王蘭

藍(lán)青松認(rèn)為：2017年中國汽車行業(yè)發(fā)生了30年來最大的變局，自主品牌與合資品牌扭在了一起。

眾所周知，中國汽車尤其是乘用車一直是合資品牌的天下，從2010年我國自主品牌開始崛起，隨著中國汽車企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，消費(fèi)者認(rèn)可度的增加，2017年自主品牌與合資品牌進(jìn)入戰(zhàn)略對峙階段。

“2017年中國汽車行業(yè)發(fā)生了30年來最大的變局：自主品牌與合資品牌扭在了一起。也就是說自主汽車品牌的拐點(diǎn)已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地到來。”上海汽車集團(tuán)股份有限公司副總裁藍(lán)青松這樣說。

那么，以上汽大通為代表的中國自主品牌如何能夠成功進(jìn)入對方的轄區(qū)并與對手扭在一起呢？日前，在博鰲亞洲論壇國際會(huì)議中心，藍(lán)青松攜上汽大通高層給出解答。

自信來自體系建設(shè)

自主與合資的競爭說到底是產(chǎn)品品質(zhì)的競爭，而要取得“品質(zhì)革命”的勝利關(guān)鍵則是人才的革命。

藍(lán)青松認(rèn)為，大通的信心和優(yōu)勢是建立在自身體系、團(tuán)隊(duì)能力的基礎(chǔ)之上。“我們不需要邀請國外的設(shè)計(jì)師為大通站臺，我們體系內(nèi)沒有請任何老外，這是真正的道路自信。過去，大通工程師與外方工程師一起工作，也可以說合資企業(yè)培養(yǎng)了大通的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

如今，大通已經(jīng)從最早的300名工程研發(fā)人員，發(fā)展到2000名左右的開發(fā)團(tuán)隊(duì)?！按笸ìF(xiàn)在什么都可以做，是因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)知其然也知其所以然的團(tuán)隊(duì)?！彼{(lán)青松補(bǔ)充說，“自主品牌如何定義產(chǎn)品即對客戶的把握是競爭核心。產(chǎn)品進(jìn)入市場的第一指標(biāo)在細(xì)分市場，你最好的東西在哪里？你哪些指標(biāo)能解決用戶痛點(diǎn)？第二個(gè)指標(biāo)是競爭對手有的你能夠做到哪些指標(biāo)？這也是用戶最關(guān)注的指標(biāo)。之后才是成本、性能、開發(fā)周期等，總之，一個(gè)企業(yè)的開發(fā)體系屬于重中之重?！?/p>

據(jù)了解，大通每生產(chǎn)一款產(chǎn)品都進(jìn)行長時(shí)間的產(chǎn)品分析，比如生產(chǎn)皮卡之前，花兩年半時(shí)間在國內(nèi)外市場進(jìn)行調(diào)研，把海外市場的用戶、成本、性能都分析透徹后，才開始生產(chǎn)。

上汽集團(tuán)商用車技術(shù)中心副主任兼總工程師郝景賢介紹，大通從一款產(chǎn)品發(fā)展到現(xiàn)在五個(gè)平臺，或者即將擁有第六個(gè)平臺，得益于工程開發(fā)團(tuán)隊(duì)的快速成長。他說，大通是在上汽集團(tuán)這個(gè)大平臺基礎(chǔ)上，所以能快速地建立起開發(fā)團(tuán)隊(duì)。比如從整車系統(tǒng)到零部件系統(tǒng)，總共要有2000份的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，2000份的背后還有2萬份。有的產(chǎn)品開發(fā)周期兩年至三年，那么開發(fā)過程中就需要20萬份產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，所有信息形成了大通工程研發(fā)的知識和開發(fā)過程的管理體系，這套體系也是大通未來發(fā)展非常重要的基礎(chǔ)。

藍(lán)青松認(rèn)為，對于一個(gè)研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)來說，人、知識、體系是核心要素。人才的聚集和培養(yǎng)、體系的建立、知識和經(jīng)驗(yàn)的積累，使大通的工程開發(fā)能力在國內(nèi)自主汽車品牌企業(yè)中處于領(lǐng)先水平，并能與合資企業(yè)比肩。

上汽大通汽車有限公司副總經(jīng)理、上汽大通SUV事業(yè)部總經(jīng)理王瑞則用現(xiàn)身說法證明了團(tuán)隊(duì)的成長速度，“我來大通6年，感覺團(tuán)隊(duì)進(jìn)步越來越快，這里的6年相當(dāng)于其他企業(yè)的12年。我們的產(chǎn)品都是尋求市場空白點(diǎn)、技術(shù)難度高的產(chǎn)品，因此，我們做一款產(chǎn)品的歷練相當(dāng)于別人的好多倍?！?/p>

