陳 旭 君， 寧 占 元

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

1 概 述

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，與蘇丹的經(jīng)濟往來日益頻繁，合作不斷加深，越來越多的中國公司到蘇丹參與該國的經(jīng)濟建設?，F(xiàn)階段，公司間競爭成敗的關鍵最終取決于人才，尤其是高素質(zhì)、復合型、開創(chuàng)型的人才日益成為國際承包公司發(fā)展的源動力。但是，總體來看，國際工程承包公司人力資源相對缺乏，特別是與主營業(yè)務密切相關的國際商務、投標報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的瓶頸。中國水電七局有限公司(以下簡稱公司)于2003年通過麥洛維項目開始介入蘇丹水利水電施工市場，并隨后負責承建羅塞雷斯、阿特巴拉、141公路、345公路等項目，積累了一定的國際項目人力資源。然而，海外市場的迅速發(fā)展，急需更多的國際專業(yè)技術人才。

2 國際項目人力資源的組成及特點

國際水利水電工程項目的人力資源大致分為三大類：公司員工、外聘員工和當?shù)毓蛦T。這三類人員的特點如下。

2.1 公司員工

在國際工程承包公司中，首先，既有生產(chǎn)實踐經(jīng)驗非常豐富而學歷相對較低的技術工人，也有高學歷但相對缺乏經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生，也不乏專家型的技術人員和管理人員；其次，作業(yè)人員主要是來自較貧困地區(qū)的民工，其為了獲得高收入而赴國外工作；管理人員大多是受過專業(yè)教育、具有較高學歷、掌握一定專業(yè)特長者，有強烈的求知欲和較強的學習能力；再次，國內(nèi)的員工往往面臨語言、飲食和風俗習慣方面的障礙。具體而言有以下特點：

(1)員工流動性大、人才流失嚴重。首先，現(xiàn)階段公司國際工程基本上都位于欠發(fā)達國家，項目地處偏僻，周圍除項目所在地外渺無人煙，生活枯燥，飲食單調(diào)，瓜果蔬菜極度匱乏，瘧疾流行，各方面條件都比剛進場時差，很多員工在國外工作一段時間后，多對國外工作有抵觸情緒，甚至是退場；其次，國外與國內(nèi)薪金差距不斷縮小，國際工程對員工的吸引力不大，很多員工都愿意在國內(nèi)工作而不愿意踏出國門。

(2)員工素質(zhì)參差不齊，國際工程管理經(jīng)驗不足。雖然公司參與的國際工程已經(jīng)不少，但真正符合國際工程管理的復合型人才奇缺，項目上的員工大多數(shù)都是第一次踏出國門，語言、生產(chǎn)實踐經(jīng)驗不足，尤其是與業(yè)主、監(jiān)理工程師溝通難度大。很多時候，業(yè)主和監(jiān)理工程師最愛說的一句話就是我們的管理人員太年輕。

(3)員工團結進取心、集體榮譽感不夠。部分員工在項目上缺乏進取心、責任感。在公司內(nèi)部應提倡“重能力、重業(yè)績、按勞分配”的價值導向，引導員工樹立正確的“差異”理念，使企業(yè)內(nèi)部員工能進能出、收入能增能減、崗位能上能下，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

2.2 當?shù)毓蛦T

在非洲，很多國家土地資源豐富，但教育資源貧瘠，養(yǎng)成了當?shù)厝撕猛?、樂得自在，如果加班會剝奪他們休閑玩樂的機會，給再多的加班工資也不會吸引他們勤懇工作。若一開始就嚴格地用中國式管理制度和目標去要求非洲員工，只會遭到他們的抵制，甚至是罷工。但對于非洲來講，中國公司的管理體制無疑是先進的，所以，我們管理非洲公司，可以移植母公司優(yōu)秀的管理體制，但在其推行上一定要首先加強文化上的訓導和宣貫，只有當?shù)貑T工逐步認同中國公司的文化和價值理念，才能更好地處理好跨文化管理中遇到的沖突。蘇丹與我國在傳統(tǒng)文化背景、宗教信仰、生活習慣、社會環(huán)境等存在諸多不同，當?shù)毓蛦T與我國員工相比存在較大的行為差異。總體來講，其在勞動效率上遠低于我國。筆者就蘇丹員工的特點總結如下：

