(中國水利水電第七工程局有限公司，成都，610081)

隨著我國經(jīng)濟(jì)增速的放緩，國內(nèi)建筑供給能力的過剩與海外建筑市場的蓬勃興起，“走出國門，拓展海外”是當(dāng)前建筑業(yè)的熱門話題，向海外發(fā)展已經(jīng)成為了建筑行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在走出去的過程中面對海外工程項目特殊的施工環(huán)境，不同的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、信仰等差異給海外工程項目的管理造成了一定的困難，尤其在成本的控制和管理方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

全球經(jīng)濟(jì)一體化，加劇了產(chǎn)業(yè)競爭格局的形成，任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競爭，企業(yè)成本管理戰(zhàn)略重點(diǎn)也要轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要競爭力。如何采用切實可行的工程成本控制手段，建立有效的成本控制體系來徹底改變僅靠通過增加生產(chǎn)要素投入實現(xiàn)外延式擴(kuò)張的粗放式管理方式，轉(zhuǎn)而依托運(yùn)用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理手段，以更高的效率和更低的成本實現(xiàn)全球資源的配置，以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益仍是當(dāng)下中國建筑業(yè)走出去贏得核心競爭力的關(guān)鍵。

1 海外項目成本管理現(xiàn)狀分析

1.1 項目成本控制乏力，盈利能力低

1.2 項目管理粗放，成本競爭意識談薄

建筑業(yè)企業(yè)長期存在重生產(chǎn)輕經(jīng)營，重結(jié)果輕過程，注重規(guī)模擴(kuò)張，忽視經(jīng)營質(zhì)量的現(xiàn)象，成本為重、效益為先的精益化管理思想尚未真正樹立。企業(yè)在經(jīng)營決策時缺乏成本管理、成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

1.3 責(zé)任體系不到位，缺乏獎優(yōu)罰劣機(jī)制

通行的項目管理架構(gòu)設(shè)計上，企業(yè)管理層與作業(yè)層分離，沒有形成完善的成本管理責(zé)任體系，責(zé)、權(quán)、利未能充分有效結(jié)合，無法明確各級管理者的成本管理責(zé)任，項目整體成本效益考核責(zé)任不清晰，沒有目標(biāo)成本分解，責(zé)任落實不到人，更沒有真正將項目成本績效與薪酬緊密掛鉤，無法形成有力的激勵與約束機(jī)制，很難切實提高經(jīng)營者降本增效的動力。

1.4 管控體系不嚴(yán)謹(jǐn)，未形成系統(tǒng)管理模式

成本管理指標(biāo)體系設(shè)計不科學(xué)，指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確，沒有形成以市場為核心謀求競爭優(yōu)勢的成本領(lǐng)先模式。成本控制體系僅是為了滿足企業(yè)管理程序與形式的要求，無法發(fā)揮成本管理的作用。生產(chǎn)與經(jīng)營割裂，碎片化、散狀化明顯，沒有形成科學(xué)、系統(tǒng)的成本管理體系，將成本核算、成本分析、成本決策和成本考核有機(jī)結(jié)合起來。

2 海外項目造價構(gòu)成及成本管控要點(diǎn)分析

項目成本管理是在保證滿足項目質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。

2.1 對外建筑工程項目承包費(fèi)用構(gòu)成

我國對外工程承包費(fèi)用的組成項目以及分類方法和名稱較多，具體組成應(yīng)隨投標(biāo)的工程項目內(nèi)容和招標(biāo)文件要求進(jìn)行劃分。但通常是由分部分項工程單價匯總的單項工程造價、開辦費(fèi)、分包工程造價、暫定(項目)金額和不可預(yù)見費(fèi)(包括風(fēng)險系數(shù))等項組成。具體詳見下圖1。

圖1 對外工程承包費(fèi)用組成

2.2 海外項目建設(shè)成本構(gòu)成

根據(jù)世界銀行、國際咨詢工程師聯(lián)合會對工程項目的總建設(shè)成本的統(tǒng)一規(guī)定，海外項目總建設(shè)成本由項目直接建設(shè)成本、項目間接建設(shè)成本、應(yīng)急費(fèi)、建設(shè)成本上升費(fèi)用等組成。具體詳見下圖2。

圖2 海外項目建設(shè)總成本構(gòu)成

2.3 確定項目成本管控重點(diǎn)