“上汽大通的工程師能參與全球競技，項(xiàng)目立項(xiàng)之初就執(zhí)行國際標(biāo)準(zhǔn)，這不是所有的企業(yè)都有的機(jī)會(huì)。工程師通過這樣的項(xiàng)目成長起來，能力積累也按照國際標(biāo)準(zhǔn)積累，干一個(gè)像一個(gè)，包括現(xiàn)在做SV51也是一樣?！彼{(lán)青松這樣總結(jié)。

消費(fèi)者價(jià)值帶來股東價(jià)值

藍(lán)青松指出，汽車行業(yè)今后三到五年面向未來的變局還在變化當(dāng)中，首先是技術(shù)變化帶來的沖擊，其次是消費(fèi)者變化帶來的沖擊。但是商業(yè)邏輯不會(huì)變，就是誰能創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值，誰就獲得商業(yè)價(jià)值，因?yàn)橄M(fèi)者價(jià)值帶來股東價(jià)值。

他說，“大通的創(chuàng)新力度很強(qiáng)，我們的C2B打法、數(shù)字化打法、智能定制的打法，這一系列打法都是有體系的打法。”

有體系的打法帶來亮眼的業(yè)績，2017年上汽大通再現(xiàn)“大通速度”：總銷量7.1萬輛，同比增幅54%。至此，經(jīng)過7年的創(chuàng)新與發(fā)展，上汽大通始終以80%的年度復(fù)合增長率快速發(fā)展。上汽大通旗下產(chǎn)品涵蓋SUV、MPV、皮卡、輕客、房車這幾大類車型，而在2017年各款產(chǎn)品的市場表現(xiàn)同樣非常優(yōu)異。其中輕客V80全年總銷量達(dá)到了2.76萬輛，G10全年銷量也達(dá)2.70萬輛， RV80在房車市場上以同比猛增114%的表現(xiàn)搶眼該市場。另外，T60自從2017年4月上市以來，累計(jì)賣出1.15萬輛，而D90從2017年9月至今已交付5005輛。

可見，2017年的上汽大通，不僅重現(xiàn)“大通速度”，更為重要的是還體現(xiàn)了“大通質(zhì)量”。上汽大通自打入國內(nèi)車市以來就實(shí)現(xiàn)了迅速發(fā)展的大通速度，而大通質(zhì)量也強(qiáng)有力地支持著大通速度的平穩(wěn)提升，因此，2017年上汽大通實(shí)現(xiàn)了在銷量和質(zhì)量的雙重突破。

藍(lán)青松宣布：2018年上汽大通的銷售目標(biāo)為13萬輛，將由“滾動(dòng)發(fā)展階段”進(jìn)入“全面布局階段”。

資料顯示，到2020年，上汽大通將完成第一輪產(chǎn)品布局，形成SUV、MPV、寬體輕客、皮卡、純電架構(gòu)6大平臺、9個(gè)產(chǎn)品系列以及6款房車車型平臺。另外，上汽大通將實(shí)施“全平臺、全系列、全路線”的新能源策略，即旗下的所有車型平臺，包括寬體輕客、MPV、皮卡、SUV等在內(nèi)都發(fā)展新能源汽車，并且在純電動(dòng)、混動(dòng)、燃料電池車三種動(dòng)力上全面布局，齊頭并進(jìn)。

C2B模式的成功

藍(lán)青松表示，中國品牌與合資品牌之間的價(jià)格差距不斷縮小，愈加呈交織狀態(tài)。隨著80后、90后成為汽車市場主流消費(fèi)人群后，品牌標(biāo)簽趨于弱化，年輕消費(fèi)者對于產(chǎn)品體驗(yàn)和個(gè)性化的追求日益提升，進(jìn)而促使產(chǎn)品、服務(wù)以及營銷的競爭加劇。這需要強(qiáng)大的產(chǎn)品力和極致的用戶體驗(yàn)才能留住消費(fèi)者。

因此，在汽車個(gè)性多元化消費(fèi)模式的大背景下，上汽大通開啟了行業(yè)先河，率先推出C2B模式。上汽大通認(rèn)為，C2B會(huì)成為汽車行業(yè)下一個(gè)變革方向，并帶頭投入到C2B的浪潮之中，在2017年推出了第一款全尺寸智能定制互聯(lián)網(wǎng)SUV大通D90。D90曾獲得過萬盲訂訂單，盲訂轉(zhuǎn)化率達(dá)13.4%，事實(shí)證明，這是一個(gè)明智且正確的判斷和選擇。endprint

所謂“C2B”，就是消費(fèi)者提出要求，制造者據(jù)此設(shè)計(jì)消費(fèi)品、裝備品。C2B造車的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際上是站在中國制造整體能力提高，中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先于全世界的基礎(chǔ)之上的。通過互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶及伙伴的數(shù)字化直聯(lián)，用戶參與全價(jià)值鏈的數(shù)據(jù)化互動(dòng)和決策，形成有溫度的相互認(rèn)可的關(guān)系，為消費(fèi)者打造定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。C2B更加強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及定價(jià)上的主導(dǎo)權(quán)，致使企業(yè)從傳統(tǒng)的決策制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閺氐椎姆?wù)提供者。上汽大通的C2B造車模式，就是讓用戶自己參與造車的全過程，借助平臺和互聯(lián)網(wǎng)交互技術(shù)，始終與用戶互動(dòng)直聯(lián)。

