馬 浩

（北京大學 國家發(fā)展研究院，北京 100871）

一、 引 言

古今中外，所謂的“知行合一”大概是一種理想。大凡理想，通常都是費力不討好的事情。如果理想通常都能實現(xiàn)，大概就已經(jīng)不再是理想。說得極端一點兒，如果是不斷被重復地強調(diào)或者追捧卻始終不能實現(xiàn)的理想，大多是空想，烏托邦而已。說起來貌似非常有道理、有意義，其實都是水中月鏡中花、自我臆想并對他人強加的游戲。

雖然國中大多數(shù)人（無論學者與否）都極愿意尊崇和信奉“知行合一”這一理想，但細究起來，對于知行合一的不同定義與闡釋，終將使得大家在解讀上各執(zhí)一詞，莫衷一是，在行動中誠惶誠恐，困惑不已。其實，中西方對此理想的側重點和著力點既有相似之處，亦有根本不同。本文將以現(xiàn)代管理學的視角來闡釋知行合一之悖論（paradox）及其背后的張力（tension）。①關于管理學中與悖論相關的較為具有代表性的論著，請參閱Poole M S, Van de Ven A H. Using paradox to build management and organization theories[J]. Academy of Management Review, 1989, 14 (4): 562-578； Smith W K, Lewis M W. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing[J]. Academy of Management Review, 2011, 36(2): 381-403.

（一）現(xiàn)象上的同時一體（simultaneous oneness）

從表象上看，知行合一，強調(diào)的是知與行的同時為一（simultaneous unison or oneness），亦即時序上的不可分割（chronologically inseparable）。昔日圣賢王陽明首開心學，其所謂知行合一，既不是先知而后行，也不是由行而致知，而是知與行的同時互鑒以及共生共成。知中有行，行中有知。知則必然表現(xiàn)于行。不行則不謂真知。

從某種程度上說，這與現(xiàn)代社會心理學與組織心理學大家Karl Weick的“思行合一”（act thinkingly）、“行中思與思中行”、人通常不可脫離行動境況（action context）而憑空思考等論述可以說并列成章、遙相呼應①Weick K E. Managerial thought in the context of action. The Executive Mind. 1983: 221-242.。王陽明強調(diào)的是知與行的即時統(tǒng)一性。Weick強調(diào)的是思與行的即時同一性。

致知，可以通過思考，也可以通過學習。因此，如果再加上這第三種相關的并列說辭，則有“學行合一”的現(xiàn)象與想象（action learning），亦即學（Learning）與行的即時同一性。在行動中學習，在學習中行動。其實，這三種相通而又不同的境界說的都是意念與思維（知、思、學）與行動的即時同一性。

（二）實質(zhì)上的全面曉喻（substantive understanding）

就實質(zhì)而言，知行合一，還可能意味著實踐者在行動之際對行動自身與背后方方面面的含義與道理的全面曉喻（overall：you know what you are doing）。

這就包括實際具體的行動：（1）與對行動本體（what：understanding the substance of the action per se）之理解上的一致；（2）與對行動背后的道理（why：reason and rationale）之理解上的一致；（3）與行動所采取的方法論及運作機制（how：methodology and mechanism）上的一致；（4）與對行動價值與質(zhì)量的評判標準（criteria：so what and who cares）把握上的一致。

（三）知行合一：一個工作定義

有了上述關于現(xiàn)象和實質(zhì)兩方面的描述，本文所界定的知行合一遵從如下工作定義：知行合一意味著知與行在時序上的即時統(tǒng)一以及行動者在行動之際對于行動本身意義與實踐之道的全面通曉與駕馭。

A working definition：The unison of knowledge and action（or unison of theory and practice）means not only their simultaneous presences and alignment with each other but also that the actioner is fully aware of the meaning of the action and capable of undertaking the action with assurance and mastery.

