郭蘇妍

提前3年完成年銷售額1萬億日元的經(jīng)營指標—這是資生堂集團社長兼CEO魚谷雅彥上任3年之后交出的成績單。

作為資生堂146年歷史上首位來自公司外部的職業(yè)經(jīng)理人，60歲的魚谷雅彥在2014年上任時，就被視為集團改革的一次大冒險。在當(dāng)時看起來同樣冒險的，還有他制定的名為“VISION 2020”的6年計劃，首次提出要于2020年達成1萬億日元的銷售目標，而資生堂當(dāng)年財報（2013財年）顯示的營業(yè)額僅為7620億日元。

現(xiàn)在，好業(yè)績讓魚谷雅彥有信心更新他的目標了。3月5日，他在東京宣布了一個“新3年計劃”，將2018年至2020年設(shè)定為“加速成長新戰(zhàn)略”的施行期，銷售額目標提升至1.2萬億日元（約合720億元人民幣），同時還揚言要讓資生堂成為亞洲市場第一、全球高檔化妝品市場前三名的化妝品公司。

回到2014年，曾在可口可樂、花旗銀行等歐美公司任職的魚谷雅彥空降成為資生堂第16代社長。資生堂當(dāng)年的財務(wù)表現(xiàn)不論是全球還是中國市場，銷售額增長均只是略高于2%，與競爭對手歐萊雅、雅詩蘭黛等動輒雙位數(shù)的增長相比，令人擔(dān)憂。

在“VISION 2020”計劃里，魚谷雅彥提出重建中國市場，把2015至2017年的3年時間定義為“中國市場的基礎(chǔ)重建期”。但作為1981年就進入中國市場的第一代外資化妝品公司，在如今這個充斥大量競爭對手、消費者喜好多變的成熟市場花3年時間“基礎(chǔ)重建”，無疑需要相當(dāng)大的勇氣和實際成本，尤其在中國當(dāng)時已經(jīng)成為資生堂最重要海外市場之一的情況下。

但長期忽視增長目標、對產(chǎn)品的過度投入以及高昂的內(nèi)部溝通成本，已經(jīng)讓資生堂錯失了一些中國市場的重要機會。在這個過程中，歐萊雅在2017年趕超所有競爭對手成為中國市場最大的化妝品公司，跨境電商和海淘的發(fā)展則讓更多的競爭者有機會入局。中國本土的化妝品公司也快速成長，通過在廣告營銷方面的巨大投入和強大的渠道拓展能力，攫取了大量三四線城市的市場份額。

魚谷雅彥接手之后，資生堂公司最大的變化之一，就是敢于正面談?wù)撲N售業(yè)績目標、市場占有率、利潤率、復(fù)合增長率了—例如他在“新3年計劃”中明確提出要在2020年實現(xiàn)復(fù)合增長率超過8%和凈資產(chǎn)收益率超過14%的目標—此前這家公司只是單純地談?wù)撔律唐肥鞘裁?、新開了多少家門店，頗有些日本公司典型的“慢”經(jīng)營風(fēng)格，即相比快速發(fā)展，把一個產(chǎn)品或品牌做到看似完美更加重要，市場營銷也被認為是錦上添花而不是必要的工作—更多地談?wù)摼唧w目標和實現(xiàn)方法，意味著這家公司開始真正注重效率，而效率意味著成本降低和機會增多。

魚谷雅彥還對資生堂的經(jīng)營結(jié)構(gòu)做了深層次的改革。比如從行業(yè)內(nèi)聘請多名職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任管理崗位，引入西方企業(yè)相對成熟的管理模式，又比如設(shè)定“權(quán)力授予體制”，改變過去由資生堂總部負責(zé)所有決策、地區(qū)市場僅負責(zé)執(zhí)行的權(quán)力結(jié)構(gòu)，將決策權(quán)下放到地區(qū)總部手里，從而改善以往層層匯報-決策-返回-執(zhí)行的低效率運作模式。