隨著建筑市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，全球性生產(chǎn)要素市場價格的持續(xù)上漲，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大和管理日趨復(fù)雜，管理集權(quán)制轉(zhuǎn)為分權(quán)制，建筑企業(yè)成本控制面臨著更為嚴(yán)峻的考驗。

據(jù)統(tǒng)計，在國際工程造價構(gòu)成中人工費(fèi)占工程總價的20%～30%左右，材料費(fèi)加設(shè)備費(fèi)要占工程項目總價的60%～70%左右，按照管理學(xué)中的“二八原則”，選取對項目成本構(gòu)成要素比重最大的部分作為成本控制對象。據(jù)此，我們可以選擇確定項目直接建設(shè)成本和間接成本中部分費(fèi)用作為主要管控對象，也即應(yīng)重點(diǎn)控制構(gòu)成工程實體的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及周轉(zhuǎn)材料費(fèi)和現(xiàn)場管理費(fèi)。

在豎井掘進(jìn)機(jī)的運(yùn)行過程中，應(yīng)盡量保證機(jī)體軸線與設(shè)計軸線的重合，使豎井掘進(jìn)機(jī)按照設(shè)計運(yùn)行軌跡破巖掘進(jìn)。若在實際工程中，井筒圍巖地質(zhì)條件復(fù)雜，難以保證與設(shè)計軸線的完全重合，也應(yīng)控制機(jī)體處于設(shè)計軸線附近的一定范圍內(nèi)，防止井筒垂直度產(chǎn)生過大的變化，糾偏控制的相關(guān)算法在第3節(jié)中將詳細(xì)介紹。與此同時，在掘進(jìn)過程中，應(yīng)對掘進(jìn)機(jī)未來的行程軌跡進(jìn)行合理預(yù)測，在偏移量達(dá)到最大限制值之前及時停工檢查，采取相應(yīng)對策，防止井筒垂直度發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的破壞。預(yù)測系統(tǒng)的相關(guān)算法將在第4節(jié)中進(jìn)行介紹。

3 海外項目成本控制指標(biāo)體系

建立以項目盈利能力為核心的評價指標(biāo)體系，有利于建構(gòu)面向市場競爭的成本管理體系，發(fā)揮專項成本的價值導(dǎo)向功能，提升管理精準(zhǔn)度和項目盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。

3.1 建立指標(biāo)體系遵循的原則

(1)目的性和科學(xué)性相結(jié)合原則。指標(biāo)體系的構(gòu)建要準(zhǔn)確反映項目成本管理存在的不足與短板，有利于改善項目盈利能力，指標(biāo)設(shè)計科學(xué)，評價方式合理。

(2)實用性原則。評價指標(biāo)要具有較強(qiáng)的可操作性，指標(biāo)的計算方法、評價體系、綜合分析等要有較強(qiáng)的可行性。

(3)動態(tài)性原則。評價指標(biāo)必將隨著企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部管理環(huán)境和戰(zhàn)略規(guī)劃等的變化而變化，動態(tài)調(diào)整。

(4)有效性與可測性相結(jié)合。設(shè)定指標(biāo)應(yīng)該可以測定，并且在實際應(yīng)用中可以發(fā)揮其效用和價值。

3.2 項目成本控制指標(biāo)體系的管控要素

項目成本控制指標(biāo)體系的構(gòu)成大體上可以分為三個部分：營運(yùn)能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、強(qiáng)制約束指標(biāo)。三者相輔相成，缺一不可，共同影響共同作用，具體構(gòu)成及評價準(zhǔn)則見下表1。

表1 項目成本控制指標(biāo)體系構(gòu)成及評價準(zhǔn)則

4 海外項目成本管理途徑

4.1 完善控制責(zé)任體系，建立指標(biāo)評價機(jī)制

建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)承建項目實際情況和特點(diǎn)建立起分層次的、縱深型的成本控制指標(biāo)評價機(jī)制，對不同項目類型確定相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，增強(qiáng)成本控制動因，嚴(yán)格考核結(jié)果兌現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。按照國內(nèi)總部、項目部二級責(zé)任主體，明確主體責(zé)任，形成責(zé)、權(quán)、利相對等的管理機(jī)制?？偛恐饕?fù)責(zé)成本控制指標(biāo)的審定、監(jiān)控、考核，同時建立和完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場、資金市場、周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃等生產(chǎn)要素市場；項目是成本中心，要求建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的核算機(jī)制，負(fù)責(zé)責(zé)任成本的執(zhí)行、管理、分析、控制，推進(jìn)崗位責(zé)任成本，明確各業(yè)務(wù)部門和管理人員的成本責(zé)任。