不難看出，這個工作定義是上述現(xiàn)象和實質(zhì)描述兩方面的集合。其實，僅從現(xiàn)象上看，知、思、學，都是可以與行同時為一的。大多數(shù)人都能夠做到將兩者同時進行，在表象和時序上達到合一。中國土語說得好，騎驢看賬本，走著瞧。走和瞧，兩不耽誤。美國俗語調(diào)侃得也很地道，你可以一邊嚼口香糖一邊走路而未摔倒。這不算什么大本事。

但就合一的內(nèi)在質(zhì)量而言，亦即知行在具體內(nèi)容和道理上是否為一，卻是難以確切地定論。一個人可以邊學習邊行動，但仍然不知道自己在干什么。一個人可能在行動的同時在努力地思考，但仍然動作變形或者一事無成。一個人可能在行動中展現(xiàn)其知識，但其知識可能是完全謬誤的。

正是因為有了對實質(zhì)內(nèi)容和質(zhì)量的考察，我們才真正發(fā)現(xiàn)，知行合一，原來是一個理想。一個在大多數(shù)情況下對于大多數(shù)人而言可望而不可及的理想。當然，在先賢推崇知行合一的即時同一性的時候，其實也是存在很大誤區(qū)的：只考慮了終極的理想狀態(tài)，而沒有考慮知與行之間不斷互動中的交互領先與滯后，忽略了知與行之間天然的張力。

二、 知行合一：理想與張力

信奉王陽明學說的近現(xiàn)代教育家陶文濬，先改名陶知行，后改名陶行知。終究還是認為行要在知前，由行而致真知。這本身就是對于知行合一在即時同一性上的一個反例。如果真的是知行合一，知、行便無法在語言表達上隨意隨機地排出先后。最終的合法名稱只能叫做“陶合一”方為妥當。

這一反例實際上是承認了一種常態(tài)：知與行在哲學層面上可以合一，在某些時候在時序上也可能即時合一，在某些場合甚至可以在內(nèi)容和方法上也可以知行合一（比如庖丁解牛）。但在大多數(shù)情況下，對于大多數(shù)人而言，知行合一通常是不現(xiàn)實的，基本不可能的。知與行在日常生活中注定會有時滯（time lag）和差距或曰缺口與縫隙（gap）。

雖然，知行合一的訴求和實踐可能減少這些時滯和差距，但新的時滯和差距仍將不斷產(chǎn)生。而且，正是這些不斷出現(xiàn)的差距與缺口，才使得我們不斷地去努力和改進。知行合一的理想本身并不應該是我們追求的目標。在充滿復雜性和不確定性的現(xiàn)實中，面對知與行之間必然存在的時滯與差距以及與之相關的沖突與張力，力求平和自然地應對（cope）和臨機處置（improvise）才是尊重現(xiàn)實而又旨在改進的務實之路（a pragmatic endeavor）。

在我們的教義強調(diào)理想狀態(tài)本身的誘人之處時，現(xiàn)代西方學者則強調(diào)從現(xiàn)實出發(fā)，盡力去彌補知與行的差距。比如，2000年，Pfeffer和Sutton出版了專著《知與行之間的差距》（The Knowing Doing Gap）①Pfeffer J, Sutton R. I. 2000. The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press.。他們認為，比無知與真知之間差距更大而且更重要的是知與行之間的差距。很多企業(yè)的真知因為不能被編碼并顯性化而阻礙了其對行動的影響。簡單的結構、語言、概念和常識往往更利于激發(fā)行動，而大多數(shù)組織卻是常常把簡單的事情搞得過分的復雜?！爸胁缓弦弧钡默F(xiàn)象隨處可見，十分正常。行動導致失敗，應該得到一定的寬容，因為很多的學習經(jīng)驗以及與之俱來的知識皆是來自于失敗的行動。