(1)蘇丹人員以穆斯林為主，文化差異大，大多數(shù)人受教育程度低而造成熟練工種人員奇缺，往往需要現(xiàn)場培訓，且因語言障礙和文化差異而導致培訓難度大，一個簡單的工種都需要一個月甚至幾個月的培訓期。

(2)流動性大，波動性大。通常，每個月發(fā)放薪金是流動性最大的時候，很多蘇丹員工在領薪后會辭工回家，當薪水將盡的時候再返回工作，從而給項目的正常勞務需要造成很大沖擊。此外，節(jié)假日在蘇丹很受重視，絕大多數(shù)蘇丹員工會在節(jié)假日返家，往往造成項目缺乏足夠的勞動力而導致部分或全部停工。

(3)蘇丹員工的薪酬制度和習慣與我國不同，蘇丹員工往往會主動提出薪金要求，尤其是在掌握了一定的勞動技能后，有時會頻繁提出加薪要求。有時同一工種的蘇丹勞務人員會相互串聯(lián)，采用集體罷工的形式要挾加薪，進而給項目的正常運行造成負面影響。

(4)蘇丹工會、法律等對其當?shù)貑T工的保護非常強，致使在很多勞資糾紛中中資公司的利益無法得到保護，且中資公司也難以忍受蘇丹國家公務人員的辦事效率，因此，對于絕大多數(shù)勞資糾紛公司只能妥協(xié)。

雖然當?shù)毓蛦T存在很多不足，但其勞動力廉價且勞動力資源亦相對豐富，所以，公司仍會排除困難，有效地利用好當?shù)貑T工。

2.3 外聘員工

在國際工程中，公司員工往往會面臨語言、飲食、風俗習慣、當?shù)馗黜椃煞ㄒ?guī)、辦事程序及國際工程合同條款等方面的障礙，而外籍雇員(高級)正好可以彌補中資公司員工的缺點。外籍雇員具有以下特點：

(1)外籍雇員國際工程管理經(jīng)驗豐富。雖然國內(nèi)管理人員的技術水平相對較高，但其英文水平、合同管理水平普遍較低，不能適應國際工程項目管理的高標準要求，而外籍員工可以彌補該缺陷。

(2)外籍雇員有助于促進與業(yè)主和監(jiān)理方的關系以及各種公共關系?，F(xiàn)階段，很多項目都是由西方發(fā)達國家的監(jiān)理機構監(jiān)理非洲大的項目，比如，在蘇丹的幾個工程都是由德國拉美爾咨詢公司監(jiān)理，如果我們能聘用少數(shù)德國籍的雇員，他們了解他們本土公司的一些工作習慣和想法，將對施工中與監(jiān)理工程師進行良好的溝通起到不可估量的作用。

(3)外籍雇員可以帶動公司員工補充和學習國際工程管理經(jīng)驗。公司員工通過與外籍雇員一起工作，耳濡目染地帶動公司員工了解和掌握西方先進的國際工程管理經(jīng)驗。

雖然對公司來說，聘用外籍員工所付的傭金比公司員工高很多，但公司可以先 “借船出海”，讓外籍雇員帶動公司員工適應國際工程管理，最終達到“造船出?！钡哪康?，實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展。

