂基地短短4年就取得驕人的成績。2009年無線音樂業(yè)務(wù)收入持續(xù)超過百億元，帶動全網(wǎng)收入超過220億元，無線音樂基地也成為當(dāng)時中國最大正版音樂庫和交易量的最大網(wǎng)站，有98%的新歌選擇其作為首發(fā)平臺。

無線音樂基地之所以取得驕人的戰(zhàn)績與中國移動采取充分授權(quán)的基地模式是分不開的。然而，2010年3月，李向東攜款出逃在中國移動引起震動，導(dǎo)致運營商對基地模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，重新收回對基地的控制權(quán)。我認為，無線音樂基地的成功正是適應(yīng)充分授權(quán)的管理變革而取得的，不能因為出現(xiàn)“李向東事件”而否定授權(quán)在激發(fā)組織活力中的重要作用，而應(yīng)該更加堅持充分授權(quán)的基地模式，同時做好監(jiān)督約束機制，運營商這種瞻前顧后的做法不可取，這也許是運營商至今在新興業(yè)務(wù)發(fā)展上沒有取得重大突破的重要原因。

黨的十九大報告指出，要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制被擺在核心位置。我國三大電信運營商是大型國有企業(yè)，深化企業(yè)改革必須做好授權(quán)經(jīng)營。授權(quán)就是權(quán)力下放，集團總部不要什么都管，這是推動企業(yè)成長的根本動力。企業(yè)要學(xué)會授權(quán)經(jīng)營，需要從三個方面做出努力：劃小單元、鼓勵試錯行為和打造自組織。

第一個就是劃小單元。阿米巴經(jīng)營的一個重要特點，就是通過成立阿米巴組織，讓各個阿米巴通過獨立核算制進行獨立運營，阿米巴經(jīng)營就是一種“充分授權(quán)”的管理模式。海爾的“自主經(jīng)營體”“小微企業(yè)主”、中國電信的“劃小承包”等等都是阿米巴經(jīng)營的生動體現(xiàn)，其核心就是充分授權(quán)。

劃小單元對企業(yè)發(fā)展來說有兩個重要價值，一是培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。經(jīng)營權(quán)下放后，各個小單元的負責(zé)人會主動樹立“自己就是經(jīng)營者”的意識，從而增強經(jīng)營的責(zé)任感，盡可能努力提升業(yè)績。這樣由“被動”工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃印弊鳛榈男袆?。毫無疑問，這有助于企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉一批經(jīng)營人才。二是實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。劃小單元就是讓每位員工都參與到各自小單元，都為著各自的目標(biāo)而努力工作，自然在工作中享受人生的意義和成功的喜悅。

在海爾，有3000多個自主經(jīng)營體，每個自主經(jīng)營體單獨核算，獨立經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險，員工由以往聽領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蚴袌觯脩粜枰裁?，就必須滿足什么，員工由企業(yè)付薪轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎脩舾缎?，員工從一個被動的按照指令完成任務(wù)的“打工者”，到按照市場規(guī)則，通過自主經(jīng)營，實現(xiàn)最大化自我價值和最大化企業(yè)價值的“經(jīng)營者”。在海爾，人人都是CEO。海爾人單合一的自主經(jīng)營體，是管理模式的創(chuàng)新，通過充分授權(quán)，從而最大程度上激發(fā)組織活力和員工創(chuàng)新動力。

劃小單元在中國電信得到有效開展，開創(chuàng)國有企業(yè)全面深化改革試點的先河。2013年起，中國電信開啟了一場以市場化為方向，“劃小承包”為牽引的改革，在改革過程中，中國電信上下聯(lián)動，不斷實踐，不斷對改革內(nèi)容進行豐富和完善，如今建成了以劃小承包、倒三角支撐、專業(yè)化運營為核心的市場化改革體系。中國電信的劃小承包以“劃好責(zé)任田、選好責(zé)任人、建好責(zé)任制”為關(guān)鍵，經(jīng)營單元劃到最小，打破崗級、資歷、身份等限制選拔承包人，即“小CEO”;按照責(zé)權(quán)利一致的原則，充分放權(quán)，賦予承包人自主用人權(quán)、考核分配權(quán)、資源支配權(quán)等配套權(quán)利。迄今，近20萬中國電信員工參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，誕生了2.5萬名“小CEO”。中國電信經(jīng)營核算單元從市、縣公司進一步劃小為農(nóng)村支局、城市支局、營業(yè)廳、政企團隊、裝維班組等基本經(jīng)營單元，把每個單元變成獨立核算、自負盈虧的自主經(jīng)營體，進行動態(tài)優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)組織資源的市場化配置。中國電信劃小承包改革的不斷深入，很好地解決企業(yè)改革最核心的問題，充分調(diào)動一線員工的積極性，使得企業(yè)發(fā)展活力不斷增強，市場競爭力顯著提升，連續(xù)五年收入增幅高于行業(yè)平均水平，改革紅利逐步釋放。