三、 知行合一的福地：穩(wěn)定環(huán)境下的手藝和項目管理

知行合一的臆想，通常是刻舟求劍，鄭人買履。需要行動的時候，本已知道的東西要么忘卻，要么無法及時地檢索和提取，要么無法即興對接和應用，要么所知之道已是廢銅爛鐵，明日黃花。知識的積累、儲備、檢索和應用，其即時性注定會受到多種因素的制約，比如環(huán)境不確定、組織很復雜、個人很迷茫。這些因素的變化越大越快，知行合一的可能性通常就相對越小。

常規(guī)的事情，也許可以做到知行合一。只有那些在相對穩(wěn)定以及可以預知的（stable and predictable）環(huán)境下，在專業(yè)性很強（paradigmatic）的項目管理（project management）層面，或者在重復勞作的手藝人（craftsman）那里，我們才可能看到相對全面而精準的知行合一。

比如，在某些人鼓吹的需要一萬小時訓練和實踐才能熟練和勝任的行業(yè)，知行合一可能是有用的，甚至值得提倡的。不能不知所云，不能瞎折騰。賣油翁有言：無他，唯手熟爾！在不斷的實踐中積累的行動導向的知識，可以使得實踐者屢試不爽。他知道自己在干什么。庖丁解牛，如入化境，游刃有余。知其然，知其所以然。從心所欲不逾矩。手腦并舉，按圖索驥，順藤摸瓜，水到渠成。

即使如此，知行合一也需要大量的實踐積累和感悟提煉。而且前提是問題和對象基本不變。這對于企業(yè)管理，尤其是戰(zhàn)略問題，基本上是難以想象的。我們倒是希望管理學像醫(yī)學那樣有基于事實的證據(jù)和知識（evidence based learning and treatment）。而現(xiàn)實中的醫(yī)生也只是能治自己會治的病而已。即使在自己的手藝范圍內(nèi)，通常也是在猜測，而不可能完全妙手回春，藥到病除。

四、 知與行的關系

（一）知與行之間的橋梁：假說

到頭來，包括醫(yī)學在內(nèi)，所有的知識創(chuàng)造和知識應用活動，基本上都是在猜，只是“猜測”的程度和準確率不同罷了。真正前沿的知識產(chǎn)生與獲?。╧nowing：knowledge generation or knowledge acquisition）都是靠猜（hypothesizing or taking educated guesses）。猜得多了，以為自己“知”了。也可能真是暫時知了，但也可能需要通過行動來應用該項知識去解決的問題（或者去考察的對象）早已經(jīng)變了。

當你認為精通戰(zhàn)略的時候，基本上已經(jīng)走向了僵化和固化的誤區(qū)。國中企業(yè)家里頗有幾位享譽世界的“管理思想大師”已經(jīng)成仙了。他們自己的員工已經(jīng)聽不懂他們在說什么。其實，知道的越多，越是知道自己的無知，此乃常態(tài)。于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，還算些微有知。越是認為自己很知道，其實越是無知和危險。對待知識，要永遠有敬畏之心。假說與猜測，既不是一蹴而就，也不是一勞永逸，需要長期不斷地持續(xù)踐行。

（二）知與不行合一

對于復雜性和不確定性很高的行業(yè)或者決策情境，知行合一可能很困難，甚至不可能。至于行動，尤其是事后被證明成功的行動，其起源和驅動往往是事前的無知。無知者無畏。如此，或許才有在行動中求知改進從而終究把事情辦成的激勵與沖動。如果事前都想清楚了，基本上都住手駐足了。為什么呢？

第一，明確地意識到自己根本看不懂問題，于是無從下手，邁不出第一步。第二，明確地知道某些事情肯定干不成，下手也是白搭功夫，于是完全沒有行動。第三，清楚地知道自己能干某些事情，但重復自己已經(jīng)知道并且會干的事情提不起行動的興趣，覺得沒有刺激和挑戰(zhàn)。第四，清楚地意識到某些事情根本不值得干，干成了也沒啥意思和成就感。

