本刊記者　趙 博

幾乎沒有人會質(zhì)疑并購行為存在于集裝箱運輸市場的某種合理性——如其它行業(yè)一樣，這是班輪公司及其投資者尋求發(fā)展或利益最大化的重要途徑。

將時間推至可溯的1977年，馬爾康·馬克林（Malcom Mclean）在離開航運領(lǐng)域多年后，突然對美國輪船公司（U.S.Lines）發(fā)起了收購。作為集裝箱運輸創(chuàng)始人，馬克林的決策必是經(jīng)過深層次考慮。1988年，韓進集裝箱運輸公司與KS Line整合，新公司在獲得了遠東-北歐航線經(jīng)營權(quán)后，也成為韓國最大的班輪公司。盡管這家新公司就是日后注定被業(yè)界時常談起的“韓進海運”，但在當時，它卻雄踞東方。1996年底，英國鐵行集團（P&O Group）決定將其旗下集裝箱運輸業(yè)務(wù)板塊與荷蘭渣華公司（Nedlloyd Line）合并，雙方迅速簽署了對等合并協(xié)議（即兩套完全獨立的運營和運行體制并存）。第二年，鐵行渣華（P&O Nedlloyd）躍升為當時全球運力排名第三的班輪公司，運力規(guī)模僅次于馬士基航運和長榮海運。

不論是從業(yè)界關(guān)注度還是從運力規(guī)模來看，1977～1996年，集裝箱運輸市場中出現(xiàn)的這三起“重量級”并購案，是深思熟慮之后的審慎行動，足以闡釋并購行為之于大型班輪公司的重要性。更重要的是，這也給眾多航運從業(yè)者帶來了某種啟示，以至于在隨后的二十年間（1997～2017年），航運巨頭之間的博弈讓合并變得平常，使得一切都來得太突然。

20世紀的最后四年

1997年，國際投機商對窺覷多時的東南亞金融市場發(fā)動進攻，不久后，亞洲爆發(fā)金融危機，打破了該地區(qū)急速發(fā)展的景象。對大多數(shù)人而言，這是除香港回歸中國之外，記憶最深的印象。然而之于航運人，或許還有一件事情令他們很難遺忘。這一年，新加坡海皇集團（NOL）宣布收購當時已有近150年歷史的美國總統(tǒng)輪船（APL，其前身為1848年成立的太平洋郵船公司）。這次事件，也掀開了最近二十年全球集裝箱運輸市場密集的并購史。

就體量而言，NOL當時擁有運力約85664TEU，只是略高于APL旗下運營的船隊規(guī)模（約79918TEU），二者可謂旗鼓相當。然而，之所以是NOL收購有悠久歷史的APL，有幾個方面值得回溯。

一位不愿具名的英國樸茨茅斯大學航運經(jīng)濟專業(yè)博士研究生在征求導(dǎo)師意見后，表達了自己對于NOL能夠順利收購APL的看法：“第一，NOL全權(quán)所有于新加坡政府企業(yè)，它的建立就是為了支持并發(fā)展新加坡經(jīng)濟，而新加坡經(jīng)濟的發(fā)展，基本源于港航領(lǐng)域，新加坡政府希望強化其‘經(jīng)濟命脈’。第二，APL在北美地區(qū)擁有眾多有價值的航運、碼頭和其它多式聯(lián)運等運輸網(wǎng)絡(luò)和資產(chǎn)，NOL收購這家美國班輪公司之后，可以保有全球競爭力。第三，APL船隊擁有數(shù)量可觀的美國旗船，據(jù)‘瓊斯法案’（The Jones Act），美國旗船可運營美國本土港口至阿拉斯加、波多黎各、夏威夷和關(guān)島等受該法案保護的航線，這可幫助NOL完善航線網(wǎng)絡(luò)，收獲更多貨量。第四，經(jīng)濟強國之間的戰(zhàn)略項目背后，除了經(jīng)濟利益，還牽扯諸多政治和安全等戰(zhàn)略考量，或者說，任何市場行為都是以政治和經(jīng)濟利益為前提。此次收購，既有兩國政府間的政治行為，也有美國班輪公司的市場意愿，這也解釋了為何NOL在收購APL后，繼續(xù)沿用后者品牌的原因?！彼又f到：“到1998年9月底，APL所屬運力已達201075TEU，是當時全球第八大班輪公司，它與中遠集運（COSCO）之間的運力差也縮小至1019TEU。若從現(xiàn)在中國航運業(yè)發(fā)展情況和新加坡政府的角度來看，NOL的確在當時做出了一項非常正確的決定，它延緩了中國航運巨頭的市場擴張速度?！?/p>

