陳慧娟

內(nèi)容摘要：隨著電子商務(wù)的發(fā)展趨于平穩(wěn)，近年來一直存在的用戶規(guī)模紅利逐漸消失，電商企業(yè)開始尋求線上與線下的融合以及渠道的下沉，新零售模式應(yīng)運(yùn)而生。新零售模式即“線上+線下+物流”模式，為消費(fèi)者提供全渠道、全品類、全體驗(yàn)的新興零售模式。本文通過對我國電商和零售業(yè)發(fā)展趨勢的分析，探討電商企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)對新零售模式的概念以及特點(diǎn)進(jìn)行闡釋，以分析新零售模式下企業(yè)的發(fā)展路徑。最后通過分析京東與阿里兩大電商巨頭的線下布局策略與特點(diǎn)，探討未來電商企業(yè)在新零售模式下的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：新零售模式 電商巨頭 線下布局

零售業(yè)的發(fā)展趨勢

（一）社會(huì)消費(fèi)品零售總額持續(xù)增長

根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2016年我國全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到33.23萬億人民幣，同比增長10.43%。其中，實(shí)物商品的網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到4.19萬億人民幣，高于同期社會(huì)消費(fèi)品增速15.2%，遠(yuǎn)超百貨店、超市和購物中心等其他零售業(yè)態(tài)的增速，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的12.6%。但從社會(huì)消費(fèi)品零售總額的總體來看，增速自2010年達(dá)到頂峰后呈現(xiàn)逐年放緩的趨勢，終端消費(fèi)并不景氣（見圖1）。

（二）傳統(tǒng)零售企業(yè)全面啟動(dòng)電商化

網(wǎng)絡(luò)零售蓬勃發(fā)展的同時(shí)，傳統(tǒng)的零售企業(yè)由于運(yùn)營成本、商品價(jià)格、時(shí)空限制等因素在零售電商的發(fā)展下逐漸式微，企業(yè)之間的競爭也變得更為激烈。自2011年起，我國零售企業(yè)就一直面臨著高成本、低回報(bào)、難擴(kuò)張的問題。2014年起，零售企業(yè)已開始逐步進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化，實(shí)體商業(yè)開始在總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和電商企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，使技術(shù)與商業(yè)結(jié)合更為緊密。

（三）純互聯(lián)網(wǎng)電商線下化趨勢明顯

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的蓬勃發(fā)展，線上與線下相結(jié)合的O2O模式逐漸向各行各業(yè)滲透，與傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍電商領(lǐng)域相反的是，由于企業(yè)為了共享資源、促進(jìn)核心技術(shù)的延伸以及推動(dòng)品牌價(jià)值的落地，許多知名純互聯(lián)網(wǎng)電商開始試水線下零售。純互聯(lián)網(wǎng)電商試水線下的方式主要有建立自身品牌的線下實(shí)體店，與線下企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造了獨(dú)具特色的“新零售模式”，開創(chuàng)了純互聯(lián)網(wǎng)電商線下化的新紀(jì)元。

新零售模式概述

2016年10月，阿里巴巴集團(tuán)馬云在杭州云棲大會(huì)中首次提出“新零售”的概念，指出線上線下與現(xiàn)代物流結(jié)合在一起，才能誕生新的零售業(yè)。目前對于“新零售”尚無明確的定義，綜合各方給出的解釋，基本可以概括為將零售的線上渠道與線下渠道融合的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代物流，推出“線上+線下+物流”模式，以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，將以消費(fèi)者為中心的會(huì)員、支付、庫存、服務(wù)等方面的數(shù)據(jù)全線打通，面向線上線下的全客戶提供全渠道、全品類、全時(shí)段、全體驗(yàn)的新型零售模式。該種“新零售”模式是我國零售業(yè)發(fā)展的一種新型業(yè)態(tài)，具有以下特點(diǎn)。

（一）以信息為導(dǎo)向的商業(yè)驅(qū)動(dòng)升級

由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們的閱讀和信息處理都偏向于碎片化，對于信息的獲取大部分來自碎片化信息的過濾提取，每天大量的碎片信息數(shù)據(jù)的處理提升了對零售商服務(wù)質(zhì)量和宣傳質(zhì)量的要求。同時(shí)零售商對于消費(fèi)者購買以及偏好信息的處理與分析也顯得至關(guān)重要，通過對消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣及需求進(jìn)行分析，發(fā)展個(gè)性化的信息推送服務(wù)，提高消費(fèi)者的購買黏性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，電商企業(yè)由于數(shù)據(jù)的獲取相對較為容易，提供了大范圍信息篩選和信息傳遞的平臺，線上線下融合后可以根據(jù)各地消費(fèi)者的特點(diǎn)針對性的推出區(qū)域化的商品和服務(wù)，提高市場占有率。