從這個意義上講，因知而不行?！爸c不行合一”（the unison of knowing and not doing）可能更有道理。

睿智的行動，靠的是有目的和有悟性的摸索探尋和漸進的糾偏試錯，尤其是在高度復雜和不確定的環(huán)境下。知道，通常是在事后。這幾乎是鐵律。試著，猜著，走著，看著，不死就還活著。別人都倒下了，就有了你的成功。盡管你曾經(jīng)灰頭土臉，知行極不合一。自己要有悟性與洞察，同時要有選擇地利用外腦和現(xiàn)成的知識與常識。

強調(diào)一下，面臨復雜性和不確定性，你通常無法預知，也無需想著如何知行合一。只要干起來并在行動中不斷思考和即興發(fā)揮即可。

常言道，人之將死，其言也善，其言趨真。因為對他來說，樣本都齊了，根本不用再去取樣了，整個一生的數(shù)據(jù)（全集的全息的大數(shù)據(jù)）都齊了。他可以下他所知的結論了，無論對錯真假，那是他知道的結論或者信奉的他人已然總結出來的某種結論。

問題是，已經(jīng)沒有行動的可能了。沒有明天了。如果行動的可能依然存在，一個人的認知和知識連自己也會覺得沒有齊全，還有繼續(xù)學習和調(diào)整（learning，knowing，adapting，and revising）的可能性。

知之不知而欲知，是知也。知后欲行，才有知行合一的可能性。終其一生，即使有意識地追求和踐行知行合一，知行合一之旅亦不可窮盡。這便是知行合一的悖論。

五、 知識與學習求知皆是不可完備

在分析單元和具體層次上，所謂的知，可以是所擁有的知識本身（knowledge），也可以是求知或者思考與學習的過程（learning or thinking），還可以是對于行動的審視與反思（reflection）以及意義賦予（sense-making and sense-giving）。如此，對于知與求知的考察，不僅要專注于對知識本身的獲?。╯ubstantive learning），而且要聚焦于學習能力和過程（ability to learn or learning how to learn）以及知識結構（architectural knowledge）的改善與調(diào)整。

實際上，知識本身通常是不完備的（imperfect）。一個人獲取的外在的知識，其本身就可能不夠完備，更不用說在獲取過程中的跑冒滴漏與缺失了，于是更加不完備。不僅如此，人們獲取知識的學習能力和習慣的學習過程本身也是不完備的。心理學講的所謂的偏見（biases）、誤區(qū)（fallacies）和陷阱（pitfalls）等便是人們在認知上和學習上的各種漏洞。

你以為你知道你所知道的，而且你所知道的是真實的甚或一成不變的。其實，你知道的只是一鱗片爪。

同樣，在組織決策領域，Levinthal和March（1993）談及所謂的“學習短視癥”（myopia of learning）①Levinthal D A, March J G. 1993. The myopia of learning. Strategic Management Journal. 14(S2): 95-112.。組織學習容易忽略時空遙遠的事情以及失敗的情形。從經(jīng)驗學習而致知是不甚可靠的。但即使如此，二者認為，組織學習仍是有益處的，但要降低對學習成效和“知”的預期。這是對待知的平和而真實的態(tài)度，此言此態(tài)，來自于與西蒙教授一起致力于推進“有限理性”學說的馬奇教授，一點都不奇怪。

因此，無論把“知”定義成已知的知識還是正在行進的求知過程，“知”都是不完備的。這是知與行不可能完全合一的決定因素之一。畢竟，人類知識的積累和傳播是有局限的。即使如此，通過教育和傳播，知識，可能幫助很多人少犯錯誤，少走彎路。但一般性知識，很難幫助某個個體成功地行動或者說有效地行動。一個人自己個體總結的知識，除非你是拓展整個人類知識邊界的愛因斯坦等，通常是弱于人類集體智慧結晶的，于是往往更不可靠。

