王江榮

（中鐵貴州工程有限公司　貴州貴陽　550000）

美國項目管理協(xié)會（PMI）基于項目的聯(lián)系提出：項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進行協(xié)調(diào)管理的項目。工程承包企業(yè)管理若干個項目，這些項目有其共性，也有各自的特點。共性的部分由公司的層面來管理，特性的部分由項目部這個層面來管理。共性的部分管好了，可以節(jié)約資源，提高效益。特殊性的部分管好了，可保證項目目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的實現(xiàn)。因此多項目或項目群的管理體系應(yīng)是工程承包企業(yè)管理體系的發(fā)展方向。

1　一套機構(gòu)、兩層結(jié)構(gòu)

項目群作為企業(yè)區(qū)域發(fā)展的群體協(xié)調(diào)管理單位，把項目管理部設(shè)置為指揮部，配置對應(yīng)公司與項目的各職能部門，由一個管理團隊，統(tǒng)籌管理項目群模式中的各項目以及接受公司的考核，根據(jù)公司下達的指標(biāo)，按照各項目的實際情況，分解細化后將指標(biāo)任務(wù)下達至各項目，對各項目進行考核。項目管理部側(cè)重于管理職能的履行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，各項目側(cè)重于各項指標(biāo)管控負責(zé)施工生產(chǎn)。

2　勞務(wù)隊伍管理

當(dāng)下建筑施工市場，通常做法是勞務(wù)分包，工程建設(shè)過程中實際操作人員是勞務(wù)分包隊伍的勞務(wù)人員，好的勞務(wù)隊伍是項目實現(xiàn)利潤的必要條件，項目群的集中管理更離不開勞務(wù)隊伍的通力配合。在項目的實際施工過程中，存在很多不利的環(huán)境因素導(dǎo)致勞務(wù)隊伍與項目部的配合出現(xiàn)短暫的問題期，單個項目管理因為“征拆、缺料、政策”等各種原因存在不同程度的窩、停工，工人因干不出量，存在流失現(xiàn)象，最終結(jié)算時會發(fā)生類似原因的索賠。項目群中能夠很好的解決這個問題，各項目地域相近，如有窩停工事件發(fā)生，項目群管理部根據(jù)所有項目的施工情況，對項目多余勞務(wù)人員進行合理調(diào)配，保證勞務(wù)作業(yè)人員工作量，減少窩工、機械閑置，降低成本。

3　物資設(shè)備管理

項目群物資采用項目群管理部集中招標(biāo)的方式，按照各項目的工期計劃制定物資采購需求計劃，定期按照物資需求計劃進行統(tǒng)一采購，獨立收發(fā)，獨立節(jié)超核算。材料采購前各項目提前上報物資需求計劃，統(tǒng)一綜合統(tǒng)籌采購模式和數(shù)量，緊缺物資項目相互協(xié)調(diào)優(yōu)化調(diào)撥，按照市場價核算。通過集中采購加大采購數(shù)量與供貨商溝通談判，達到降低單價，爭取更多優(yōu)惠的目的，實現(xiàn)以量換價，降本增效。項目自有設(shè)備根據(jù)各項目進展及設(shè)備需求，統(tǒng)一進行合理的動態(tài)調(diào)配。

4　技術(shù)及現(xiàn)場管理方面

對新上項目，由項目群調(diào)配有經(jīng)驗的人員對項目進行前期策劃，統(tǒng)一建家建線標(biāo)準(zhǔn)，編制實施性施工組織設(shè)計和重大方案，解決人員匱乏瓶頸。上場后根據(jù)特點，利用自有人員及聘用具有豐富管理經(jīng)驗的專家型人才帶領(lǐng)項目新學(xué)員通過集中培訓(xùn)和現(xiàn)場實踐，使其盡快掌握工程施工基本技術(shù)和現(xiàn)場監(jiān)管要領(lǐng)，解決人員緊缺問題。經(jīng)過短期的培訓(xùn)和鍛煉大家基本獨立勝任自己的工作。每個項目根據(jù)項目大小、工程特點有針對的留一名有經(jīng)驗的技術(shù)人員帶領(lǐng)若干經(jīng)驗較少的組合一個技術(shù)部門完成技術(shù)及現(xiàn)場的管控。遇到較大技術(shù)難題和重大變更，項目群管理部即可統(tǒng)一調(diào)配人員統(tǒng)籌解決，迅速的解決了人才緊缺問題。

5　成本管理

項目群之間的項目完工或收尾，其生活、辦公用具及標(biāo)準(zhǔn)化宣傳欄等可以重復(fù)使用，減少建家建線費用。對于長期合作的優(yōu)秀勞務(wù)隊伍，在項目間做到勞務(wù)隊隨項目走，減少了上個項目勞務(wù)隊結(jié)算不及時帶來的麻煩，減少了新進隊伍與項目間的適應(yīng)時間，且隊伍熟悉項目的管理模式及標(biāo)準(zhǔn)，做到隊伍進場即能施工，對項目來說能快速開工、快樹形象，縮短工期，經(jīng)濟效益和社會效益雙收。物資設(shè)備統(tǒng)一采用，加大了采購量，采購單價比單個采購和量少偏低，優(yōu)惠更多，減少了成本。項目后期及時分流人員及設(shè)備到新項目，部分人員兼職收尾，極大地利用資源，避免浪費。

6　人力資源管理

一套管理機構(gòu)，職能部門設(shè)置齊全，項目群管理部承擔(dān)主要的職能管理任務(wù)，各項目承擔(dān)本項目的施工生產(chǎn)任務(wù)，各項目的人員配置由項目群管理部統(tǒng)籌管理，合理安排，減少人員配置，人員整體結(jié)構(gòu)因項目連接轉(zhuǎn)換及時保證了其穩(wěn)定性。項目群管理部可設(shè)置固定的管理人員，各職能部門選拔業(yè)務(wù)綜合能力高的人員，參與到各項目的技術(shù)管理、物資管理、成本管理等各項管理工作，機動性強，有效的緩解了各項目除施工生產(chǎn)外的其他協(xié)調(diào)溝通壓力。人員培訓(xùn)也能根據(jù)區(qū)域的環(huán)境因素有針對性的進行培訓(xùn)，各項目之間相互交流經(jīng)驗教訓(xùn)，對人員綜合能力的成長起到了很大的促進作用。

7　結(jié)束語

通過對項目群管理模式的特點分析，以及借鑒一些有成效的項目群管理模式企業(yè)，從社會效益、經(jīng)濟效益、人才儲備上都較單個項目管理有很大的優(yōu)勢。因此多項目或項目群的管理體系應(yīng)是工程承包企業(yè)管理體系的發(fā)展方向。在今后的研究中應(yīng)對項目群管理中項目的選擇、資源的分配、風(fēng)險管理、HR管理、協(xié)同管理等問題進行更深入具體地探索，以形成一套成熟的項目群管理知識體系。

[1]肖 漢.論建筑施工企業(yè)項目群管理應(yīng)用.中國建設(shè)信息化，2008（20）：53～54.

[2]馬淑珍.多項目管理在國有建筑工程企業(yè)中的應(yīng)用.山西建筑，2011，37（27）：245～246.

[3]傅道春，高潔.建筑企業(yè)項目群管理實施模型.山東交通學(xué)院學(xué)報，2009，17（2）：68～71.