APL不僅給予了NOL在全球東西向主干航線市場中的競爭力，在區(qū)域運輸領(lǐng)域（如北美及加勒比海地區(qū)集裝箱運輸市場），NOL的船隊也受益頗多。這導(dǎo)致一些班輪公司在被迫接受大規(guī)?！巴鈦磉\力”的同時，開始加緊了對區(qū)域運輸市場的布局。

于是，漢堡南美在1998年迅速宣布收購巴西船務(wù)公司——Alian?a，通過這家已打通歐洲、北美和南美市場的區(qū)域承運商，快速強化其在南北向航線和跨大西洋航線的市場份額占有率。1999年，馬士基集團也果斷地買斷了南非薩芬航運公司（Safmarine）的股權(quán)和商用名稱，通過控制Safmarine，搶占南北向航線和非洲航線市場，同一年，這家丹麥航運集團還從CSX公司手中收購了美國海陸公司（Sea-Land）的全球集裝箱運輸業(yè)務(wù)，從此向著全球班輪運輸業(yè)最高地位挺進。

僅1997～2000年，集裝箱運輸市場就出現(xiàn)了上述四例極具分量與代表性的并購事件，而據(jù)不完全統(tǒng)計，其間，全球范圍內(nèi)大大小小的并購案共計25起，其中，包括日本郵船兼并昭和海運（Showa Line），以及商船三井對當時日本第四大航運企業(yè)——Navix Line發(fā)起的收購。并購行為是班輪公司擴大運力規(guī)模的有效方式，以致集裝箱運輸市場在短期內(nèi)出現(xiàn)規(guī)模性并購。

有業(yè)內(nèi)人士分析，集裝箱運輸市場出現(xiàn)大規(guī)模的并購事件時，往往發(fā)生于航運市場低迷期。一些班輪公司或因難以為繼，出于多方面考慮，而不得不出售核心資產(chǎn)，對于一些可以很好地把控運營成本的大型班輪公司而言，可通過并購提高現(xiàn)有運力規(guī)模，在鞏固市場地位的同時，完善全球航線網(wǎng)絡(luò)布局。

出于經(jīng)濟學考量，班輪公司通過運力規(guī)模效益降低了運營成本，然而，這也導(dǎo)致了集裝箱運輸市場中某種不平等的進一步加劇。

復(fù)雜構(gòu)思下的布局

班輪運輸業(yè)具有全球化、網(wǎng)絡(luò)化、船舶大型化等特征，正因如此，規(guī)?；?jīng)營才是班輪公司適應(yīng)市場發(fā)展趨勢的一種必要選擇。

班輪公司收購其他承運商首先要達到一個目的——快速促進自身運力規(guī)模的增長和航線網(wǎng)絡(luò)的擴大，以更充足的總體運力部署、更合理的網(wǎng)絡(luò)搭建、更廣闊的腹地輻射、更靈活的全球運力調(diào)控，對全球客戶實現(xiàn)全方位的運輸保障。這對于大多數(shù)兼營全球碼頭業(yè)務(wù)的大型航運企業(yè)而言，并購行為顯得更為重要——它們通過更加具有規(guī)模性的運力，帶動其全球或地區(qū)樞紐港戰(zhàn)略的實現(xiàn)，推進企業(yè)旗下集裝箱碼頭業(yè)務(wù)增長，有效提升海路運輸與港口裝卸的整體實力，從而加強對核心運輸資源和運輸通道的控制力，弱化競爭對手的市場份額占有率。

馬士基集團收購鐵行渣華一案，就很好地詮釋了一些大型航運企業(yè)的并購思路。

2005年8月份，馬士基集團以23億歐元的價格成功收購鐵行渣華，次年二月份，所屬于該集團的馬士基海陸公司（Maersk Sealand）與鐵行渣華整合為當今全球最大的班輪公司——馬士基航運（Maersk line）。英國勞氏日報曾在披露此次事件時評論：“迄今為止（至2005年），這是集裝箱運輸領(lǐng)域最大且最富有挑戰(zhàn)性的一次交易，并購鐵行渣華，將使馬士基航運的運力規(guī)模急速擴張至150余萬TEU，是全球排名第二的班輪公司（地中海航運）的兩倍之多?！迸c此同時，馬士基碼頭公司（APMT）當時還是中國港口及碼頭市場的主要投資者之一，分別在大連港、青島港、上海港、廈門港、深圳港和臺灣地區(qū)的高雄港有碼頭資產(chǎn)。

