陸星宇

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在建筑工程行業(yè)中，施工總承包的內(nèi)容主要是指，由發(fā)包方將全部的施工任務(wù)，發(fā)包給那些具有相應(yīng)資質(zhì)的施工總承包單位。在具體實(shí)施工程中，其有一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，負(fù)責(zé)人員必須要按照實(shí)際內(nèi)容，進(jìn)行嚴(yán)格化的遵守。在施工中圖形總承包的模式，能夠?qū)⑹┕ぷ鳂I(yè)職能和施工企業(yè)進(jìn)行分離，這樣更利于企業(yè)在發(fā)展過程中，將資金、技術(shù)等內(nèi)容作為核心，提升建筑行業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，并且在應(yīng)用上，可以消除單項專業(yè)承包單位之間的溝通矛盾，進(jìn)而確保各個施工單項能夠進(jìn)行緊密的銜接，取得良好的施工效果。

1 施工總承包單位的地位分析

在施工過程中實(shí)施施工總承包管理項目內(nèi)容的時候，施工建設(shè)的主角是施工總承包單位，也即是在施工過程中發(fā)揮著“導(dǎo)航站”的作用。在工作上，無論是業(yè)主、監(jiān)理，還是設(shè)計、分包單位，其在開展工作之前，必須要經(jīng)過總包單位的同意。總包單位在具體執(zhí)行過程中，需要接受相關(guān)的信息，并對其做出準(zhǔn)確的評估和處理，而且還應(yīng)該對信息的后續(xù)發(fā)展做出及時有效的反饋，這樣才能將其總包地位的權(quán)威性表現(xiàn)出來，發(fā)揮總包單位在施工過程中的作用[1]。

2 施工總承包模式下的具體項目管理分析

2.1 組建有效的安全保證體系

在對施工總承包模式進(jìn)行應(yīng)用的過程中，除了需要按照現(xiàn)有的行政管理規(guī)定進(jìn)行操作之外，還應(yīng)該根據(jù)實(shí)際的工程項目特點(diǎn)，對管理崗位的設(shè)置情況予以完善。在執(zhí)行過程中，務(wù)必要設(shè)置項目經(jīng)理部。在人才的選拔上，應(yīng)該召集那些具有大型施工管理經(jīng)驗的專業(yè)型人才，并根據(jù)工程的實(shí)際規(guī)模、施工技術(shù)特點(diǎn)，選擇出經(jīng)驗豐富、技術(shù)管理嚴(yán)格的工作人員，成立項目管理機(jī)構(gòu)的工作小組，建立起現(xiàn)場質(zhì)量控制和安全保證的體系來。與此同時，在項目機(jī)構(gòu)的內(nèi)部，每一位工作人員的職責(zé)，都應(yīng)該進(jìn)行清楚的劃分，做到分工明確、責(zé)任到人，并在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展相關(guān)的施工工作。最后，針對現(xiàn)場管理內(nèi)容，相關(guān)人員也應(yīng)該接受總包方的指揮，做好總體的協(xié)調(diào)性工作。

2.2 強(qiáng)化對質(zhì)量、進(jìn)度的控制

在工作中，還需要結(jié)合實(shí)際情況，建立有效的技術(shù)管理體系。施工總承包應(yīng)該根據(jù)工程的實(shí)際情況，實(shí)施動態(tài)化的管理模式，與業(yè)主、監(jiān)理、分包方進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與溝通，強(qiáng)化對質(zhì)量、進(jìn)度和造價的控制內(nèi)容。在實(shí)際執(zhí)行過程中，首先應(yīng)該將總承包公司的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好工程的質(zhì)量控制工作。建立合理的質(zhì)量管理體系，讓各個分包單位根據(jù)所指定的內(nèi)容，做好質(zhì)量控制措施。按照質(zhì)量管理制度，每個單位工程的工序，都應(yīng)該提交工程樣板，并按照樣板進(jìn)行施工操作，并對具體的班組施工質(zhì)量進(jìn)行管控。而質(zhì)量控制制度的內(nèi)容，可以采取事前、事中和事后的監(jiān)控方法，把握質(zhì)量控制的關(guān)鍵點(diǎn)；其次，要對管理目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)現(xiàn)有的施工進(jìn)度，合理劃分工期，科學(xué)安排施工，并且對于總工期，需要將其按照年、季度、月份的形式進(jìn)行分解，并制定出更為詳細(xì)的計劃，監(jiān)督各個分包單位的工作情況。在工作中，檢查工作同樣不容忽視，應(yīng)該找出施工中存在的差別原因，制定出有效的解決方法；最后，則是要對工程款進(jìn)行有效的管理?？偝邪鼏挝粦?yīng)該按照各個分包單位編制的情況，按照年、季度、月份的計劃對資金進(jìn)行使用，并根據(jù)實(shí)際情況，編制資金使用計劃，上報給業(yè)主，這樣便于其進(jìn)行融資。對于計劃、統(tǒng)計報表的編制工作，應(yīng)該提升其準(zhǔn)確性，并在審查過程中，杜絕虛報、多報的工作問題。對于工程款的到位情況，管理人員要做到心中有數(shù)，做到?？顚Ｓ茫瑢こ膛袥Q書進(jìn)行嚴(yán)格審查，明確成本控制的重點(diǎn)[2]。

