張一鳴

人才密度與公司復(fù)雜度

對(duì)于不同階段不同行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，所需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣的。所以我想分享一些相對(duì)普適和長(zhǎng)期的東西，想來(lái)想去只有人才。

早期公司的業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場(chǎng)、PR、媒體合作等，但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來(lái)越復(fù)雜。要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了，這時(shí)混亂也開(kāi)始出現(xiàn)。該怎么辦呢？

比較常見(jiàn)的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，以防止出亂子、出問(wèn)題。這是常規(guī)的解決思路，也能解決眼前的問(wèn)題，但長(zhǎng)此以往其實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的損失。因?yàn)橹亓鞒讨?，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣。

從制定規(guī)則的部門(mén)的角度來(lái)講，為了少出問(wèn)題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這會(huì)弱化很多最優(yōu)解的可能。我們面對(duì)的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會(huì)不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則及流程制度會(huì)是特別大的阻礙。最終公司也會(huì)因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)新精神而被淘汰。

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會(huì)亂，只是會(huì)變得很慢、很僵化，而沒(méi)有流程規(guī)則的公司則會(huì)變得很亂。

比較好一些的方法是：提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。

面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)化成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來(lái)配合，有時(shí)甚至只要知道目標(biāo)，結(jié)合常識(shí)就可以行動(dòng)。

公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)變復(fù)雜，最好的解決方式是讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個(gè)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。

企業(yè)人才攻防戰(zhàn)

人才機(jī)制主要包括3個(gè)要點(diǎn)。第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)和長(zhǎng)期回報(bào)；第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來(lái)覺(jué)得有趣。

除此之外，核心還是有效的激勵(lì)策略。

1.要提供最好的投資回報(bào)率（ROI）。

我們?？吹揭粋€(gè)詞，人力成本，很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。但其實(shí)，如果拿美國(guó)對(duì)比，美國(guó)的人力成本特別高，中國(guó)、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然沒(méi)有趕上美國(guó)的發(fā)展。核心的原因是，美國(guó)通過(guò)配置優(yōu)秀的人才得到更好的回報(bào)，所以關(guān)鍵不是看成本，是看回報(bào)和產(chǎn)出。公司的核心就是要通過(guò)構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的投資回報(bào)率。

所以我們一直跟HR部門(mén)說(shuō)，希望給出市場(chǎng)最高薪（Pay Top of The Market），保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然因?yàn)槿肆Τ杀靖?，反過(guò)來(lái)要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，而這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。

2.回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候都能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗。

我這一兩年在面試時(shí)，常有候選人說(shuō)，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)了。這讓我覺(jué)得很郁悶，如果大一點(diǎn)的公司，好的人才都不加入而選擇去創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就有限了。

因?yàn)橐话阍缙诠径际褂闷跈?quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，可后來(lái)人多了，給不出那么高的比例。所以該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無(wú)非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以核心其實(shí)是有沒(méi)有提供超額回報(bào)，有沒(méi)有讓他有機(jī)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階的回報(bào)。我們認(rèn)為重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，我們跟公司內(nèi)部說(shuō)，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。

這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常高，并且平臺(tái)資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力。

如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵(lì)，把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

3.公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬。

我們做過(guò)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)等。

所以頭條內(nèi)部，按崗位級(jí)別定月薪，崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出offer。

人才五步識(shí)別術(shù)

優(yōu)秀人才有沒(méi)有什么共同的特質(zhì)可供識(shí)別？

我過(guò)去10年面試過(guò)近2 000個(gè)年輕人。10年過(guò)去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“保持年輕”，這種人基本沒(méi)有到天花板。如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認(rèn)為有5個(gè)：

1.有好奇心，能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)新事物、新知識(shí)和新技能。

說(shuō)一個(gè)反例，我有個(gè)前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了1年多，但對(duì)網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握，至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個(gè)人就可以做。

2.對(duì)不確定性保持樂(lè)觀。

比方說(shuō)頭條最開(kāi)始時(shí)，我跟大家講：我們要做1億次的日啟動(dòng)次數(shù)。很多人覺(jué)得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。

