戈玉飛

上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團(tuán)工程建設(shè)咨詢有限公司 上海 200041

EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包模式在國內(nèi)房建領(lǐng)域的應(yīng)用近些年正逐漸增多[1-5]。上海市南湖職校改擴(kuò)建工程是我司承攬的一個采用EPC總承包模式的房建項目，也是近年來當(dāng)?shù)卣顿Y項目中首個試點采用EPC總承包模式的項目。在項目實施過程中，不管是從政府監(jiān)管部門，還是項目各參建單位，都遇到了一些與以往不同的新問題，同時也發(fā)現(xiàn)了不少難題，希望這些新問題及難題能在以后的EPC總承包項目中得到避免或解決，并為房建領(lǐng)域改擴(kuò)建工程的EPC總承包業(yè)務(wù)總結(jié)一些有益的經(jīng)驗。

1 工程概況

本工程用地面積為10 176 m2，新建建筑面積為30 389.31 m2，其中地上24 257.33 m2，地下6 131.98 m2；新建2幢建筑，分別為船員評估示范中心及綜合樓。

船員評估示范中心建筑面積25 710.57 m2，其中地上19 578.59 m2，地下6 131.98 m2。建筑高度64.00 m，主樓10層，但層高不一，其中1層層高15 m，2層層高7.5 m，3～8層層高4.2 m，9層層高6.3 m，10層層高8.5 m。

綜合樓建筑面積4 678.74 m2，無地下室，地上6層，建筑高度23.95 m。

2 項目特點、難點和針對性措施

2.1 . 場地狹小，施工平面布置難度高

學(xué)校總用地面積僅10 176 m2，其中有3棟為在用建筑。施工區(qū)域除東面緊鄰現(xiàn)有市政道路外其他3面均被周邊建筑包圍，建筑物4面退界均已達(dá)到規(guī)劃要求的退界最小值。為了應(yīng)對如此局促的局面，EPC項目部只能因地制宜進(jìn)行總平面布局，并采取動態(tài)管理的辦法和理念進(jìn)行施工總平面布置的規(guī)劃。

首先，項目部根據(jù)施工內(nèi)容的空間關(guān)系和時間關(guān)系分階段劃分施工任務(wù)；然后利用場內(nèi)建筑物之間的有限空間規(guī)劃施工臨時道路，再規(guī)劃臨時辦公和生活設(shè)施；接下來根據(jù)施工順序，見縫插針地利用暫不施工的區(qū)域作為臨時加工廠和材料堆放場地；最后利用已完成建筑物的一部分空間規(guī)劃后期臨時辦公場所、臨時材料的堆場和倉庫。

2.2 項目周邊建設(shè)環(huán)境復(fù)雜

周邊建筑物和周邊管線的環(huán)境十分復(fù)雜，給深基坑施工帶來重重困難。在本工程基坑影響范圍內(nèi)就有9棟既有建筑，其中僅3棟高層建筑采用了樁基基礎(chǔ)，其他多層房屋均為天然地基或條形基礎(chǔ)，受降水和深基坑施工影響明顯。靠馬路一側(cè)各類市政管線俱全，均位于深基坑施工的影響范圍內(nèi)。

由于本項目為改擴(kuò)建工程，施工活動不能影響學(xué)校正常的教學(xué)和學(xué)生的生活；且教學(xué)樓和學(xué)生宿舍樓緊鄰施工區(qū)域，故對施工噪聲控制、揚塵控制、施工燈光照明控制等方面均提出了較高的要求。

學(xué)校緊鄰居住小區(qū)及商務(wù)辦公樓，施工也不能影響周邊居民的日常生活和商務(wù)樓內(nèi)公司辦公。

為此，項目部在工程開始前即進(jìn)行了周邊環(huán)境的調(diào)查，包括工程地點的場地條件、周邊自然環(huán)境、交通運輸條件等。通過前期調(diào)查，摸清敏感因素，制訂專門的防范與控制措施，如與施工周邊環(huán)境對應(yīng)的相關(guān)方提前進(jìn)行協(xié)調(diào)，在最大程度降低工程對周邊影響的同時，爭取周邊居民和企事業(yè)單位的諒解和配合。