資生堂第三代傳人福原義春在自傳《我的多軌人生》中描述過一次針對資生堂1987年銷售結(jié)構(gòu)缺陷的改革行動，“VISION 2020”計劃其實頗有些當(dāng)年的影子。當(dāng)時日本市場各渠道的庫存積壓已經(jīng)超過了合理的數(shù)量，資生堂卻仍在按照原定計劃向銷售公司送貨，并給繼續(xù)進貨的商店提供回扣，舊體制與大公司沉淀下來的宗派主義和官僚作風(fēng)正在讓這家公司的經(jīng)營效率變得緩慢，任何事情都要經(jīng)過繁冗的文件和大量的印章處理決策，福原義春因此臨時決定改革。這一改革同時受到了董事會高層的阻攔和日本媒體的質(zhì)疑?！安桓淖儸F(xiàn)有結(jié)構(gòu)不可能解決問題?！彼谧詡髦袑懙?，“而每渡過一次危機，企業(yè)的肌體就會得到一次強化?！?/p>

資生堂的運氣不錯。如果把魚谷雅彥帶來的改變看成天時地利人和的結(jié)果，那么天時很快就出現(xiàn)了。從2015年開始，該集團旗下的“殿堂級”化妝品品牌肌膚之鑰（Cléde Peau Beauté，以下簡稱“CPB”）在進入中國市場十幾年以后突然紅了。CPB的市場定位是與雅詩蘭黛旗下的頂級品牌海藍之謎（La Mer）、瑞士超高端護膚品牌萊珀妮（La Prairie）對標的，但此前除了能在一線城市的高檔商場一樓看到少量的專柜，資生堂對該品牌的市場推廣少得可憐。2015年前后中國市場開始頻繁討論“消費升級”，中國的年輕消費者打破了傳統(tǒng)化妝品公司按照年齡層設(shè)定目標消費群體的品牌分類法則，對高端化妝品品牌表現(xiàn)出近乎狂熱的喜愛，社交媒體上對此類品牌的搜索和追尋讓這種流行趨勢波及了一直以來默默無聞的CPB。資生堂中國總代表藤原憲太郎每次談到CPB的走紅時，都表示這幾乎完全感謝中國社交媒體的幫助。相比海藍之謎和萊珀妮，CPB擁有價格比護膚品要低許多的彩妝條線，一支售價300元至400元的口紅降低了財力有限的年輕消費者嘗試高端品牌的門檻。2016年上半年，CPB的銷售增速達到了60%。

“過去3年海藍之謎和CPB等貴婦品牌都意識到真正發(fā)生購買的消費群體中絕大多數(shù)都是90后，2014年到2017年這段時間也剛好是90后人群經(jīng)濟獨立的成長期。”市場研究咨詢公司英敏特（Mintel）亞太美容高級分析師杜蕾向《第一財經(jīng)周刊》解釋說。同時，國內(nèi)的跨境電商開始井噴式發(fā)展，而更多外出旅游的機會、多元的購買渠道都讓這群消費者開始習(xí)慣在全球范圍內(nèi)購買更多、更好的產(chǎn)品。

中國訪日游客的持續(xù)增長也幫助資生堂獲得了另一種形式的增長機會。根據(jù)日本國家旅游局發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2015年來自中國內(nèi)地的訪日游客同比增長了兩倍，達到499萬人次。而在此后的兩年內(nèi)，赴日游客的規(guī)模不斷突破歷史最高人次的紀錄。這部分熱衷出境游的中國消費者推高了資生堂在日本本土市場的銷售表現(xiàn)。