3 國際項目人力資源管理措施

通過以上對國際工程人員構成特點的分析，現(xiàn)階段公司發(fā)展應采取以下幾項措施以減小與成熟國際跨國公司的差距：

3.1 大膽、正確地使用外籍雇員和當?shù)毓蛦T

外籍雇員和當?shù)毓蛦T都是公司的雇員，理應一視同仁，平等對待，這是任何一家國際化大公司的生存發(fā)展之道。但由于中國的市場機制，包括人才市場機制發(fā)育尚不健全，仍處在與國際接軌的過程中，所以，我們不得不對此予以特別的重視。項目部的人力資源配置還僅限于國內(nèi)，未實現(xiàn)當?shù)鼗渲煤蛧H化。我們應以國內(nèi)項目管理和技術骨干為龍頭，在當?shù)剡x聘部分優(yōu)秀雇員，實現(xiàn)國內(nèi)與當?shù)厝藛T的有機結合，普通管理和技術人員以當?shù)貫橹?。施工隊伍的選擇渠道狹窄，僅限于國內(nèi)(部分也采用跨國公司的施工隊伍)。我們應以當?shù)鼗蚺R國的跨國公司施工隊伍為主，如此實施不僅可以降低人工成本，而且能夠減少設備。質(zhì)量、進度和成本直接關系到國際工程承包項目的成敗和經(jīng)濟效益的好壞，在抓好工程項目進度和質(zhì)量的同時，我們應借鑒國際上成熟跨國公司先進的管理模式和方法，優(yōu)化項目部的組織機構和崗位定員并逐步實現(xiàn)人力資源當?shù)鼗渲?，降低人工成本，為項目的實施?chuàng)造有利條件。筆者結合國際工程項目的經(jīng)驗進行分析后認為：以下三個方面的人力資源可以實行當?shù)鼗渲谩?/p>

(1)普通管理人員當?shù)鼗?。為加強對項目的?zhí)行和管理，我們可以在當?shù)仄赣靡恍┚哂锌鐕?jīng)營項目管理經(jīng)驗的普通管理人員并將其充實到項目管理層，一般將其安排到部門主管及以下崗位上。對于這些人員的聘用，不僅可以加強和提高我們的組織與管理項目能力，而且還可以通過當?shù)氐墓芾砣藛T去實施項目管理，進而縮短與當?shù)厝藛T溝通磨合的時間，避免和減少與當?shù)厝藛T的摩擦，提高工作效率。

(2)技術施工人員當?shù)鼗?。我們可以在當?shù)仄赣靡恍┚哂锌鐕?jīng)營項目經(jīng)驗的普通專業(yè)技術人員，將其充實到項目技術支持施工作業(yè)層，對項目采用廉價的勞動力。對于這類人員的聘用，雖然需要公司進行培訓和管理，但可以幫助我們解決項目實施中的具體人力資源問題，建立好當?shù)毓蛦T信息庫，為今后的項目實施打好基礎。

(3)施工作業(yè)人員當?shù)鼗ｋS著國際工程承包市場競爭的日趨激烈，利用當?shù)厥┕り犖橐咽强刂祈椖砍杀镜囊豁椫匾e措。如此實施不僅可以降低人工成本，減少施工機具運輸?shù)荣M用的支出，而且可以縮短人員派遣的時間差，為項目施工提供充足的人力和時間保證。這種方式雖然對欠發(fā)達地區(qū)而言其管理難度大、人員素質(zhì)差，但這是公司走向國際大公司的必然之路。

實行上述三類人力資源當?shù)鼗渲?，需要注意提高中方管理人員在項目中的核心地位，加強對當?shù)毓蛦T和施工隊伍的管理和調(diào)控，充分發(fā)揮項目決策和管理層的領導作用，使項目始終得到有效控制，在降低項目人工成本的同時，保障項目有序運行。

3.2 完善員工培訓體系

建立完善的員工培訓體系，開發(fā)員工潛力良好的培訓體系，能夠為公司發(fā)展提供動力，挖掘內(nèi)部人才的潛力。針對國際工程承包公司的特點，應切實完善以下員工培訓體系：

(1)實行全過程培訓。全過程培訓就是將培訓貫穿于每個員工在公司供職的整個過程之中。由于國際工程承包公司的員工分布在不同的國家，項目部與項目部之間的距離相對較遠，員工分布比較分散，組織起來集中培訓的成本相當大。針對這種情況，公司要求各職能部門、各項目部切實搞好日常工作中的人才培養(yǎng)，實行全過程培訓，并制定了明確的人才培養(yǎng)指標作為考核指標之一。新員工進入公司前，公司安排為期兩周的崗前集中培訓，由職能部門負責人擔任講師，主要講授公司形象宣傳與理念、公司規(guī)章制度、安全教育、外事教育等；公司要求，在項目開工前，要對項目負責人、技術人員、項目部門負責人、作業(yè)隊長、作業(yè)人員等進行項目開工前培訓，主要講授公司形象宣傳與理念、公司規(guī)章制度、項目所在國概況、風俗習慣、辦事風格、法律法規(guī)、項目技術交底、安全教育、外事教育等；同時加強各崗位人員的在職培訓，明確各職能部門負責人負責為本業(yè)務系統(tǒng)范圍內(nèi)相關人員選配指導老師并報人力資源管理部門審查、備案。