另外，如果要盡力保持知行合一，也就意味著需要一個在學習與積累的同時主動地摒棄（abandon or discard）某些已經(jīng)過時的知識之“去學習化”過程（unlearning），以及不斷的“再學習”過程（relearning）。

學習與知識本身是不完備的，即將獲取的知識也是不完備的，原來有用的知識也會過時。這也是為什么知行合一是一種充滿張力之悖論的重要理由之一。

六、 知與行的主體

（一）研究者作為知的主體

籠統(tǒng)的“知行合一”說法，通常不去區(qū)分知識與求知以及知識產(chǎn)生與知識應用的區(qū)別，尤其是知與行的具體主體的界定。王陽明強調(diào)的完全用自己的內(nèi)心去感知世界的做法，顯然是不適用于一般人的。大部分人的知識是從別人那里得來的，是別人格物致知或者內(nèi)心感覺得來的。因此，知識的原創(chuàng)者和實際的行動者是兩個不同的主體。此時，知行合一的關鍵在于：通過從別人（研究者與觀察者）那里獲得的知識，那些并非該項知識創(chuàng)造者的人們是否能夠用它指導自己的行動或者使之與自己的行動匹配契合。

文化人類學家Jane Goodall研究大猩猩，與它們同吃同住同勞動?？梢詷嫿ù笮尚蓚?nèi)绾紊詈腿绾谓鉀Q問題的理論。但對于大猩猩們來說，這些理論是別人的，估計無法去了解（沒能力、沒時間、沒興趣、沒有學習方法等）。因此，此類既有知識，即使非常有用，也難以與需要它們的實踐者相遇，難以與實踐者的行動結合。在很多情況下，管理者跟大猩猩們其實沒有太大區(qū)別。他們往往沒有時間和興趣，也可能沒有力所能及的渠道，去原本精準地獲取此類對他們之行動有用的知識。如前所述，這里，知識創(chuàng)造的主體和知識使用的主體是不一致的。

管理者中比較聰明的，可能有時間、興趣、能力和方法去學習這些理論。比如，向學界或者咨詢公司或者其他外腦學習，在實踐中應用，在行動中體味，從而提振自己的知與行。研究者或者觀察家關于管理問題的解決方法和處理機制的靠譜理論（theory of mechanism and process），其管理含義不辨自明。這種理論，也是管理實踐者最需要的理論。但這種理論的判定和鑒賞成本以及獲取成本都相對高昂。這也是知行難以合一的另外一個重要原因。

大部分理論都是theory about，around，或者regarding。都不是揭示機制的真正理論，而是告訴你應該如何去開發(fā)相關的理論，在觀察猩猩們和開發(fā)理論時應該注意什么。相關論文的題目通常是“走向××”，“從×××說開去”，“×××研究的注意事項”，“一定要×××”等。這些都是外圍的暢想和說辭，不是真正的理論，是“關于”理論的理論。這是給制造理論的人用的理論。而制造理論的人在制造理論時通常也不用這些理論。理論制造者自己也很難知行合一。如果理論制造者真的能夠知行合一地去制造理論，也根本不用他人去強調(diào)和重復這些主要是說教但誰也沒有真正跟從的理論。

換一個角度來看，上述關于大猩猩的理論可以為其他主體所用。這時的理論是為被研究對象之外的第三方主體提供有用的手段和幫助（theory for other concerned parties）。比如，給飼養(yǎng)員講大猩猩們的習性特點以及如何喂養(yǎng)、保護和激勵等。但這種理論對大猩猩們本身也沒大用。它們自己不會慫恿動物保護學會去為它們奔走代言。有些人和組織卻會為其代言。當事者迷，好事者清。有關政府關系和政府決策的理論基本屬于這個層次。對政府影響很小，對企圖影響政府的企業(yè)家反倒有用。

