楊 長 興

(天津渤海天易置業(yè)股份有限公司,天津 300385)

0 引言

房地產(chǎn)業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有重要的經(jīng)濟地位，同時也是受國家宏觀調(diào)控影響的一個特殊產(chǎn)業(yè)。在全國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，國有大型房地產(chǎn)公司推進混合所有制改革進程，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向正在進一步調(diào)整。面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，為使中小房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在管理資金投入有限的情況，實行精細(xì)化管理模式切實可行。房地產(chǎn)精細(xì)化管理是通過管理目標(biāo)量化、管理標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、職責(zé)分工明晰化等，形成以“精致、細(xì)致、深入、規(guī)范”為內(nèi)涵的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式。

1 LS公司精細(xì)化管理體系構(gòu)建的背景

LS公司成立于2015年，是三級子公司。公司主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，現(xiàn)有員工45人，分為前期部、審算部、工程部、經(jīng)營部、財務(wù)部和辦公室六大職能部門，公司組織結(jié)構(gòu)為直線職能制結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段存在的問題主要有公司制度、對項目全生命周期的成本控制兩個方面。

1.1 制度建設(shè)缺乏

公司的房地產(chǎn)項目管理大多是憑借以往的制度和經(jīng)驗做法，科學(xué)的管理制度建設(shè)不足，在項目的管理過程中更多地采取粗放式的管理手段，對項目施工現(xiàn)場缺乏科學(xué)的有條理的規(guī)劃和管理，對利益相關(guān)方缺乏有效的組織管理，公司現(xiàn)已有直線職能制組織結(jié)構(gòu)，但部門間職責(zé)劃分不夠清晰，有些事只是開會進行布置，缺乏會后的落實，對項目管理不到位。

1.2 對項目全生命周期成本控制不足

公司項目前期主要是通過招標(biāo)來控制項目整體成本，在項目進行過程中，對簽證控制缺乏前瞻性，往往在簽證內(nèi)容發(fā)生后，對其內(nèi)容進行現(xiàn)場查勘、商討和審核，成本控制變得被動，特別是對成本影響較大的環(huán)節(jié)，不能有效的從源頭上節(jié)約項目成本。成本控制不系統(tǒng)不全面，也不同程度上影響項目質(zhì)量、進度等其他因素。

2 房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理體系構(gòu)建的內(nèi)涵和做法

我國各線城市房地產(chǎn)新政的出臺，土地兩級開發(fā)、建設(shè)審批等各種政策不斷完善，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)模式的融資日趨收緊，房地產(chǎn)行業(yè)在各個城市的準(zhǔn)入門檻不斷提高，在項目開發(fā)過程中，一個環(huán)節(jié)的問題處理不當(dāng)往往導(dǎo)致整個項目運行的連鎖反應(yīng)，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致項目失敗乃至公司失敗。對于抗風(fēng)險能力不強的中小房地產(chǎn)公司，全方面提升企業(yè)管理水平成為企業(yè)發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。

2.1 公司房地產(chǎn)項目實施精細(xì)化管理的必要性

在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，使公司開始認(rèn)真思考如何開發(fā)出適應(yīng)市場的產(chǎn)品。金融機構(gòu)對房地產(chǎn)企業(yè)的貸款審批日趨嚴(yán)格，各城市出臺兩限等房地產(chǎn)緊縮政策，使得消費者購房趨于理性，公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要進行合理化調(diào)整，中小房地產(chǎn)公司本身土地儲備薄弱，甚至在當(dāng)前市場背景下拿地已不再容易。如何把一個項目做成功，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工作，這其中，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化管理，構(gòu)建精細(xì)化管理體系并很好的實施，是公司短時間調(diào)整和提升業(yè)務(wù)水平切實有效的手段。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理體系構(gòu)建的做法

公司的精細(xì)化管理體系包括建立組織管理與框架、制定項目實施計劃、加強項目成本管理、完善項目質(zhì)量安全管理四個方面。這四個方面在公司項目管理中既是獨立的管理范疇，又在具體實施中相輔相成，具體的內(nèi)涵和做法如下。

2.2.1建立組織管理與框架

首先要確定公司管控模式。公司作為集團子公司，在經(jīng)營過程中有獨立自主權(quán)，并且對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力；集團作為母公司對公司有較強的控制，并通過預(yù)算、匯報等把握公司發(fā)展方向。公司管控方式確定之后，作為子公司，在責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，建立項目組織管理與框架的重點是建立工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，將項目目標(biāo)層級分解為以可交付成果為導(dǎo)向的任務(wù)，能夠為每一項工作提供更有效的控制，是項目各項信息溝通的基礎(chǔ)，有助于在項目開始前限定風(fēng)險。根據(jù)創(chuàng)建好的WBS，建立責(zé)任分配矩陣(RAM)，明確公司每一名員工的崗位職責(zé)，公司每年逐級進行簽訂崗位職責(zé)，并以此作為績效考核和激勵機制的依據(jù)。