(2)聘用有經(jīng)驗的外籍雇員，開展公司員工培訓。根據(jù)公司培訓需求，充分利用公司內(nèi)、外部培訓資源，采取“請進來、走出去”相結合的多樣化培訓形式。公司采取的主要措施有：加強公司內(nèi)部的培訓力度，必要時可以把講師邀請到國外組織培訓；加強與高等院校、專業(yè)培訓公司、科研機構等社會培訓機構的合作，培養(yǎng)專業(yè)技術骨干和管理人才；加大培訓投入的力度，選派有潛力的員工到國外先進公司掛職鍛煉等；聘用有經(jīng)驗的外籍雇員用以帶動整個項目員工的素質(zhì)，增加項目人員的整體實力。

(3)對于項目重要崗位的員工進行重點培養(yǎng)。根據(jù)公司現(xiàn)在的經(jīng)營模式，結合國際工程承包公司業(yè)務的實際情況，公司應將培訓重點放在項目經(jīng)理班子人員、商務人員的培訓上(因為這兩類人群是對公司利潤貢獻最大的人群)。培訓內(nèi)容主要包括：團隊精神、國際商務、金融法律和專業(yè)技能等知識，使他們能夠很好地掌握各自領域的知識，適應國際競爭的需要，為公司創(chuàng)造出更大的利潤。

3.3 建立良好的薪酬分配、休假、福利等制度

現(xiàn)階段，公司所屬的在國外培養(yǎng)的人員流動性大，必須通過高薪留人、事業(yè)留人，為公司留住人才。建立人力資源庫，確保人員能人盡其用，發(fā)揮各自的特長，為公司發(fā)展發(fā)揮其應有的能力。

現(xiàn)階段，公司國內(nèi)外職工工資水平的差距越來越小，踏出國門對員工的吸引力越來越小，加之與國內(nèi)環(huán)境相比較其環(huán)境惡劣、生活枯燥且遠離家人，越來越多的員工不希望再次踏出國門，很多人寧愿離開公司也不愿意再次踏出國門。為留住具有國際項目經(jīng)驗的人才，必須改變薪酬制度和舊的分配制度，項目經(jīng)理不一定是工地上收入最高的人，項目緊缺人才的收入也可以高過項目經(jīng)理；其次是休假制度?，F(xiàn)在的普通職工基本上是一年才能休假，而更早邁出國門的公司、國外公司、部分當?shù)毓镜然旧蟽蓚€月就可以休假，對在同一崗位或同一國家工作的公司員工感覺差異大，因此，對于公司員工的休假制度必須盡早修改，按照每一季度休假或半年休假實施。

3.4 營造良好的國際化管理的公司文化模式

公司文化猶如公司的靈魂，因此，公司應積極營造和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍，經(jīng)常教育中方員工要尊重當?shù)氐娘L俗習慣、傳統(tǒng)文化，尊重當?shù)貑T工，減少中方員工與當?shù)貑T工在思維模式、價值取向、行為方式上的不同而導致的不協(xié)調(diào)。目前，許多中方員工已與當?shù)貑T工成為朋友，彼此間經(jīng)?；ネ娫拞柡?，并通過舉辦業(yè)余文化活動的方式增強彼此之間的溝通與交流。公司也可以定期印制公司的文化宣傳資料分發(fā)給各境外機構，指導其文化的建立，向他們傳達公司發(fā)展動態(tài)、公司價值觀等方面的信息；同時，倡導員工要具有團隊精神，在工作中團結協(xié)作、取長補短，各領域、各層次的員工要求同存異、共同發(fā)展，進而達到團隊利益的最大化。

4 結 語

天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，因而顯得更為重要。在項目管理中，“人”的因素也極為重要，因為項目中所有的活動均是由人來完成的。因此，如何充分發(fā)揮"人"的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用，尤其是在國際工程管理中，人力資源的管理尤為突出。以上是筆者對國際工程人力資源管理的一點淺見，希望能對今后國際項目人力資源管理有所助益！