（二）行動者作為知與行的主體

除了從別人那里獲取知識，行動者可以從自己的實踐中獲取和總結知識。比如，許多著名的管理實踐者，本身也是著名的管理學家，比如法約爾（Fayol）和巴納德（Barnard）。但他們的理論基本上也是在退休之后整理的。而且，在總結和梳理這些理論時，他們都沒有再與行動結合。他們的理論甚至沒有完全反映他們在自己退休前的實踐中的行動，而是很可能著力強調(diào)了行動中的某些痛處，他們自己都沒有做到或者基本上做不到的理想境界。因此，這些來自實踐者的理論，所謂的知，并不一定是自己知行合一的見證，也不一定是可以與行合一的知，不過是一種事后的感嘆和期許而已。

在文獻中，有實際在用的理論（theory in use）和紙上歸結的理論（espoused theory）之分（Argyris，1976）①Argyris C. 1976. Single-loop and double-loop models in research on decision making. Administrative Science Quarterly. 363-375.。前者解釋人們實際在使用的理論，也許他們自己都沒有真正地意識到?？梢允浅Ｕf的隱性知識（tacit knowledge，implicit knowledge或是know-How）。后者是他們在被問及時所訴諸的被外化和升華了的理論（externalized，crystalized，and elevated），自認為自己信奉的，可以寫在紙上、擺在桌面上的理論，可能就是大家都似乎信奉的而且可以隨時脫口而出的說辭。比如：產(chǎn)業(yè)鏈、好品質(zhì)。

在實際在用的理論的層面上，根據(jù)定義，知與行其實是合一的。在紙上歸結的理論層面上，知是很難（甚或不可能）與行達到合一的。

凡知者，多智者。智者，聰明人也。聰明人最大的硬傷，從行而言，就是看不起蕓蕓眾生不聰明的人。而成事兒的過程中的執(zhí)行者靠的正是這些人。能把這一點看透而且舍下身份跟不聰明的人一起裝傻，那是大智慧，也許是知行合一的典范。但這是離散點里的離散點，小概率事件中的小概率事件，不值得強調(diào)和倡導。而且強調(diào)和倡導也沒有用。他們通常無法復制自己，遑論他人無端企圖。

七、 知與行各自獨立存在的價值

至少在有些情況下，知與行是兩回事兒，各自有自己獨立存在的價值和意義。作為學問的理論與求知過程以及作為行動的社會實踐是兩回事兒。尤其是社會科學。學術有學術的邏輯，實踐有實踐的規(guī)矩。彭維剛教授（Mike Peng）喜好用奧運精神來形容學術的價值。跑得再快，也比不上汽車飛機，還費那工夫干什么？也沒有獅子和狼一天到晚要追你。更快、更高、更遠、更強。挑戰(zhàn)人類運動極限。此乃奧運精神和其自身意義。

同樣，學術研究，某些看似無謂的基礎性的研究，就是挑戰(zhàn)人類思維極限和學習極限。求真求美也求善，這本身就是目的。管理學的知識，并非一定馬上直接就要有用，它涉及的很多是基本的道理以及管理決策者在基本功方面的問題。你學的是思路和方法，而不是禮拜一早上干什么，如何應用××五步法。對于要解決的實際問題而言，理論還可能永遠滯后，通常乃是事后之總結（retrospective rationalization）。

企業(yè)家和管理者不一定非得需要管理學研究得出的理論。行動就是折騰。知不知，不是你想控制就控制的，想達到就達到的。有悟性和學習能力的，從任何地方都可能獲得營養(yǎng)。在實踐中也可以自己求知致知。這并不是說商學院和管理學對他們是沒有用的。只是說，管理學的知識和智慧通常不可能直接幫助他們解決問題，但可以啟發(fā)心智，激活思路。