4.2 強(qiáng)化資源約束，優(yōu)化資源配置

資源的稀缺性使得人們必須考慮如何使用有限的相對稀缺的生產(chǎn)資源來滿足無限多樣化的需要。項目中標(biāo)前要嚴(yán)格推行項目經(jīng)營策劃、實施性施工組織設(shè)計審查，重點(diǎn)研究和評價施工方案和資源配置方案，把資源配置是否經(jīng)濟(jì)、合理，技術(shù)方案是否可行、可靠作為項目履約前的一項重要評價標(biāo)準(zhǔn)，不斷優(yōu)化施工資源配置,提高工程科技創(chuàng)新貢獻(xiàn)。在布置生產(chǎn)作業(yè)的同時同步制定經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)，實現(xiàn)項目的本質(zhì)盈利能力由主要依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。

4.3 合理組織勞務(wù)，控制人工成本

通常人工費(fèi)占工程造價的比重決定了對人工成本的控制更顯重要。首先，推進(jìn)崗位評價機(jī)制，把合格的人員安排到適合的崗位，充分利用有效的工作時間，以提高勞動生產(chǎn)率，并設(shè)置人均勞動生產(chǎn)率(如500萬元/人·年)來強(qiáng)制實現(xiàn)對用工數(shù)量的控制，降低實際人工消耗量；其次，實施勞務(wù)用工全球配置，以較低的用工成本來獲取滿足工程建設(shè)需要的人力資源。關(guān)鍵管理人員或核心技術(shù)人員以中方員工為主，勞務(wù)性的施工人員實施本土化或第三國引進(jìn)；再次，要突破人才瓶頸以適應(yīng)國際化發(fā)展為導(dǎo)向，重點(diǎn)培養(yǎng)和引進(jìn)海外經(jīng)營、資本控制、施工管理、施工技術(shù)等方面的人才；最后，通過改善施工組織，減少窩工浪費(fèi)；落實經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，充分調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營者的積極性，加強(qiáng)工作技能教育、培訓(xùn)工作，提高勞動生產(chǎn)率，降低人工費(fèi)用的消耗。

4.4 加強(qiáng)材料采購管理，降低材料消耗

材料在項目成本中占約50%～60%的比重，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。首先，建立設(shè)備、材料國際化采購網(wǎng)絡(luò)和渠道，堅持貨比三家招投采購，增強(qiáng)買方議價能力，從源頭來獲取質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品；其次，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率，對申購材料數(shù)量嚴(yán)格按圖紙量審核、杜絕超量使用；再次，加強(qiáng)材料現(xiàn)場管理，根據(jù)施工進(jìn)度編制材料計劃，確定好材料的進(jìn)出場時間，減少資金占壓、庫存管理、損耗成本。

4.5 提高設(shè)備利用效率，降低施工成本

首先，根據(jù)施工任務(wù)和機(jī)械設(shè)備效能確定使用數(shù)量，考核使用的施工機(jī)械是否經(jīng)濟(jì)，即以機(jī)械施工使用費(fèi)的高低為標(biāo)準(zhǔn)；其次，在施工過程中應(yīng)充分考慮機(jī)械設(shè)備的合理組合，提高設(shè)備利用率，減少機(jī)械使用費(fèi)和維護(hù)費(fèi)；再次，加強(qiáng)施工機(jī)械設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，以提高設(shè)備的利用率和完好率；最后，對租用外部機(jī)械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量應(yīng)精確。

4.6 技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，優(yōu)化施工方案

施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。以合同工期要求為依據(jù)，結(jié)合項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素，制定出帶有資源配置和施工成本的施工方案，合理確定施工方法、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織也是節(jié)約施工成本的基本法則。對施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，從中優(yōu)選最合理、經(jīng)濟(jì)的施工方案。

4.7 加強(qiáng)施工管理，嚴(yán)控現(xiàn)場管理費(fèi)

現(xiàn)場管理水平的高低某種程度上代表建筑企業(yè)管理水平，管理費(fèi)用的高低將會對預(yù)期利潤產(chǎn)生影響，因此必須加強(qiáng)對施工管理費(fèi)支出的控制。通過精簡管理機(jī)構(gòu)，減少管理層級，科學(xué)組織施工，優(yōu)化施工方案、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理，嚴(yán)格控制各項費(fèi)用支出，提高工作效率和質(zhì)量，提高資金使用效益。