2.3 相關(guān)方工作協(xié)調(diào)難度大

造成工作協(xié)調(diào)難度大的原因很多，主要有：項目的建設(shè)單位與項目使用單位不同，其立場和出發(fā)點也不同，這就決定了在面對具體問題時，各方的意見也會不盡相同；本項目無代建單位，原本屬于業(yè)主方的一些項目管理的工作都壓到了EPC總包單位的肩頭；項目實施中設(shè)備繁多，且設(shè)備形式復(fù)雜、超高超重設(shè)備多，設(shè)備安裝的難度極大；作為當(dāng)?shù)亟┠陙碚顿Y項目中首個采用EPC模式建設(shè)的項目，有關(guān)主管部門的工作思路和方法還沒有完全轉(zhuǎn)變，需要在工作中不斷磨合；投資監(jiān)理單位也需在實踐中嘗試和摸索具體的投資控制措施和方法。

為了應(yīng)對相關(guān)方多、意見不統(tǒng)一、需要協(xié)調(diào)的事項多等情況，總包單位發(fā)揮全專業(yè)、全過程項目管理優(yōu)勢，盡力做好相關(guān)方的綜合協(xié)調(diào)工作。項目部除了組建常駐現(xiàn)場的施工管理團(tuán)隊外，還依托公司的強大支持，組建了設(shè)計團(tuán)隊、造價團(tuán)隊和前期配套團(tuán)隊共同為項目服務(wù)，在施工建設(shè)全過程中，以推進(jìn)會、協(xié)調(diào)會、專題會等多種方式做好各方的協(xié)調(diào)與溝通工作。

2.4 項目的特殊性導(dǎo)致設(shè)備采購滯后、設(shè)計修改多

本工程建成后將成為全國首個國家級船員評估中心，其設(shè)計建造需要滿足國際海事組織的船員評估考核要求，這在國內(nèi)尚無先例。

同時，由于項目土建和設(shè)備投資分開實施，即土建工程先開工建設(shè)，專業(yè)設(shè)備后招標(biāo)采購，故要在采購全部完成后，各種設(shè)備選型方能最終確定，這就造成了先期的很多計劃和設(shè)想與后期實際采購的設(shè)備具體參數(shù)和要求不一致，進(jìn)而造成了設(shè)計修改頻繁，給設(shè)計和施工帶了非常多的困難。

為了應(yīng)對使用需求的問題，項目部發(fā)揮EPC管理優(yōu)勢，主動出擊，不僅主動協(xié)調(diào)建設(shè)單位與使用單位的關(guān)系，還對使用單位下屬的設(shè)備工藝初設(shè)單位以及設(shè)備中標(biāo)深化單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和引導(dǎo)，盡可能早一點摸清使用方的需求，并根據(jù)設(shè)備需求修改建筑設(shè)計。

2.5 建筑結(jié)構(gòu)形式超出常規(guī)，設(shè)計施工難度高

在評估中心大樓底層有多個房間需要放置大型設(shè)備，故地上1層層高就達(dá)15 m，2層層高7.5 m，頂層層高8.5 m，裙房1層局部層高更是高達(dá)22 m。其間放置的設(shè)備自重即有數(shù)百噸，且運行時的低頻振動還有可能影響整個大樓的使用舒適度。

上述各種特殊情況均造成大樓事實上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了常規(guī)的辦公教學(xué)類建筑的范疇，造成建筑物結(jié)構(gòu)形式十分復(fù)雜，設(shè)計和施工的難度極高。EPC項目團(tuán)隊為此編制了專項施工方案并經(jīng)過了專家論證評審。為了克服兩個存在較大振動的特殊設(shè)備對主樓的使用造成影響，設(shè)計采用了特殊的技術(shù)措施：為2臺設(shè)備單獨設(shè)計承重樁，并在兩層地下室內(nèi)預(yù)留兩個設(shè)備基礎(chǔ)空間，即從大底板到樓內(nèi)正負(fù)零，設(shè)計成一個上下貫通的獨立設(shè)備基礎(chǔ)，使設(shè)備基礎(chǔ)與建筑物地下室主體結(jié)構(gòu)完全斷開，從而切斷振動的直接傳遞路徑。