最重要的，對于大部分管理者而言，在世界觀形成和打基礎的階段（比如大學時代）的學習至關重要。商學院就是給未來企業(yè)家和管理者打基礎的，是提升學習能力的。也就是構建未來持續(xù)充電能力的（sustainable recharging capacity）。不要單方面地指望學校能充電。你首先得有充電能力。有充電能力，滿世界都是充電樁。當然，這種學習與充電能力也可以在崗獲得，不斷在實踐中增進。

總之，理論不一定指導實踐，理論有自己存在的空間和邏輯道理。實踐也不是為了檢驗理論，而是有其自身的實際目的。二者偶爾結合成功，不是常態(tài)而是奇跡。

八、 知與行在宏觀上的關系

日韓經(jīng)濟騰飛，企業(yè)游走世界，除了當年的Z理論，基本上沒看到與之相關的多少理論。他們的騰飛，主要在于不斷地摸索和實踐，也沒那種具體理論支撐，沒去商學院問問誰，到德魯克家或者哪個大師那里磕頭燒香。商學院在日本根本就沒有真正時興過。再看奧地利學派的學術思想，從經(jīng)濟學到管理學，其廣泛影響靠的其實就是幾個天才的大腦。他們的學術成就跟其國家的經(jīng)濟發(fā)展和國際地位與情形基本上沒有任何關系。

也就是說，學術的精良和實踐的熱鬧似乎沒有必然聯(lián)系。美國的印度學者那么多，哈佛商學院至少現(xiàn)任三位院長都是印度人。沒見印度學者跟印度企業(yè)有多少知行合一。哈佛商學院的學術研究絕對前沿，而且主要針對的都是真實世界的真實問題。但其MBA的教學，主要靠案例，涉及的大多都是時髦和潮流?；旧蠜]有多少理論講授與傳承。

20世紀90年代，美國《商業(yè)周刊》（Business Week）采訪哈佛MBA，問他們學習兩年最大的感受是什么。一個具有代表性的回答是：讀過很多日本企業(yè)案例，基本結論就是，不管我們做什么，日本人總比我們做得好！你現(xiàn)在再去問他們同樣的問題。估計回答基本是：不管我們做什么，中國人總比我們做得便宜?，F(xiàn)在哈佛案例庫的中國案例至少是數(shù)百份！影響大得很。有中國模式嗎？有公認的中國式的企業(yè)管理理論嗎？需要有關中國企業(yè)的管理理論嗎？給誰看？誰用？能否用？答案其實是不確定的。

往大里說，組織內(nèi)的知識經(jīng)常斷代，國家民族可能集體失憶。這很正常。不正常的是某些公知的臆想，無論出發(fā)點如何至高無上。很多著名公知們一天到晚杞人憂天：一個不關注未來的民族沒希望，一個忘卻歷史的民族一定如何，一個不學習的民族肯定怎樣，云云。要知道，實踐本身就是一種學習，一種嘗試，一種摸索，一種改進，一種生活方式。actionable learning可能是更有意義的說法。關鍵在于行動，而不是主要在于行動是否合知。

學而不思則罔。思而不學則殆。這種哲學上無懈可擊的說辭，其實荒謬。在實踐中更是沒有多大意義。真學的不可能不思，真思的本身就是在學。其實，大部分人既不學也不思，這是常態(tài)，呼吁也沒用。蕭伯納說，2%的人思考，3%的人認為自己在思考，95%的人寧死也不思考。話說回來，如果王陽明說得正確，每個人靠自己的心性感悟就能致知，那么他已經(jīng)是知行合一了。根本不用倡導，他的行合他自己的知。

九、 管理知識創(chuàng)造者的啟示

不妨舉兩個管理知識創(chuàng)造者的例子，來看知行合一的理想化。一個是學界典范，一個是咨詢大師。說到馬奇（Jim March）和德魯克（Peter Drucker），兩者共同的驚人之處，是其浪漫主義。德魯克自20世紀50年代在通用調(diào)研和咨詢后，就基本上再也沒有進過企業(yè)。靠的完全是自己的觀察和思考。讀的很多東西也是記者們的道聽途說，包括很多謊言和紕漏。重要的是，每五年通讀一遍莎士比亞。試想，他會倡導知行合一嗎？從他自己的著作來看，德魯克認為管理主要是實踐，他強調(diào)的是行動和結果。