第二個是鼓勵試錯行為。美國硅谷（Silicon Valley）是一個神奇的地方，這里誕生了英特爾、思科、雅虎、eBay、谷歌、特斯拉、Facebook和YouTube等許多偉大的公司和涌現(xiàn)出謝爾蓋·布林、彼得·蒂爾、埃文·威廉姆斯、馬克·扎克伯格、史蒂夫·喬布斯等偉大的人物，這里也是全世界頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司的聚集地。為什么硅谷能成為全世界范圍內(nèi)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的圣地？關(guān)鍵在于硅谷擁有的多元文化、寬容失敗，以及追求卓越，拒絕平庸的創(chuàng)新環(huán)境，正因為這樣，硅谷集聚了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的超級能量。

3M是一家創(chuàng)新能力很強的公司，3M公司可以說是創(chuàng)新的同義詞，每年開發(fā)數(shù)百種新產(chǎn)品，全球有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品，3M公司之所以取得如此成就，關(guān)鍵在于積極倡導(dǎo)“只有失敗，才有創(chuàng)新”的理念，鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗，但決不允許重復(fù)同樣的失敗。在3M公司，管理層做到“耐心傾聽任何一個人的原始創(chuàng)意，無論當(dāng)初看有多么荒誕不稽”，“鼓勵，而不是吹毛求疵，讓員工帶著創(chuàng)意前進”。3M致力于“尊重每一位員工的價值，并鼓勵員工創(chuàng)新，為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境及平等的發(fā)展機會”。在3M，創(chuàng)新人員失敗后，一般情況下薪金、待遇，甚至?xí)x升都不會受到影響，使得員工為創(chuàng)新冒險，而無后顧之憂。公司隔離膠帶產(chǎn)品開發(fā)時，經(jīng)歷多次失敗。每次失敗后，研發(fā)人員得到的不是打擊，而是鼓勵與支持。正是在公司寬容失敗的文化鼓舞下，研發(fā)人員不怕失敗，反復(fù)試驗，最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產(chǎn)品。在3M公司，創(chuàng)新得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，充分授權(quán)，對員工實行彈性工作制，甚至可以在家辦公，對創(chuàng)新人員開綠燈;產(chǎn)品創(chuàng)新小組由各種專業(yè)人才全力共同參與，全是自愿者，具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。

創(chuàng)新是對未知的探索，是一個不斷試錯的過程。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉和動力，企業(yè)只有營造良好的創(chuàng)新環(huán)境，創(chuàng)新才能成為廣大員工的自覺行為，創(chuàng)新才能厚植于企業(yè)之中。

創(chuàng)新是有成本的，有嘗試、實驗的成本，也有失敗的成本。一次成功的創(chuàng)新往往都是以多次失敗為代價的。但沒有什么比害怕失敗更抑制創(chuàng)造力。一旦冒險就受打擊，一旦犯錯就受到懲治，最后，誰也不會去創(chuàng)新，誰也不敢去創(chuàng)新，更別談什么創(chuàng)新成果了。創(chuàng)新往往要經(jīng)過很多失敗，才取得最后成功的。創(chuàng)新需要時間，需要失敗。因此，創(chuàng)新需要有包容的制度、文化和環(huán)境作保障。作為企業(yè)，要對員工的大膽嘗試有耐心和容忍度，給員工設(shè)計一定的期限和成本的投入，幫助創(chuàng)新者獲取各類所需資源，如項目失敗，要提供關(guān)懷、保護和支持。能否寬容失敗、尊重員工個性品格，體現(xiàn)一個企業(yè)是否具有長遠的眼光和包容的心態(tài)。一個鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)，才是一個獨具魅力、充滿活力的企業(yè)，才是一個具有強大吸引力和向心力的企業(yè)，才能最大程度上激發(fā)員工創(chuàng)新潛能。