上海國際航運研究中心國際航運研究室市場分析師鄭靜文表示：“馬士基集團重金收購鐵行渣華，充分顯示了馬士基航運稱雄全球集裝箱運輸市場的強勁決心，也符合其欲聯(lián)動集運和碼頭業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意圖。不論是當時還是現(xiàn)在，馬士基航運通過并購的方式擴充運力而擴大市場份額占有率，可大幅拉動其在中國港口業(yè)務(wù)的增長，可以說，馬士基集團的決策很有遠見?！?/p>

這一年，集裝箱運輸市場還發(fā)生了一件大事。途易集團（TUI）出資20億美元，幫助赫伯羅特（途易集團子公司）收購加拿大太平洋航運（CP Ships），這使其全球運力排名從全球第15位跳至第5位，并鞏固了歐洲第四大班輪公司的位置。當時，每年有約15%的收入來自于赫伯羅特的途易集團表示：“雖然20億美元的支出增加了集團債務(wù)，干擾了此前制定的‘降低債務(wù)計劃’的執(zhí)行，但相信從2007年開始，加拿大太平洋航運注入的逾44萬TEU運力，將發(fā)揮出應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟效益?！?/p>

與此同時，達飛輪船也在頻繁尋求著收購目標。2006～2007年，這家法國班輪公司在短短兩年間陸續(xù)兼并達貿(mào)輪船（Delmas）、美國航運公司（U.S. Lines Ltd.）、摩洛哥航運（CoMaNav）和正利航運（CNC Line），全球化布局及航線網(wǎng)絡(luò)進一步得以延伸，同時，這也是歷史上首次出現(xiàn)一家班輪公司在兩年內(nèi)兼顧非洲、美洲和亞洲航線市場發(fā)展的案例。

當整合事件接連發(fā)生于資金實力與運力規(guī)模相近的班輪公司之間的時候，則意味著在集裝箱運輸市場中，“強者更強”時代的加速到來。

“大蕭條”之后的爆發(fā)

2008年，爆發(fā)自美國的“金融海嘯”席卷全球，各地區(qū)經(jīng)濟都受到了不同程度的影響。突如其來的國際金融危機重創(chuàng)了航運市場。

接下來的五年，集裝箱運輸市場在低迷中略顯平靜，班輪公司即便保留收購意愿，也沒有辦法獲得更多來自金融業(yè)的支持。為了在“航運冰河期”保持生存和競爭能力，一些班輪公司開始尋求另外一種擴張模式，盡管這種模式之于集裝箱運輸市場的優(yōu)劣屬性，至今還在業(yè)界存在著很多不同意見。

2011年，馬士基航運率先于同行業(yè)者，訂造了一批載箱量超過18000TEU的超大型運力（3E型集裝箱船），由于該型集裝箱船的燃油消耗水平比當時行業(yè)平均水平低50%左右，亦較馬士基航運的載箱量為15550TEU的E型集裝箱船低20%左右，因此，3E型集裝箱船被認為是當時成本效益最高的船型。

2013年，馬士基航運訂造的首艘3E型集裝箱船交付使用，恰恰此時，中遠集運也委托韓國現(xiàn)代重工，訂造數(shù)艘19100TEU型集裝箱船。業(yè)界驚呼，“大船時代到來了”。然而，這個時代的到來卻與當時的時局有些錯位。

經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）國際運輸論壇港口與航運管理委員會委員Olaf Merk表示：“在大船時代，班輪公司為了讓自身和所處的航運聯(lián)盟在運力市場份額上更具競爭力，不斷拋出超大型集裝箱船訂單。但是，這也在一定程度上讓集裝箱運輸市場對其產(chǎn)生了某種恐慌，而這種恐慌，或許就在于班輪公司對時局與市場需求的不恰當判斷?！?/p>

經(jīng)濟低迷和超大型集裝箱船的涌入，確實導(dǎo)致了集裝箱運輸市場進入了新一輪的整合期。鄭靜文表示：“國際金融危機以來，全球貨量增速緩慢，隨著超大型集裝箱船的陸續(xù)交付使用，運力供給嚴重過剩，市場基本面失衡。如何進一步鞏固市場份額、降低運營成本成為各家班輪公司迫在眉睫的任務(wù)。班輪公司雖然采取了包括訂造運力和重組航運聯(lián)盟等在內(nèi)的一系列自救措施，但規(guī)模經(jīng)濟效益仍未達到預(yù)期，因此需要更為直接有效的方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和市場競爭力的全面增長?！?/p>

