Joseph+Grenny

對企業(yè)管理者最大的考驗，不是處理表現差勁的員工，而是讓平庸者變得出彩。

當團隊中有人工作說得過去但不夠好時，你該做些什么？手下有多少人，當他們犯錯時，會讓你感到“開除可惜，留著無用”？如果你覺得用錢就能激勵那些平庸者，我無話可說。但有些時候，員工長期碌碌無為不僅是他們自身的問題，也是管理者用錯了方法。

我看到過一些內部極其混亂、體制過于僵化的企業(yè)乃至國家，僅僅花了幾個月時間，就將員工或官員的積極性調動起來。將平庸者改造為優(yōu)秀的執(zhí)行者，靠的就是以下這4種領導方式。

第一，讓所有人都知道平庸的后果。

舉例而言，一家IT企業(yè)擁有3000名軟件工程師，他們中大多數人業(yè)績平平，作品馬馬虎虎。為了提高績效，管理者重新制定了工作流程，安排工程師輪流值班，接聽客戶的反饋電話。

那些從接線員崗位下來的工程師回到日常工作中后，和同事們分享了自己的痛苦經歷，告訴伙伴們那些并不完美的軟件令他們飽受折磨。短短幾個星期，這支曾經倦怠的團隊就對自己的工作有了全新的認識，他們知道自己在做什么，以及會收到什么樣的反饋。

結果，工程師們不再蒙頭寫平庸的代碼，而是積極為客戶提供可以使用及解決問題的代碼。

用一些方法讓員工明白，表現好和不好造成的不同結果。推薦辦法之一，是用事實說話。在談論工作時，不要說些沒有人情味兒的官話，而是用大家可以接受的方式曉之以理動之以情，并舉出一些案例。

第二，用具體標準量化工作表現。

行之有效的工作量化標準不僅對企業(yè)運轉大有裨益，還能幫助管理國家。利比里亞總統(tǒng)艾倫·約翰遜·瑟利夫曾發(fā)布一系列量化標準，大大提高了政府的效率。因為有了這套標準，政府能夠對公務員進行問責。

具體而言，瑟利夫和內閣曾在任期內公開承諾：1.雇傭6000名年輕人修繕道路，清理海灘；2.修建150公里道路，連接兩個縣內的30多個村莊；3.開設150間全新的衛(wèi)生機構；4.在3個縣開鑿75口水井。

這些目標明確而有意義，總統(tǒng)的團隊知道自己該做些什么，利比里亞的人民也知道總統(tǒng)做了什么。想象一下，如果瑟利夫只提出一些空泛的目標，或者說些虛無縹緲的話，而不是將之轉化成有意義的可衡量的標準，那么無論是執(zhí)行力還是效果都會大打折扣。

第三，建立平級問責制。

員工表現平庸通常暗示管理者的監(jiān)督異常嚴格，這個道理乍聽上去可能讓人無法理解，但現實確實如此。我和同事發(fā)現：在表現最差的隊伍里，問責制完全不存在；在表現平庸的團隊中，問責是直接由老板負責的；在高績效的團隊里，同事之間相互監(jiān)督和管理；在表現最出色的隊伍中，一旦問題出現，同事之間會立刻客氣地指出彼此的不足。即便是最有能力的管理者，也無法做到如此面面俱到。

平級問責制代表每個人都有權利向他人質疑，每周一次的定期評估可以讓員工之間及時提供反饋信息，這是實現效率最大化的有效方式。

在孟加拉國，我曾看到一群女性企業(yè)家相互詢問擴大企業(yè)規(guī)模需要經歷哪些可能艱難的步驟。其間，一些經驗豐富的前輩給出了有用的分享。會議的效率很高，流程也十分順暢，因為與會者知道，如果自己沒有在這里向同行提出問題，那么很快面臨挑戰(zhàn)的就是她們自己。

第四，大聲說出自己的觀點。

員工的行為及團隊效率是需要定期規(guī)范和時刻注意的。

首先，作為管理者，你的工作就是解決問題，特別是解決別人發(fā)現不了的問題。比如，企業(yè)在某個項目中失敗了，員工通常不會在領導面前提及此事，這種時候，他們會想看看老板有沒有魄力捅破這層窗戶紙。

其次，作為老板，所有的眼睛都盯著你，看你如何對待長期表現平平的員工。團隊會從你的態(tài)度中揣測，你是愿意將就著維持和平的假象，還是愿意追求效率最大化。如果你在處理此事時臨陣退縮，或是刻意拖延，那么你不僅失去了這名員工的績效，還向其他員工傳達了錯誤的價值觀。

當你要求團隊提高效率時，其實是在要求他們進入一個高壓的環(huán)境。有些人不愿意離開舒適區(qū)，他們會假意答應，然后說一套做一套。在這種關鍵時刻，你的處理方式會直接影響你在團隊中的威信。

上述4種方式雖然簡單，但極為有效，能夠幫助你迅速改變團隊面貌，提高員工的積極性。這不僅是領導層喜聞樂見的，對員工的自身發(fā)展也十分有益。

（摘自《青年參考》）endprint