第三個是打造自組織。當(dāng)下，面對混沌的不確定的外部環(huán)境，自組織越來越受到企業(yè)管理界的關(guān)注。彼得·德魯克說過“知識工作者必須要自我管理，他們必須有自主權(quán)”?？梢哉f打造自組織能很好地實現(xiàn)員工的自我管理和擁有自主權(quán)，而且實現(xiàn)自組織管理有利于提高組織適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的能力，激發(fā)組織活力。

所謂自組織，是指特定的組織、企業(yè)、個人，以共同的目標(biāo)和愿景，以共同的興趣和利益，以共同的事業(yè)，自發(fā)聚集而組成的團體、組織的現(xiàn)象。實際上，自組織現(xiàn)象廣泛存在于自然界和人類社會中，它著重強調(diào)在一定條件下，組成系統(tǒng)的各個元素，不需要外界的干預(yù)，便能夠自發(fā)組織起來，相互協(xié)同作用，最終是系統(tǒng)表現(xiàn)出從無序到有序的運動狀態(tài)。如海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團隊制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”以及我們常?？吹揭恍┕咀园l(fā)成立的各類“興趣小組”，其實都是在進行自組織管理的探索。

由于自組織是一群人基于關(guān)系自愿的原則主動結(jié)合在一起的組織形態(tài)，相比傳統(tǒng)管理模式，自組織管理具有以下六個特點：

第一，自組織有著共同的愿景、目標(biāo)。是共同的愿景和目標(biāo)將一群志同道合的人而聚集在一起，愿景目標(biāo)為自組織在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰(zhàn)略是一種方向、一種狀態(tài)，絕對沒有什么五年規(guī)劃、十年規(guī)劃。

第二，自組織是一個系統(tǒng)內(nèi)部從無序到有序的過程。這一過程形成新的治理模式，有別于建立在交易關(guān)系上的市場治理，或者建立在自上而下權(quán)力關(guān)系的層級治理，而是一種平等自愿相互協(xié)作相互支持的自治理。

第三，自組織沒有非常明確的角色分工，每個人的角色也不是固定不變的，有時候一個人要扮演多重角色。在自組織中，一個人在組織中不再是基于分工體系固定在一個崗位上、扮演一個固定的角色，一個人的角色可能是多重的，相聯(lián)系的就需要具備多種技能，某種時刻可能需要你有領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能，當(dāng)你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調(diào)動組織內(nèi)很多資源去完成一個目標(biāo)。

第四，自組織內(nèi)部是高度信任的授權(quán)體系。在自組織里，一定是高度授權(quán)的，高度信任的，每個人都會主動去負責(zé)、自動去追求協(xié)同。自組織強調(diào)的是員工自主地進行價值創(chuàng)造。

第五，自組織是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結(jié)構(gòu)，而是一種基于價值的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。在非線性、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)中，任何一個變量或要素都有可能帶來顛覆性的創(chuàng)新。在網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)形態(tài)下，我們強調(diào)要找到自組織的引爆點，通過試錯戰(zhàn)略，不斷地去尋找引爆點，然后把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創(chuàng)新。微信就是騰訊的引爆點，微信顛覆了人們使用手機的方式。對于騰訊來講，它創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式。

第六，自組織權(quán)威是分布式的、多層次的。過去企業(yè)的權(quán)威是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，正如“官大一級壓死人。”在自組織里，權(quán)威來自專家權(quán)威、流程權(quán)威，現(xiàn)在企業(yè)權(quán)威由原來的自上而下的行政命令的權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、縱橫交錯的權(quán)威，每位員工都有可能成為權(quán)威，未來在企業(yè)里，更多的是要聽專家的，聽權(quán)威的，而不再是什么都聽領(lǐng)導(dǎo)的。

授權(quán)經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，也是推動運營商全面深化改革一項重要內(nèi)容。授權(quán)是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)，有效授權(quán)能最大程度上激發(fā)組織活力，提高企業(yè)快速市場反應(yīng)能力。除了上面介紹的授權(quán)的內(nèi)容外，授權(quán)的方法和途徑還有很多，我相信每家企業(yè)都會根據(jù)自身企業(yè)特點，尋找適合自己的方式。這里，我需要提醒的是，企業(yè)發(fā)展和員工成長，最好的途徑就是做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，得到授權(quán)就必須承擔(dān)責(zé)任，同時，要做好授權(quán)的分析和監(jiān)督，從而使授權(quán)達到良好的效果。