王璇

(西安財經(jīng)學(xué)院，陜西 西安 710100)

1 引言

隨著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，委托代理制度的出現(xiàn)，兩權(quán)分離后高管激勵機制問題成為當(dāng)下公司治理的熱門話題之一。而現(xiàn)狀往往是，有些公司高管有高的離譜的天價薪酬，也有的公司對高管仍然在延續(xù)傳統(tǒng)的薪酬。對于高管激勵機制這一研究領(lǐng)域不斷拓寬，其研究內(nèi)容也在不斷豐富，視角的廣闊、研究方法的拓展的應(yīng)用。目前，我國上市公司披露的高管薪酬呈現(xiàn)出非常大的差異化，全行業(yè)中最高薪酬對比最低薪酬的差距十分明顯，行業(yè)高管薪酬均值對比普通員工的收入均值差異明顯。有的企業(yè)收入飆升，而高管薪酬巋然不動；而有的公司明明發(fā)生了重大價值損失甚至是巨額虧損時，公司高管還是享有高額回報。那么，研究影響高管激勵機制的因素究竟有哪些，如何去合理規(guī)劃成為了當(dāng)前尤為重要的問題。

2 高管激勵機制成因

現(xiàn)代企業(yè)研究是以理性人假設(shè)為前期，并以利潤最大化以及效用最大化為目標(biāo)。1932年，是在《現(xiàn)代企業(yè)與私有財產(chǎn)》一文中，Berle和Means在1930年時通過對美國200家大型公司進(jìn)行了調(diào)查和研究,得出結(jié)論：所有權(quán)與控制權(quán)的統(tǒng)一對企業(yè)的經(jīng)營不利。因此鼓勵公司的所有權(quán)以及控制權(quán)進(jìn)行分離。在激勵理論中的委托—代理制度把企業(yè)看成委托人與代理人之間圍繞著利益的獲取以及風(fēng)險分配所作出的一種契約安排。因此博弈中每個人的利己動機和信息的不對稱，導(dǎo)致道德風(fēng)險以及逆向選擇的發(fā)生，這不利于企業(yè)長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。因此企業(yè)必須要設(shè)計一套有利于自身發(fā)展的高管激勵機制，用來控制代理人的敗德行為還有逆向選擇的出現(xiàn)。

3 高管激勵機制影響因素和存在的問題

高管激勵分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬。高管貨幣薪酬包括工資、獎金及福利。其中的工資主要包括高管基本工資、績效工資還有專項津貼;獎金則主要是高管各專項獎金還有企業(yè)給予的年終獎;福利主要是國家統(tǒng)一規(guī)定給予的各項福利除此還有企業(yè)設(shè)定的專項福利等等。高管的非貨幣薪酬有高管的股權(quán)激勵政策，在職消費，持股比例等等。學(xué)者以中國上市公司披露的前三名高管薪酬數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)公司績效、高管控制權(quán)、還有政府管制和代理成本都在不同程度上影響高管薪酬。盧銳等研究發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)存在于企業(yè)內(nèi)部控制以及高管薪酬業(yè)績敏感性之間。徐良果，李娜運用實證研究發(fā)現(xiàn)，董事會的規(guī)模、董事長和總經(jīng)理的兩職合一、高管的持股比例、企業(yè)的每股收益、企業(yè)凈資產(chǎn)收益率和企業(yè)高管薪酬存在者向正相關(guān)關(guān)系。

存在的問題主要有：1、薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的不合理，許多企業(yè)形式單一，有的僅僅是簡單的工資與福利，缺乏對高管的激勵性，容易導(dǎo)致高管的短視行為以及道德風(fēng)險。2、公司股權(quán)比重過小。這是一種很好的解決兩權(quán)分離問題的方法，但是我國企業(yè)應(yīng)用較少。3、企業(yè)薪酬委員會機制的不完善不健全。這容易讓高管薪酬失去了公平性以及有效性，使得它本該的正向激勵作用變小。4、高管薪酬信息披露不完善。我國許多的上市公司年報中并不披露，并且中國證監(jiān)會并沒有硬性要求披露上市公司中高管薪酬構(gòu)成，往往只要求其披露稅前薪酬總額。5、沒有重視非貨幣薪酬的作用。這是對于一個企業(yè)平衡經(jīng)理人和所有者的重要手段，也是企業(yè)想要長遠(yuǎn)健康發(fā)展必須考慮的。

4 解決方案和建議

(1)改革優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)，注意長短期激勵結(jié)合，貨幣激勵和非貨幣激勵的結(jié)合。薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定要合理，公司高管薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。高管薪酬應(yīng)該和績效嚴(yán)格進(jìn)行掛鉤，薪酬保持同公司業(yè)績以及分紅同升降。建立健全完整的業(yè)績考核評價體系和考核評價辦法。還有，在規(guī)范公司的高管薪酬制度時應(yīng)注意，要保障普通員工工資的增長機制。例如，除了高管的工資以外，還有增加高管持股比例，或者根據(jù)年利潤的百分比給高管進(jìn)行分紅等等。增強高管的使命感和歸屬感，把自己的利益真正與公司利益相結(jié)合，增強他們的積極性。

(2)針對一些企業(yè)出現(xiàn)的“明明經(jīng)營虧損，但是高管仍然有高額的工資津貼”問題，要建立健全公司薪酬委員會考察考核體系。更好的評估高管的付出，更公平更合理的給予薪酬。

(3)積極主動的進(jìn)行高管薪酬信息的披露。這不僅會增強投資者和民眾的滿意度和對公司的認(rèn)識度，政府和監(jiān)管機構(gòu)，更是對高管自己的一種激勵和約束。這也是促進(jìn)薪金合理化的一種手段和方式，當(dāng)高管付出高于其薪酬時，外界會及時反饋，高管自己可以發(fā)覺并整理相關(guān)信息，并促使企業(yè)自己調(diào)整薪酬至合理水平。而當(dāng)高管薪酬高于付出，企業(yè)利益相關(guān)者和民眾會提出質(zhì)疑，促使高管警覺意識提高，督促其努力工作。

(4)設(shè)計企業(yè)高管薪酬體系時要具體結(jié)合實際，例如公司規(guī)模、公司地區(qū)分布和所處行業(yè)特點，設(shè)計體系時不能模糊統(tǒng)一的劃定標(biāo)準(zhǔn)，還需要具體問題具體分析，充分考慮各個影響因素，綜合設(shè)計一套適合企業(yè)的薪酬水平。

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