2014年，赫伯羅特收了了南美輪船的集裝箱運輸業(yè)務(wù)，躋身全球第四大班輪公司，市場競爭力明顯增強。赫伯羅特相關(guān)負責人曾言：“此次收購的一個目的，就是為了擴大公司業(yè)務(wù)范圍，而降低超大型運力不足影響?！贝撕蟛痪茫瑵h堡南美也宣布收購智利航運（CCNI），以自有品牌運營后者旗下的集裝箱運輸業(yè)務(wù)，織就更廣的南北航線網(wǎng)絡(luò)。

一連串更具規(guī)模性的并購，則始于2015年底。

2015年12月7日，新加坡國有班輪公司正式歸于法國薩德家族。當日，達飛集團確認以24億美元的價格收購NOL，這標志著NOL旗下APL和其相關(guān)碼頭資產(chǎn)將為達飛輪船所有。時任NOL首席執(zhí)行官伍逸松（Ng Yat Chung）稱，NOL相關(guān)資產(chǎn)的注入有助于達飛輪船實現(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟效益。通過收購NOL，達飛輪船進一步拉近了與馬士基航運和地中海航運的運力差距，更讓剛剛實現(xiàn)運力增長的赫伯羅特難以趕超。四天后，12月11日，中國遠洋運輸（集團）總公司與中國海運（集團）總公司實施重組，成立中國遠洋海運集團，該集團旗下負責集裝箱運輸業(yè)務(wù)的中遠海運集運（COSCON），一舉成為全球第四大班輪公司。

接下來發(fā)生的一切，更是震動了整個集裝箱運輸市場。

2016年10月31日，日本郵船、商船三井和川崎汽船聯(lián)合宣布，將成立一家新公司，共同運營集裝箱運輸業(yè)務(wù)及除日本以外的全球碼頭業(yè)務(wù)。川崎汽船社長村上英三（Eizo Murakami）直言：“這是對歐洲班輪運輸巨頭整合趨勢所做出的強有力的回擊，日本航運業(yè)需要保持市場競爭力?！?/p>

2017年5月24日，赫伯羅特與阿拉伯輪船（UASC）正式完成合并，阿拉伯人再無屬于自己的大型班輪公司。7月9日，中國遠洋海運集團、上港集團和東方海外國際聯(lián)合公布，中遠?？睾蜕细奂瘓F向東方海外全體股東發(fā)出附先決條件的自愿性全面現(xiàn)金收購要約，這意味著交易完成后，中遠海運集運的總運力將超過290萬TEU，成為全球第三大班輪公司。11月30日，馬士基航運與歐特克集團（Oetker Group）關(guān)于收購漢堡南美的交易完成，這預(yù)示著前者運力所占全球市場份額將達到18.6%，總規(guī)模突破380萬TEU。

不過，還有一個問題值得品味。前文已述，集裝箱船大型化趨勢使得一些班輪公司被迫消失，而隨班輪公司之間個體競爭進化出的“海上巨獸”，似乎也在左右著航運聯(lián)盟的逐漸演化。

在NOL收 購APL之 后 的 一年，1998年，全 球 聯(lián) 盟（Global Alliance）因APL的消失而變?yōu)樾率澜缏?lián)盟（New World Alliance）。自2005年起，鐵行渣華不再為偉大聯(lián)盟（Grand Alliance）成員，在度過了航運市場低迷期后，新世界聯(lián)盟和偉大聯(lián)盟合為G6聯(lián)盟。2014年，也許是為應(yīng)對G6聯(lián)盟成員（赫伯羅特）的急速擴張，CKYH聯(lián)盟吸納長榮海榮，CKYHE聯(lián)盟出現(xiàn)。同年，馬士基航運和地中海航運走出P3聯(lián)盟被否的陰影，迅速組建2M。2015年，中海集運打破了“只合作，不結(jié)盟”的傳統(tǒng)，與達飛輪船和阿拉伯輪船組成O3聯(lián)盟（Ocean Three Alliance）。再之后，便是大家更為熟悉的海洋聯(lián)盟（OCEAN Alliance)和THE alliance的出現(xiàn)，以及現(xiàn)代商船加入2M一事。

可以發(fā)現(xiàn)，班輪公司規(guī)模的變化與航運聯(lián)盟重組之間的關(guān)系相當微妙，換言之，這樣的變化導(dǎo)致了某些航運聯(lián)盟的消亡和一些更具規(guī)模的航運聯(lián)盟出現(xiàn)。

至此，便是最近二十年間，發(fā)生在集裝箱運輸市場中的所有極具代表性的并購案件，及其對于整個行業(yè)的震動。筆者也希望通過對這些事件的梳理，呈現(xiàn)集裝箱運輸市場復(fù)雜的歷史和變化。