只有樂(lè)觀的人會(huì)相信，會(huì)愿意去嘗試。其實(shí)我加入酷訊時(shí)也是這樣，那家公司當(dāng)時(shí)想做下一代搜索引擎。我不知道其他人怎么想的，但我自己覺(jué)得很興奮。我覺(jué)得最后也許不一定能做成，或者沒(méi)有完全做到，但這個(gè)過(guò)程也會(huì)很有幫助——只要你對(duì)事情的不確定性保持樂(lè)觀，你會(huì)更愿意去嘗試。

3.不甘于平庸。

我很多大學(xué)期間的同學(xué)、一起共事的同事中，有很多非常不錯(cuò)的人才，技術(shù)、成績(jī)都比我好。但10年過(guò)去，很多人沒(méi)有達(dá)到我的預(yù)期：我覺(jué)得他應(yīng)該能做得很好，但他卻沒(méi)有做到。很多人畢業(yè)后，目標(biāo)設(shè)定就不高了。我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)有很多同事加入銀行IT部門(mén)，他們大部分人加入，是為了快點(diǎn)解決北京戶(hù)口，或者當(dāng)時(shí)有些機(jī)構(gòu)有分房補(bǔ)助，可以購(gòu)買(mǎi)經(jīng)濟(jì)適用房。后來(lái)我就在想一個(gè)問(wèn)題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實(shí)不會(huì)為這些東西擔(dān)心。

我說(shuō)不平庸，并不是專(zhuān)門(mén)指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對(duì)自己的標(biāo)準(zhǔn)一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會(huì)非常不一樣。

4.不傲嬌，要能延遲滿(mǎn)足感。

我在這里舉個(gè)反例：兩個(gè)我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯(cuò)，也都挺有特點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠ぷ髦袌?zhí)行的情況始終不好。他們覺(jué)得其他同事比他們做得差，其實(shí)不是：他們確實(shí)可以算作在當(dāng)時(shí)招的同事里面能力Top 20%，但誤以為自己是Top 1%。所以很多基礎(chǔ)一點(diǎn)的工作，他們就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

本來(lái)都是資質(zhì)非常好的人才，但沒(méi)有控制好自己的傲嬌情緒。我覺(jué)得這和“不甘于平庸”不矛盾?！安桓视谄接埂笔悄隳繕?biāo)要設(shè)得很高，“不傲嬌”是你對(duì)現(xiàn)狀要踏實(shí)。

5.對(duì)重要的事情有判斷力。

選什么專(zhuān)業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。上面一些例子，也都涵蓋了這一點(diǎn)。比如當(dāng)時(shí)很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。實(shí)際上，很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點(diǎn)。但是剛畢業(yè)時(shí)薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計(jì)。

這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常非常高，并且平臺(tái)資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力。

短期薪酬差別并不重要。但實(shí)際上，能擺脫這個(gè)固有想法、能有判斷力的人，也不是特別多。

HR的人才輸入法

其實(shí)，一個(gè)CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品，主要有3種輸入，第一個(gè)是錢(qián)，資金輸入。第二個(gè)是機(jī)會(huì)輸入，信息輸入。業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個(gè)考察的是CEO的判斷。第三個(gè)是人才輸入。

公司的產(chǎn)出是利潤(rùn)，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對(duì)輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門(mén)檻低。我覺(jué)得，HR不僅是招聘，還是參與公司組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行招聘和人才的配置。其實(shí)要對(duì)公司，對(duì)組織能力有深入的思考。

我認(rèn)為，甚至可以說(shuō)，人力資源其實(shí)就是指對(duì)人力資源的理解。如果你準(zhǔn)確理解你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衍生出對(duì)你崗位的理解，并且你對(duì)業(yè)界的人才非常理解，其實(shí)業(yè)界的人才都是你的，因?yàn)槿瞬哦际橇鲃?dòng)的。

如果一個(gè)公司不能正確理解人才的話，這個(gè)人才并不是他的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情況，一個(gè)人在這個(gè)公司表現(xiàn)并沒(méi)有很好，出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說(shuō)明他并不是你公司的人才，因?yàn)槟銢](méi)有正確理解從而使用。

如果給HR提一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)的話，我覺(jué)得要能寫(xiě)出《谷歌是如何運(yùn)作的》這樣的書(shū)，如果HR不能對(duì)如何組織，以及如何動(dòng)員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實(shí)離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。