馬奇呢？雖然從學術上他強調(diào)知，探索與挖掘（exploration & exploitation），他對學術的評價標準，也只是從學問本身是否可靠，玩意兒本身是否精美，品味是否地道而言。管理含義，你自己琢磨吧。他一直的觀點，就是從經(jīng)驗去學習基本上是不可靠的，但即使如此，你還是要去學。即使是決策的垃圾桶模型（garbage can model），也不是全無章法，而是可能有潛在的可知的路數(shù)。

因此，馬奇雖然貌似不關心實踐，實際上是更為務實的。他跟西蒙從有限理性學說一路下來的工作都是實事求是。這是卡內(nèi)基（Carnegie）學派行為決策研究的真諦。他們不從理想狀態(tài)出發(fā)。因此，馬奇本人肯定不會去倡導知行合一，雖然他不一定直接反對。他推崇的，是堂吉訶德那樣的憨愚（foolishness）。

無論是西蒙和馬奇抑或Karl Weick那樣的學者，還是德魯克與明茨伯格這樣的大師，研究管理的，基本假設就是“人是愚蠢的”，我們沒有想象的那么聰明。世界是復雜的，難以確切預知，我們需要漸進摸索。在黑暗中摸索，在錯誤中學習，這是常態(tài)。

如前所述，如果是日常經(jīng)營和項目管理，包括穩(wěn)定行業(yè)和有章法的職業(yè)中的手藝人，沒得說，你必須知行合一。但對于必須應對復雜世事的戰(zhàn)略決策者而言，甚至包括日日蠅營狗茍的普通人而言，知行合一幾乎不可能，也沒必要。勉強而為，徒增煩惱。

十、 知行合一：進一步研究的思考

前邊提到，所謂理論，有的是針對解決問題的理論（theory of），有的是“關于”理論的理論（theory about）。不分青紅皂白地鼓吹和倡導知行合一，就是這種所謂“關于”理論的理論說教。跟各類小報上說的民間智慧“秋冬進補好處多”之類的說教基本上是一個路數(shù)。至少，人家還讓你秋冬季節(jié)進補，沒讓你夏天主動上火。讓人隨時隨地甚至一輩子追求知行合一，可能于事無補，甚至有害無益。

作為學術研究的話題，也許我們應該仔細想一想，知行合一，具體的假設前提（premises and assumptions）和邊界條件（boundary conditions）到底是什么？具體的實現(xiàn)機制（mechanism）和形態(tài)類別（typology of configurations）究竟有哪些？而不是非?？犊孕诺貙⑺斪饕环N普世價值（universal value and taken-for-granted belief）來宣揚。

也許，本文的立意和陳述離經(jīng)叛道，但至少還是基于國際主流管理學社區(qū)的相關文獻與思考。作為一篇并不刻意標新立異但肯定不同于常規(guī)的文章，此處，也不再做任何的重復性總結與強調(diào)。讓我們以一些需要進一步思考的問題來結尾：

知行合一的定義到底是什么？知行合一如何測度？知與行之間差距多大之內(nèi)算是合一？知行合一有哪些主要形態(tài)類別與實現(xiàn)機制？知行合一如何保持動態(tài)平衡？知行合一如何改變和更新？決定因素是什么？什么情況下“行”先突破？什么時候“知”先出現(xiàn)？什么人在什么情況下適合并可能知行合一？什么時候知行合一完全不可能？什么時候知行合一于事無補？什么時候企圖知行合一可能有害無益？

類似的問題可以提出很多，這些都不一定是偽命題或者壞實踐。