（二）以現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)業(yè)態(tài)升級

“新零售”模式的主要知識框架是前-中-后臺的貫通融合，而融合貫通的關(guān)鍵在于現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用?，F(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)具有覆蓋區(qū)域廣、便捷和即時(shí)性強(qiáng)的特點(diǎn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)硬件設(shè)備建設(shè)的成熟，PC端和移動(dòng)端的電商均呈現(xiàn)迅速發(fā)展態(tài)勢。互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)以及云技術(shù)的應(yīng)用主要反映在“新零售”模式的后臺數(shù)據(jù)處理部分，3D/4D打印以及AR/VR技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)起到了貫穿前中后臺的作用，促進(jìn)零售業(yè)態(tài)的全面升級。

（三）將傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)優(yōu)勢與現(xiàn)代電商的優(yōu)勢疊加

傳統(tǒng)零售業(yè)相較于電商的優(yōu)勢主要在于更好的用戶購物體驗(yàn)，線上的購物只有圖片和文字，難以提供真實(shí)的感官體驗(yàn)和情感與社交體驗(yàn)。因此，電商的線下布局可以滿足消費(fèi)者對于社交和情感體驗(yàn)的要求，彌補(bǔ)自身線上發(fā)展的不足。與此同時(shí)，對于消費(fèi)者而言購物是一個(gè)多元化的狀態(tài)，不同渠道都有不同的特色和體驗(yàn)，布局線下可以為消費(fèi)者提供更加多元的購物體驗(yàn)。線上線下的協(xié)同發(fā)展可以給消費(fèi)者提供一站式的服務(wù)，使消費(fèi)者可以完成線上瀏覽，線下體驗(yàn)，線下購買的整體流程，并可以享受實(shí)體店提供的售后服務(wù)，充分結(jié)合傳統(tǒng)實(shí)體零售與電商零售的優(yōu)勢。

新零售模式下電商巨頭的線下布局戰(zhàn)略實(shí)例分析

（一）京東集團(tuán)

京東作為電商企業(yè)中較早開始發(fā)展自建物流的公司，自2012年獲得快遞牌照以來，京東的物流業(yè)務(wù)為京東的線上發(fā)展及線下布局發(fā)揮了重要作用。京東集團(tuán)近年來一直未停止對線下的布局，尤其是在2015年京東打造的“京東到家”將京東的O2O業(yè)務(wù)進(jìn)行了流量的整合，是基于傳統(tǒng)B2C模式向更高頻領(lǐng)域的重要提升。2015年8月京東與永輝超市達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將重點(diǎn)聯(lián)合拓展生鮮類O2O的市場。京東到家利用京東自建的強(qiáng)大物流布局以及平臺的流量整合的優(yōu)勢，永輝超市憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。二者的合作是京東線下布局的重要一步，京東到家依托永輝超市全國廣泛布局的實(shí)體門店，覆蓋城市也進(jìn)一步增加，實(shí)現(xiàn)京東的“渠道下沉”。2016年6月京東與沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，通過沃爾瑪在零售方面的資源優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化京東O2O業(yè)務(wù)布局，實(shí)現(xiàn)京東的全球化戰(zhàn)略，并通過1號店彌補(bǔ)京東在華東地區(qū)的市場短板。同時(shí)沃爾瑪?shù)膶?shí)體門店接入京東的眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”和“京東到家”，展開供應(yīng)鏈端的合作。

同時(shí)京東“京選空間”落戶永輝超市的實(shí)體店，主打3C產(chǎn)品，可以通過線上掃碼的方式下單；在三四線城市則布局以家電為主的“京東幫”，主要負(fù)責(zé)京東產(chǎn)品的配送、維修等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)京東全方位的布局。京東還開啟了“百萬京東便利店計(jì)劃”，將采用加盟的方式，提出了5年內(nèi)要開100萬家便利店的計(jì)劃，其中一半將開設(shè)在農(nóng)村，以彌補(bǔ)京東到家主要集中在一、二線城市的局限。總體而言，京東零售O2O主要發(fā)展三條線路：一是小店模式，即便利店和藥店的布局；二是生鮮模式，即超市和大賣場的布局；三是品牌專門連鎖模式。三種模式基本覆蓋了現(xiàn)有零售的全部內(nèi)容，但三種業(yè)態(tài)在某種程度上相互制約，要做好三方的齊頭并進(jìn)難度不小。京東現(xiàn)有的優(yōu)勢主要集中在其廣泛的物流布局上，在O2O的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即社交分享和線上支付方面，京東的優(yōu)勢并不明顯。線下門店進(jìn)行打通后，如何提高其對京東的黏性而非社交平臺的黏性是京東必須考慮的問題；在支付領(lǐng)域，京東的支付方式缺少線上的生態(tài)和線下的滲透，開發(fā)支付場景勢在必行。

