劉強(qiáng)東

管理一家公司，有兩個(gè)最重要的權(quán)力，一個(gè)是人事權(quán)，一個(gè)是財(cái)權(quán)：管人和管錢。我們2004年做電商的時(shí)候，總共是36個(gè)人，截止到目前已有75000多人，而且還將新增近4萬名員工，還有數(shù)萬名鄉(xiāng)村推廣員。在這里，我給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格?？梢哉f，我管理京東，靠的就是這四張表格。

第一張表格：能力價(jià)值觀體系

這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。在對(duì)所有的員工進(jìn)行分類后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣五類：

第一類是能力一般，也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很一般，得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么，這是企業(yè)文化的核心部分。你要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi)，一個(gè)人的行為，所有的行為都是被他的價(jià)值觀所左右的。三個(gè)月之內(nèi)通過對(duì)他日常工作的言行觀察，基本上可以判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過問卷測(cè)試，以及日常行為觀察，二者得到價(jià)值觀的匹配。如果說一個(gè)員工能力一般，價(jià)值觀得分又很低，在我們內(nèi)部就被稱之為“廢鐵”。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要，把“廢鐵”棄掉。在京東公司，用人價(jià)值觀第一，能力第二。也就是說，一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用，能力則放在第二位考核。

第二類是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為“鐵”。對(duì)待這類員工我們一般來講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。比如說一個(gè)員工是做采銷的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績(jī)上不去。怎么辦？他是否有別的喜好和才能，派他去別的部門是否更適合他？總之，我們至少給他一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是，因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會(huì)之后還是不行，仍然達(dá)不到要求的話，公司就要請(qǐng)他走人了。

第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價(jià)值觀都在90分之間，我們稱之為“鋼”。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

第四類員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

還有一類員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，讓他做某一個(gè)采銷非常好，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人最難對(duì)待，各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦？我們稱這類人為“鐵銹”。我們第一時(shí)間要干掉的就是“鐵銹”，因?yàn)檫@個(gè)比“廢鐵”還要糟糕。為什么？“廢鐵”雖然能力不行，價(jià)值觀不行，但不會(huì)造成惡劣的壞影響?！拌F銹”則不同，他有腐蝕性，能力強(qiáng)。全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天如果他對(duì)公司進(jìn)行破壞，會(huì)造成很大的影響力和殺傷力。對(duì)于“鐵銹”，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓“鐵銹”在公司存在，不管辭退這種人對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐啥啻蟮膿p失。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后要立即砸掉。

這就是我們京東公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來得分，通過360度訪談，對(duì)他的同級(jí)、上級(jí)和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票。還有他的行為，比如說價(jià)值觀不行，他說了什么話，或者做了什么事情，覺得他的價(jià)值觀不行；或者說有非常好的價(jià)值觀，你也要拿出例子來證明。如果價(jià)值觀得分偏低，我們核實(shí)后立即清除。

有人會(huì)疑惑，為什么“金子”20%？“鋼”是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，但是有一天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛强赡苁且驗(yàn)檫@家公司的“金子”太多了?！敖鹱印碧嗍遣环€(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多“金子”出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說“金子”只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財(cái)務(wù)出了狀況，團(tuán)隊(duì)出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的“金子”占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的“金子”太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是20%的“金子”。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的“鋼”和20%的“金子”，這是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

第二張表格：ABC原則

人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個(gè)管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們的HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

什么叫ABC呢？按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

第三張表格：8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過十二個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五個(gè)總監(jiān)，超過十二個(gè)之后，公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。

20是什么意思？對(duì)公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理的人員不低于20個(gè)。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣做是為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第四張表格：2N原則

最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的。所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷和人才資源，每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人也都走了。這樣是非?？膳碌模叩臅r(shí)候損失也很大，我們不可以。

第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的、公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個(gè)人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請(qǐng)你走，必須離職。

第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

所以說，上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對(duì)我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競(jìng)爭(zhēng)激烈、政策因素、市場(chǎng)因素。我們就找人的原因，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。