2.2.2制定項目實施計劃

公司與各利益相關(guān)方簽訂勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、采購、技術(shù)服務(wù)等合同時，將根據(jù)WBS識別出的里程碑事件節(jié)點寫入合同，編制計劃圖，例如橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等，找出項目的關(guān)鍵路線，對項目工作情況進行實時跟蹤，運用掙值法，測算項目的預(yù)算成本、實際成本和項目已完成部分的預(yù)算成本，通過計算和分析，找出實際進度與計劃進度之間的偏差，進而分析出其中的影響因素，有針對性的進行優(yōu)化，達到了對項目進度進行有效的監(jiān)測、分析、調(diào)整和反饋。與各利益相關(guān)方建立信息系統(tǒng)，以便及時溝通。依據(jù)項目特點，如水電管網(wǎng)存在多個標(biāo)高、外檐夾心保溫系統(tǒng)等，采用BIM等先進技術(shù)方法以及施工的新技術(shù)新材料，加快施工速度，保證工期目標(biāo)實現(xiàn)。

2.2.3加強項目成本管理

公司對招標(biāo)過程進行整體優(yōu)化，建立科學(xué)系統(tǒng)的成本管理體系，對各子項目的量單進行細(xì)致審核，考慮各方面的風(fēng)險因素，確立合理的標(biāo)的，選擇中標(biāo)單位時不僅僅考慮價格因素，要科學(xué)的選擇中標(biāo)單位。通過已建立的WBS，建立信息溝通平臺，使各利益相關(guān)方能夠有效溝通，在項目進行中，同樣運用掙值法，找出成本偏差，分析其中的影響因素，有針對性的對成本進行調(diào)整。對項目進行過程中的變更簽證，形成一套完整的流程體系，并在合同簽訂前告知各利益相關(guān)方，并在合同中進行約定，能在事前對部分需要變更的內(nèi)容進行識別。要求各利益相關(guān)方每月固定日期上報產(chǎn)值，編制的項目成本報告上報公司審算部、工程部、財務(wù)部，公司做好內(nèi)部審計工作，定期查找不足，從而改善成本控制的措施。

2.2.4完善項目質(zhì)量安全管理

落實質(zhì)量責(zé)任制，依據(jù)RAM將管理責(zé)任落實到人，并簽訂崗位職責(zé)。設(shè)計方案做到精細(xì)化，按項目進行節(jié)點要求組織圖紙會審，優(yōu)化設(shè)計方案，在項目進行中運用PDCA循環(huán)管理思想，結(jié)合WBS，先提出目標(biāo)和計劃，確定實現(xiàn)目標(biāo)需要采取的具體措施，在進行過程中按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，通過檢查找出問題和原因，進行處理和改進，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)，逐漸形成制度。杜絕因為返工造成的時間成本和質(zhì)量成本。按照上級集團要求，公司成立了安委會，編制了安全生產(chǎn)管理制度和安全生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案，要求現(xiàn)場監(jiān)理單位牽頭各參建單位，每周進行一次現(xiàn)場安全檢查，并形成會議紀(jì)要，發(fā)現(xiàn)的安全隱患監(jiān)理單位以聯(lián)系單的形式限期整改落實到位，并要求項目現(xiàn)場施工單位定期進行安全演練。

3 實施效果

精細(xì)化管理體系的構(gòu)建與實施，使企業(yè)建立一套科學(xué)的管理章程，明確每一個部門的職責(zé)，每個部門每個人根據(jù)所負(fù)責(zé)的工作制定一個可行的工作計劃，能找準(zhǔn)影響項目進行的關(guān)鍵節(jié)點，采用科學(xué)系統(tǒng)的方法，對項目建設(shè)進行有效的管控，促進公司員工在思想上從傳統(tǒng)的管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。通過施工前深化設(shè)計和技術(shù)交底，選取合適的材料，滿足了設(shè)計及使用年限要求的同時，為公司減少支出，節(jié)約了成本，提高了經(jīng)濟效益和社會效益。

4 項目精細(xì)化管理總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理是當(dāng)前中小房地產(chǎn)企業(yè)為提升自身實力，同時兼顧管理成本的一個實用方法，在實行過程中，重點是對每一項工作做細(xì)并落實，能從中得到反饋的信息，優(yōu)化管理方法，建立管理的長效機制，形成良好的企業(yè)文化。今后，公司要運用科學(xué)的技術(shù)強化工程項目建設(shè)期施工管理，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進，以一流的施工管理，一流的工程質(zhì)量，創(chuàng)精品工程，打造精品品牌，履行好房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任，提升公司的核心競爭力。

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