今年1月，資生堂位于東京銀座的綜合美容設(shè)施SHISEIDO THE GINZA經(jīng)過重新設(shè)計裝潢后正式對外營業(yè)，并更名為“SHISEIDO THE STORE”。這家集結(jié)了資生堂旗下所有化妝品品牌的綜合旗艦店負責(zé)提供與產(chǎn)品相關(guān)的指導(dǎo)教程和定制化的解決方案，主要面向海外游客，成為資生堂對外的一個整體形象展示。

“過去3年，我們明顯觀察到韓妝與日妝此消彼長的形勢，一方面是選擇去日本旅游的游客增多而選擇韓國的游客減少，另一方面是中國人到韓國習(xí)慣于購買中低端品牌，在日本就喜歡專門逛百貨商店，他們天然地認為在日本的百貨商店更適合購買高端產(chǎn)品?！倍爬僬f。一個佐證是，旗下?lián)碛忻餍瞧放蒲┘【娜毡净瘖y品公司高絲（KOSE）在2017年11月宣布關(guān)停中國工廠，因為他們發(fā)現(xiàn)中國的年輕人現(xiàn)在想要“日本制造”的高端產(chǎn)品。

魚谷雅彥也在嘗試用“日本制造（made in Japan）”來為高端化妝品業(yè)務(wù)提供更高的附加價值。為了擴大“日本制造”的高端化妝品產(chǎn)能并縮減相應(yīng)的生產(chǎn)成本，資生堂目前正在東京本地的那須地區(qū)建造一所全新的工廠，并計劃在設(shè)備方面投資1300億日元（約合77億元人民幣）。這座新工廠將在2020年年初正式投產(chǎn)。

在這個過程中，資生堂逐漸想明白了高檔化妝品市場對未來業(yè)績發(fā)展的重要性?！拔磥?年，我們將以高檔品牌優(yōu)先戰(zhàn)略為軸心，在鞏固資生堂的強項即護膚類商品的基礎(chǔ)上，進一步尋求彩妝產(chǎn)品和香水的銷售增長，以實現(xiàn)擴大市場份額的目標。”魚谷雅彥在“新3年計劃”發(fā)布會上說。他同時提出在高檔化妝品中，護膚品類到2020年的銷售增長要達到11%，彩妝和香水要分別達到13%和9%，而整體高檔市場的年平均復(fù)合增長率要達到12%的發(fā)展目標。

資生堂對高檔化妝品市場寄予厚望其實早有端倪。2017年9月，資生堂正式向中國引進旗下高端彩妝品牌NARS，在上海來福士廣場開了第一家店。據(jù)《第一財經(jīng)周刊》了解，資生堂未來還有可能加速引進香水產(chǎn)品線，而最有可能優(yōu)先引進的品牌是2016年10月獲取授權(quán)的奢侈品牌Dolce&Gabbana;。過去兩年資生堂對并購方面表現(xiàn)出了濃厚的興趣，除了Dolce&Gabbana;，資生堂還收購了美國高級化妝品品牌Laura Mercier和高級護膚品品牌RéVive。

除此之外，魚谷雅彥還要求位于紐約的彩妝卓越中心用兩年時間為高端線SHISEIDO開發(fā)產(chǎn)品，以彌補“過去資生堂的彩妝不是那么強”的市場短板，從而持續(xù)獲取潛在新顧客的關(guān) 注。

資生堂并沒有將新的消費者單薄地定義為“年輕人”，魚谷雅彥同時強調(diào)對高齡消費者、皮膚敏感人群、參與社會活動的女性等不同群體的吸納。魚谷雅彥自上任初期就指出資生堂最主要的問題是“沒有對不斷變化的市場、消費者價值和購買行為作出足夠快速的回應(yīng)”。他同時也認為未來最符合消費者期待的應(yīng)該是能夠滿足個體化需求的化妝產(chǎn)品，且這種產(chǎn)品必須通過技術(shù)創(chuàng)新手段來實現(xiàn)。