2.3 做好合同內(nèi)容的管理工作

針對合同管理的工作內(nèi)容，為了達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的，首先，應(yīng)該對分包商進(jìn)行擇優(yōu)化的選擇，這樣才能提升分包合同的簽約質(zhì)量。除了要對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，簽訂有效的分包、采購合同之外，總承包單位還應(yīng)該重視合同的管理工作，指派專人負(fù)責(zé)合同內(nèi)容，并在后期積極搜集與索賠有關(guān)的資料；其次，應(yīng)該對未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題進(jìn)行預(yù)測。由于建筑工程項目的工期周期較長，存在的隱形風(fēng)險較多，所以在簽訂分包合同的時候，應(yīng)該對那些不利的風(fēng)險因素進(jìn)行預(yù)測。項目管理人員要強(qiáng)化自身的風(fēng)險意識，重視如何規(guī)避風(fēng)險，降低風(fēng)險，將潛在的風(fēng)險損失控制在最小限度之中；最后則是要建立合同管理機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)的合同管理人才。通過設(shè)置專職的合同管理人員，可以做好項目經(jīng)理的參謀工作，避免損失的發(fā)生，提升項目管理水平。

2.4 強(qiáng)化安全、文明的施工內(nèi)容

在施工總承包模式下，應(yīng)該對“安全第一”的指導(dǎo)方針進(jìn)行貫徹，結(jié)合實(shí)際的工程特點(diǎn)，建立施工總承包的安全管理體系，而各個分包單位也應(yīng)該根據(jù)這方面的內(nèi)容制定出相應(yīng)的控制措施?？偘鼏挝豢梢愿鶕?jù)實(shí)際的施工情況，以總包單位為核心，建立安全生產(chǎn)管理小組，對一些生產(chǎn)責(zé)任進(jìn)行明確，并使安全管理以縱向的方式進(jìn)行落實(shí)；其次，要想達(dá)到文明施工的目的，總承辦單位還應(yīng)該根據(jù)竣工資料的規(guī)定，在每個分包單位進(jìn)場時做好交底工作，建立與總承辦竣工資料管理相適應(yīng)的工程資料管理制度，由專職的資料員進(jìn)行技術(shù)資料的管理工作，這樣整體工程竣工時，驗收材料才能達(dá)到統(tǒng)一[3]。

3 結(jié)束語

總而言之，總承包工程項目的管理工作，屬于是一項極為系統(tǒng)化的工程內(nèi)容，在實(shí)際的應(yīng)用過程中，工作人員應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，分析施工項目特點(diǎn)，把握相關(guān)的工作要點(diǎn)，只有經(jīng)過縝密的規(guī)劃和統(tǒng)籌，才能確保工程項目擁有優(yōu)質(zhì)的建設(shè)質(zhì)量，并且在低耗、快速的要求下進(jìn)行施工，在取得經(jīng)濟(jì)效益的同時，也能夠為社會做出貢獻(xiàn)。

[1] 趙東歌,陳建壯,秦新棟.設(shè)計施工總承包模式下新疆庫阿高速公路的項目管理[J].公路交通科技(應(yīng)用技術(shù)版),2014,10(10):24-28.

[2] 王治卿.試論施工總承包模式下的項目管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報,2013,(33):164.

[3] 楊振宇.施工總承包模式下的項目管理[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2010,(19):232.