（二）阿里巴巴

作為我國最早創(chuàng)立的電商企業(yè)之一，阿里巴巴的電商基因更為濃厚。隨著阿里電商業(yè)務(wù)的崛起，阿里巴巴開始了廣泛的戰(zhàn)略布局，但在與電商業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的O2O和本地生活領(lǐng)域，阿里卻屢屢碰壁。2016年4月阿里宣布入股餓了么，表明阿里放棄了在O2O領(lǐng)域從零開始逐漸經(jīng)營的策略，此后阿里將不斷利用龐大的資本開展兼并式的外延擴(kuò)張。阿里在線下的布局方面，2014年4月，阿里入股銀泰商業(yè)成為第二大股東，嘗試打通線上和線下渠道。2015年8月蘇寧和阿里相互入股，阿里成為蘇寧的第二大股東。阿里和蘇寧一個(gè)從線上走向線下，一個(gè)從線下走到線上，二者將最大限度的整合雙方資源，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付等多種手段實(shí)現(xiàn)線上與線下的無縫對接。2016年11月，浙江本土品牌——三江購物正式“入伙”阿里系，成為電商巨頭與線下實(shí)體零售業(yè)的又一次重磅合作。生鮮電商成為三江購物與阿里聯(lián)手的重點(diǎn)領(lǐng)域。但銀泰、蘇寧和三江購物分別只是零售的單一業(yè)態(tài)，很難滿足阿里全渠道發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

在馬云首次提出“新零售”概念之后的四個(gè)月，阿里巴巴與百聯(lián)簽訂合作協(xié)議，將與擁有主題百貨、購物中心、奧特萊斯、大型賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等多元化業(yè)態(tài)的百聯(lián)集團(tuán)正式合作，開始大規(guī)模的零售新實(shí)驗(yàn)，向電子商務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向進(jìn)行探索。在與百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作之后，阿里巴巴在百貨、大型賣場、超市、便利店等零售業(yè)態(tài)上有了更加多元化的試驗(yàn)空間，而雙方在倉儲(chǔ)、物流、電子信息等領(lǐng)域也有著極大的合作前景。

這種全渠道、全業(yè)態(tài)的合作將主要從四個(gè)領(lǐng)域展開：一是智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局，通過高效的運(yùn)營提高訂單的處理能力，為消費(fèi)者提供創(chuàng)新式的體驗(yàn)服務(wù)；二是零售技術(shù)的研發(fā)，阿里將利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能支付等的優(yōu)勢，總結(jié)線下的零售經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，進(jìn)而進(jìn)行推廣和復(fù)制；三是支付體系互聯(lián)，阿里與百聯(lián)的合作將支付寶和百聯(lián)旗下的安付寶/聯(lián)華OK卡相互介入，成為消費(fèi)者首選的第三方支付渠道；四是物流體系的協(xié)同發(fā)展，百聯(lián)物流與阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)展開業(yè)務(wù)合作，雙方通過物流規(guī)劃的協(xié)同發(fā)展，為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。這一合作體系也成為“新零售”時(shí)代電商巨頭與線下布局的主要模式。

電商巨頭線下布局特點(diǎn)及未來走向

（一）電商巨頭線下發(fā)展的布局特點(diǎn)

雖然純電商的線下實(shí)體店仍舊在全國范圍內(nèi)布局，但兼并擴(kuò)張以達(dá)到與線下零售企業(yè)的合作已成為各大電商巨頭線下布局的主流。從阿里、京東、騰訊等電商巨頭的投資風(fēng)向來看，除騰訊將線下業(yè)務(wù)主要交于京東，其他幾家均有加大線下投資的趨勢。而零售業(yè)由于線上和線下流量聯(lián)系更為緊密，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道下沉的首選。京東的主要投資集中在本地服務(wù)領(lǐng)域，從2015年的生鮮及智能硬件到2016年金融領(lǐng)域的布局，戰(zhàn)略較為清晰。同時(shí)加速京東實(shí)體店“京選空間”的布局，進(jìn)行新零售渠道下沉的進(jìn)一步探索。京東的主要布局在線下實(shí)體店與自身物流優(yōu)勢的結(jié)合，落地空間較大。但由于都處在起步階段，未來發(fā)展尚有待考察。阿里的投資覆蓋面極廣，但多為短期分散的投資，這些短期的分散投資在短期內(nèi)很難對阿里系產(chǎn)生本質(zhì)性的影響。與京東重點(diǎn)發(fā)展線下實(shí)體店不同，阿里以對現(xiàn)有企業(yè)的投資為主，其投資的重點(diǎn)集中在進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，實(shí)施多元化策略。但由于阿里市場份額已經(jīng)較為巨大，獲取新用戶的邊際成本較高。但阿里的優(yōu)勢在于其廣泛的布局以及支付渠道的鋪陳，支付渠道覆蓋餐飲、超市、外賣、電影院等眾多消費(fèi)場景，有助于線下業(yè)務(wù)的進(jìn)一步展開。