為此資生堂新成立了商務(wù)發(fā)展部來參與和推進創(chuàng)新事項。比如，買下美國新創(chuàng)公司Olivo Laboratories的“第二層皮膚（Second Skin）”技術(shù)，該專利能制作一塊透氣、靈活且隱形的人造皮膚，潛在的用途包括遮蓋眼袋、防曬、撫平皺紋等等?！艾F(xiàn)在的護膚手段不是通過長期使用來改善肌膚狀況，就是通過美容手術(shù)實現(xiàn)立即見效的美。我們在嘗試摸索處于兩者之間的一種美容方案。買下這項技術(shù)讓我們的產(chǎn)品開發(fā)速度加快了。”商務(wù)發(fā)展部部長柏尾権太告訴《第一財經(jīng)周刊》。

商務(wù)發(fā)展部的主要工作職能是為公司尋找能夠納入業(yè)務(wù)線的合適的合作品牌—比如Dolce&Gabbana;—以及投資一些擁有創(chuàng)新技術(shù)的初創(chuàng)公司，共同發(fā)展一項專利技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用。除了“第二層皮膚”技術(shù)，資生堂還采用同樣的方式與一家叫Dricos的公司合作了BlifScent技術(shù)，一種能夠根據(jù)人的不同壓力值計算營養(yǎng)素攝取量的保健品系統(tǒng)。雙方利用這項技術(shù)設(shè)計制造了各種不同的模型，目前被資生堂寄予厚望的美容儀Optune就基于該技術(shù)模型。

實際上，化妝品行業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新層面的競爭正在加劇。歐萊雅、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等公司早已紛紛推出了基于AR技術(shù)的產(chǎn)品試用功能，有些產(chǎn)品功能甚至能適應(yīng)房間光線的變化呈現(xiàn)出不同的妝容效果，也有一些諸如3D染發(fā)、粉底定制系統(tǒng)等頗具未來感的創(chuàng)新成果?！盎瘖y品行業(yè)未來的競爭肯定會集中在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域。消費者已經(jīng)借助社交媒體獲取了大量的信息，了解產(chǎn)品的成分、功效和賣點，你如果繼續(xù)依靠以往的美白、補水等語言上的宣傳是不夠的”，杜蕾認為現(xiàn)在一家公司在技術(shù)創(chuàng)新上的投入在很大程度上體現(xiàn)了與消費者溝通、滿足消費者需求的誠意，而品牌價值觀的溝通、品牌力和情感力正發(fā)揮越來越重要的作用。

相較之下，資生堂的速度其實并不算快，但收購技術(shù)或品牌的多少并不對最終的市場表現(xiàn)起決定性作用，找到下一個可能代表或顛覆化妝品行業(yè)未來的新產(chǎn)品更為關(guān)鍵。正如韓國最大的化妝品公司愛茉莉太平洋推出的氣墊BB產(chǎn)品，因為創(chuàng)新的使用方法讓涂抹BB霜的過程變得更加便利而迅速風(fēng)靡整個化妝品市場，最終使其當(dāng)年海外市場的銷售增幅超過53%。

資生堂把更多的期待放在了中國市場?！靶?年計劃”要求中國市場未來3年實現(xiàn)13%的銷售增長，并在2020年實現(xiàn)25%的銷售額占比，與日本市場達成同等比例?！伴_個玩笑，實際上現(xiàn)在只要做好中國一塊市場，就等于做好了全球市場。最近加拿大資生堂社長向我表示感謝，因為我們把中國市場做好了以后，中國的消費者會在全球范圍內(nèi)購買?！碧僭瓚椞烧f。目前，資生堂在中國有26%的銷售額來自電商渠道，“因此怎樣把顧客跟數(shù)字世界以及來到門店的體驗無縫連接起來，重新創(chuàng)造跟顧客在線下的接觸點，是我們的當(dāng)務(wù)之急。”藤原憲太郎在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時指出。