據(jù)了解，個(gè)性化定制對車企綜合能力提出更高的考驗(yàn)。實(shí)現(xiàn)個(gè)性化訂單產(chǎn)銷模式要求汽車企業(yè)對零件采購、物流、生產(chǎn)線、銷售模式等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。每一個(gè)環(huán)節(jié)本身都是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，各項(xiàng)環(huán)節(jié)之間的銜接又很復(fù)雜，個(gè)性定制汽車對企業(yè)而言，在物流、數(shù)據(jù)處理、生產(chǎn)線調(diào)整等方面提出極大挑戰(zhàn)。而大通在個(gè)性化定制方面有著深厚的積累。上汽大通旗下有V80輕客和房車產(chǎn)品，相比轎車產(chǎn)品而言，輕客和房車產(chǎn)品難點(diǎn)在于批量小，客戶的需求多種多樣，需要重新設(shè)計(jì)改變的細(xì)節(jié)有很多。房車更是如此，每個(gè)客戶都有自己獨(dú)特的個(gè)性化需求。正是因?yàn)槿绱耍掀笸◤难邪l(fā)帶制造以及銷售環(huán)節(jié)中都積累了豐富的個(gè)性化定制汽車的經(jīng)驗(yàn)。

上汽大通汽車有限公司總經(jīng)理徐秋華表示，大規(guī)模智能化定制，對大通人來說是顛覆性的挑戰(zhàn)?！癉90從上市到現(xiàn)在，所有的訂單均來自線上。每個(gè)訂單從開始就和用戶直聯(lián)，知道這個(gè)用戶是誰？在哪兒？花了多少錢？購買了哪款產(chǎn)品…… 整個(gè)過程帶來許多挑戰(zhàn)。C2B的業(yè)務(wù)模式增加了零部件的選擇性，所以售后服務(wù)技術(shù)的復(fù)雜性跟過去相比成倍增長，比如過去一個(gè)零部件可能就是20多種，現(xiàn)在有200多種，因此，貫穿于從訂單到交互平臺，到生產(chǎn)執(zhí)行的BOM系統(tǒng)，再到售后的BOM系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的打通顯得尤為重要。目前為止，通過對C2B的認(rèn)識，通過對售后系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、包括C2B業(yè)務(wù)模式下的BOM系統(tǒng)的優(yōu)化和改進(jìn)，我們有能力使售后體系在第一時(shí)間確定零部件?！?/p>

王瑞則認(rèn)為，C2B壓力與挑戰(zhàn)相輔相成。與用戶直聯(lián)，解決用戶問題的壓力非常大，但也能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心地提高效率、提高解決問題的能力。與用戶直聯(lián)，工程師更能用心對待。

藍(lán)青松認(rèn)為，從技術(shù)的維度解決C2B選裝件較多的問題，就要通過智能化、數(shù)據(jù)化的業(yè)務(wù)來解決。一方面團(tuán)隊(duì)更加直接快速，一方面通過技術(shù)手段支撐售后。他強(qiáng)調(diào)：“如果到2020年我們能做到40萬輛，所有車型都做成C2B模式，那這個(gè)模式的成功就是模式自身的成功，我相信這個(gè)模式自己能夠蓄勢。”

同時(shí)，強(qiáng)大的品牌實(shí)力也是實(shí)現(xiàn)C2B個(gè)性汽車定制模式底氣所在。上汽大通在國內(nèi)有無錫、南京、溧陽三個(gè)生產(chǎn)基地，還有上汽集團(tuán)技術(shù)和供應(yīng)等做后盾。上汽大通個(gè)性定制汽車模式還計(jì)劃把從用戶支付定金、簽署合同至車輛到店的時(shí)間縮短到20個(gè)工作日，包括運(yùn)輸時(shí)間。逾期交付，將提供50元/天的補(bǔ)貼。

最后，藍(lán)青松預(yù)計(jì)，2018年中國汽車行業(yè)增長率為3%～4%，挑戰(zhàn)很大。他強(qiáng)調(diào)：“在整個(gè)市場低速增長的時(shí)候，上汽大通就必須要高速增長。這不僅是傳統(tǒng)領(lǐng)域的競爭，是面向未來的、智能化的競爭，也是智能互聯(lián)、用戶體驗(yàn)的競爭。上汽大通只有打贏這些競爭戰(zhàn)，才能在結(jié)構(gòu)性調(diào)整中獲得更高增長、更大市場份額。”endprint