現(xiàn)階段來看，“京東+永輝/沃爾瑪”與“阿里+蘇寧/百勝”將開啟我國零售業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的新篇章。傳統(tǒng)零售企業(yè)通過線下核心區(qū)域的發(fā)展，門店的價(jià)值和商品的采購渠道明顯優(yōu)于純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，線下實(shí)體商業(yè)通過線上線下的結(jié)合發(fā)展，將在采購管理、社交媒體、場景體驗(yàn)中發(fā)揮新的價(jià)值。而線上運(yùn)用其豐富的營銷手段，便捷的傳播渠道以及巨大的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，完成消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)挖掘?！靶铝闶邸蹦Ｊ皆诟鞔笊虡I(yè)巨頭的參與下，有望帶來零售業(yè)的又一次提升。

（二）電商巨頭線下布局的未來走向

線上線下融合的O2O模式。線上渠道中移動(dòng)終端和APP的發(fā)展，推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營管理的進(jìn)化升級和商業(yè)經(jīng)營模式的變革；線下渠道由于社區(qū)化的發(fā)展，縮短了與消費(fèi)者的距離。在此基礎(chǔ)上，線上和線下有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)連接與融合，激活品牌商、品類專業(yè)店和社區(qū)店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的蓬勃發(fā)展。

零售與體驗(yàn)式消費(fèi)相結(jié)合模式。體驗(yàn)式消費(fèi)是電商渠道下沉的最初模式之一，主要代表業(yè)態(tài)有四種：購物中心業(yè)態(tài)、百貨業(yè)態(tài)、超市業(yè)態(tài)和便利店業(yè)態(tài)，其中由于覆蓋面更廣、內(nèi)含商業(yè)模式更為豐富，購物中心業(yè)態(tài)的發(fā)展明顯好于百貨業(yè)態(tài)的發(fā)展。而超市和便利店業(yè)態(tài)更多的是深入消費(fèi)者的日常需求，集中在生鮮、快銷品和餐飲領(lǐng)域。

零售與產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈相結(jié)合的模式。該模式重點(diǎn)關(guān)注的是上下游的合作企業(yè)，通過構(gòu)建平臺打通產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈，從而推動(dòng)平臺的發(fā)展。該模式較有代表性的一是淘寶的個(gè)體商戶，主要代表的是關(guān)注下游商家，通過集合個(gè)體戶的力量構(gòu)筑購物搜索平臺，實(shí)現(xiàn)信息的集中整合；二是C2B模式的發(fā)展，C2B模式代表的是關(guān)注上游商家，制造商根據(jù)消費(fèi)者的要求進(jìn)行商品的設(shè)計(jì)與制造，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)與市場進(jìn)行緊密的聯(lián)系，與消費(fèi)者保持靈活的溝通。新零售通過對上下游合作者的關(guān)注，形成完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，完善自身平臺的建設(shè)和發(fā)展。

綜合以上分析，我國電商巨頭的線下布局主要呈現(xiàn)以下趨勢：一是融合發(fā)展進(jìn)程將加快，O2O模式成為電商涉水線下的必經(jīng)渠道；二是零售業(yè)的并購會(huì)日趨活躍，由分散經(jīng)營進(jìn)一步向大企業(yè)主導(dǎo)邁進(jìn)；三是零售業(yè)的新舊分化會(huì)更加明顯，傳統(tǒng)企業(yè)相對于電商時(shí)代初期，受到的沖擊可能更為明顯，傳統(tǒng)企業(yè)若無法適當(dāng)進(jìn)行商業(yè)模式的變化，退出市場的速度可能會(huì)加快；四是線上與線下零售企業(yè)不同商業(yè)模式之間相互聯(lián)合求生存發(fā)展的趨勢將會(huì)成為發(fā)展的主旋律，協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略將會(huì)成為大多數(shù)零售企業(yè)的必然選擇。

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