就在魚谷雅彥發(fā)布“新3年計劃”之后不到半個月，資生堂在中國目前不到4000家的化妝品專賣店里，引入了一塊數(shù)字裝置，允許消費者直接在線下了解資生堂那些尚未引入中國的品牌和產(chǎn)品，同時通過跨境電商的方式讓消費者完成購買?！拔覀兤鋵嵰蚕Ｍ軌蛞M更多品牌到中國市場，目前的計劃是未來3年引進3個新的品牌，這個數(shù)字裝置可以幫助判斷什么品牌更受中國消費者喜愛?！碧僭瓚椞烧f。

自2017年1月出任中國總代表以來，藤原憲太郎除了逐個拜訪資生堂的渠道商，重新梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場策略，今年年初他還策劃成立了一個新的團隊，負責(zé)把資生堂旗下在中國地區(qū)銷售的品牌按照高中低價格整合，然后研究如何把這些品牌有效地放進三四線市場。“以前我們的做法是高檔品牌這樣做，中低檔品牌那樣做，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)品牌以各自的力量去爭奪競爭激烈的中國三四線市場是打不贏的?！碧僭瓚椞蓪Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。他嘗試了一種新的“打包開店”策略，也就是說在一個三四線城市只進一家百貨商店，在這家商店里集中開設(shè)資生堂高中低3個檔次的品牌，然后以集團名義而非品牌名義去跟百貨公司交涉，打包一年的廣告位，“這樣我就能自己決定在什么時間打哪個品牌的廣告，統(tǒng)一開展市場營銷?！贝送?，資生堂中國還考慮跟一些非常規(guī)渠道合作，比如服裝品牌的門店或是項鏈首飾的柜臺?！澳贻p女孩去買衣服或者試戴首飾的時候，在店里可能也會想搭配一些彩妝?！碧僭瓚椞烧f。

他同時告訴《第一財經(jīng)周刊》，過去他有必須要達成的地區(qū)市場業(yè)績目標，但現(xiàn)在中國區(qū)的業(yè)績目標不再是唯一的“KPI考核指標”，但這方面壓力減少的同時，地區(qū)市場未來的成長性、策略性有沒有完整地設(shè)定并達成被納入“考核”的一部分—這其實在某種程度上已經(jīng)說明了此次改革的實質(zhì)。

魚谷雅彥的改革還在繼續(xù)。從2018年10月開始，資生堂將在公司內(nèi)部推廣英語作為通用官方語言，并投入140億日元（約合8.3億元人民幣）強化人才培養(yǎng)方面的工作。魚谷雅彥認為這是成為一家真正的全球化公司必然要走的一步。同時，他還計劃分別投資150億日元（約合8.9億元人民幣）用于實體柜臺體驗及公關(guān)活動方面的改善。實際上，從2016年開始，資生堂已經(jīng)開始嘗試一種“矩陣式的全球經(jīng)營結(jié)構(gòu)”，一方面設(shè)立“卓越中心”，對全球各大區(qū)域做本土化戰(zhàn)略規(guī)劃及商品開發(fā)，比如日本市場以護膚品為主，美洲市場以彩妝及數(shù)字化營銷為主，歐洲市場以香水為主；另一方面，資生堂還將在美國波士頓設(shè)立“技術(shù)創(chuàng)新中心”，從2018年開始探索新的商業(yè)模式并推進數(shù)字化建設(shè)，再將研究成果運用到全球范圍內(nèi)的市場營銷活動中。

跟魚谷雅彥2014年上任時比起來，資生堂的確在經(jīng)歷快速轉(zhuǎn)變的過程。未來化妝品行業(yè)的發(fā)展方向到底會不會符合他的預(yù)測尚不得而知，但主動變化總比一成不變來得好，畢竟像CPB這樣突然走紅的案例并不會頻繁發(fā)生，區(qū)域市場增長紅利的帶動也不可能始終持續(xù)。下一步該怎么走，可能才是對魚谷雅彥真正的考驗。