3 項目實踐中存在的問題

3.1 EPC項目管理主導(dǎo)不明確，管理組織架構(gòu)不健全，人員的綜合處事能力還有待提高

時至今日，EPC項目部還經(jīng)常會遇到究竟是以設(shè)計為主導(dǎo)還是以施工為主導(dǎo)難以抉擇的情況，項目管理過程中也會因主導(dǎo)單位不明確而出現(xiàn)多種聲音，與業(yè)主、監(jiān)理及各級主管部門打交道也會出現(xiàn)多頭無序的情況。由于項目管理團(tuán)隊的架構(gòu)目前還是按照傳統(tǒng)施工項目慣例進(jìn)行配置，缺少滿足針對EPC業(yè)務(wù)發(fā)展的專業(yè)性人才；團(tuán)隊成員本身的素質(zhì)和處事能力也存在一定的短板，部分人員缺乏全局觀念、缺乏掌控能力。

3.2 傳統(tǒng)的管理思維根深蒂固，團(tuán)隊的EPC意識亟待提高

由傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC業(yè)務(wù)，但一些人員的工作思想、思維習(xí)慣還保持著傳統(tǒng)的工程管理習(xí)慣。在傳統(tǒng)工程管理思維中，業(yè)主需求和業(yè)主指令是項目的根本出發(fā)點，因而項目實施團(tuán)隊關(guān)注造價的積極性不高，追求卓越、追求精品的意識與EPC設(shè)計的“最優(yōu)價值工程”理念不強。

3.3 分包商的EPC管理意識也需轉(zhuǎn)變，分包合同模式要合理選擇

在國內(nèi)，EPC總承包管理還是一個新生事物，但大多數(shù)分包商的意識還完全停留在傳統(tǒng)的施工業(yè)務(wù)習(xí)慣上，將“EPC總包”簡單等同于“施工總包”、將“施工分包”等同于“專業(yè)分包”，仍奉行“低價中標(biāo)、高價索賠”的傳統(tǒng)做法。所有項目管理工作都寄希望于由EPC總承包來完成，分包自身只要按總包安排干些現(xiàn)成的工作即可。這樣的想法也給EPC總包的管理帶來了一定的困難，進(jìn)而影響到項目的順利實施。

EPC總承包商與業(yè)主一般簽訂固定總價合同，在此條件下，施工分包合同可采用的模式主要有固定總價合同和固定單價合同兩種。

因此，EPC總承包商要確定合理的分包合同模式，以推動工程各項目標(biāo)的實現(xiàn)。在這方面，EPC總承包商要主動承擔(dān)起管理協(xié)調(diào)的主體責(zé)任。

3.4 公司級的管理模式與體系有待完善

傳統(tǒng)的建筑設(shè)計企業(yè)，其組織構(gòu)架與管理模式都是圍繞著設(shè)計工作而搭建的，還不能與工程總承包相適應(yīng)。當(dāng)前的總承包項目也多數(shù)隸屬于某個分公司或事業(yè)部，很少有與職能部門平級獨立運行、項目獨立核算、直接接受職能部門管理的項目部。因此，這種管理模式不能適應(yīng)工程總承包項目管理，其表現(xiàn)為組織體系不健全，管理層級多，項目部缺乏話語權(quán)、缺乏資源支持等。

4 相關(guān)問題的應(yīng)對措施

4.1 明確項目主導(dǎo)，健全組織架構(gòu)

在項目投標(biāo)階段即確定項目的主導(dǎo)單位，一般來說，由設(shè)計院牽頭實施的EPC總承包項目，就應(yīng)該由設(shè)計來主導(dǎo)，以更大限度的發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢。按EPC項目管理模式建立組織架構(gòu)，應(yīng)配備EPC項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購經(jīng)理、試運行經(jīng)理、項目工程師及各專業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場各類施工管理等崗位，配備業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)與崗位需求相匹配的管理人員，并對各崗位人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)、考核，使其滿足EPC業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

4.2 轉(zhuǎn)變思想，大力培養(yǎng)和提高團(tuán)隊的EPC意識

要從政策、市場需求等多個不同的角度進(jìn)行分析，向團(tuán)隊成員強調(diào)EPC模式的優(yōu)越性與必要性，使其充分了解EPC項目的“最優(yōu)價值工程”的理念核心是要使一個工程的工程造價、質(zhì)量與工期相互平衡，達(dá)到最終結(jié)果的綜合最優(yōu)化。EPC項目一般是在滿足業(yè)主所提出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、使用功能、舒適度的前提下，以合理的造價完成整個工程。這就要求在前期設(shè)計工作中既不單純追求高質(zhì)量的精品工程而忽視造價，也不單純追求造價最低而建設(shè)一個“低質(zhì)低價”工程，這其中上存在著平衡的藝術(shù)，實際上是對項目實施團(tuán)隊提出了更高的要求。項目實施團(tuán)隊主要管理人員必須兼具設(shè)計、施工、造價等多方面的綜合能力，在實施過程中綜合考慮施工、采購及成本控制，使E、P、C充分融合為有機整體，而不是各自為戰(zhàn)，各板塊都只考慮自身的成本控制，最終導(dǎo)致總成本卻無法控制。

4.3 優(yōu)選分包單位，強化分包管理意識，確定合理的分包合同模式

在施工分包的選擇上，應(yīng)優(yōu)先選擇有EPC項目施工經(jīng)驗的單位，要求施工分包至少對EPC總承包模式有基本的了解，能夠充分服從和配合EPC總承包單位的協(xié)調(diào)。一旦選擇好施工分包，就要在項目啟動初期及項目實施過程中經(jīng)常交流溝通，讓分包能迅速融入EPC管理的氛圍；同時，要求分包也要嚴(yán)格按EPC總承包項目管理的模式，建立健全項目管理組織架構(gòu)與崗位責(zé)任制度，以確保項目管理順暢。

根據(jù)項目特點，要仔細(xì)分析各種分包合同模式的利弊，根據(jù)項目目標(biāo)側(cè)重不同進(jìn)行合理選擇。當(dāng)風(fēng)險能得到可靠預(yù)測和應(yīng)對時，以設(shè)計為主體的EPC總承包項目應(yīng)優(yōu)先采用固定單價合同作為施工分包合同的主要模式。這樣有利于充分發(fā)揮設(shè)計院的優(yōu)勢進(jìn)行施工圖優(yōu)化；有利于現(xiàn)場管理團(tuán)隊對施工分包商的管理；避免了因設(shè)計優(yōu)化或設(shè)計缺陷等因素帶來的總承包商與分包商之間的經(jīng)濟(jì)糾紛。

4.4 建立合理的管理模式，強化項目管理程序，完善管理體系文件

要建立與工程總承包相適應(yīng)的矩陣式公司管理構(gòu)架，摒棄簡單粗放的直線式管理方式，設(shè)立市場經(jīng)營部、設(shè)計部（所）、工程管理部、采購部（設(shè)備部、材料部）、工程造價部（成本部）、質(zhì)量安全部、財務(wù)部、人力資源部等，為項目實施提供強有力的資源支撐，發(fā)揮大公司的整體優(yōu)勢。同時，公司應(yīng)建立和完善滿足EPC項目管理要求的管理文件體系（包括項目管理手冊、設(shè)計手冊、采購手冊、施工手冊）、編碼體系（包括工作分解、材料編碼等）和定額體系等，制訂適合公司管理體系的各項制度并不斷強化和完善管理程序。

5 結(jié)語

EPC管理模式在房建領(lǐng)域的嘗試才剛剛開展，對項目的所有參與單位都提出了新的要求，需要在政策、人員、機制等方面作出很大的改革[6-10]。本文結(jié)合實際項目對于EPC項目實施單位的要求做了一些研究和探索，希望能對房建領(lǐng)域EPC管理模式的推進(jìn)提供一點有益的幫助。