許 芳（西安高新建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司， 陜西 西安 710077）

0 引 言

西安高新建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司成立于 2001 年 3 月，在冊員工 500 余人，是提供項目全過程管理和技術(shù)服務(wù)的綜合性工程咨詢企業(yè)，具有工程監(jiān)理綜合資質(zhì)。公司始終把“佑建美好家園”作為使命，秉持“高德溯遠(yuǎn)，新志求臻”的核心價值觀，堅持實施科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，以直營模式和創(chuàng)新思維確保工作質(zhì)量，創(chuàng)造價值，服務(wù)社會。一直以來，公司高度重視人力資源建設(shè)，以“聚合價值，共同成長”的人才理念助力于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

公司組織結(jié)構(gòu)為直線職能形式，總部設(shè)人力資源等職能部門，并設(shè)一定數(shù)量的分公司、監(jiān)理處（作為外派機構(gòu)），負(fù)責(zé)統(tǒng)籌監(jiān)理業(yè)務(wù)的開展。各分公司、監(jiān)理處分別下轄十個左右的項目監(jiān)理部。

在多年的管理實踐中，企業(yè)逐步加深了對“人力資源是第一生產(chǎn)要素”的理解和認(rèn)識，并以現(xiàn)代人力資源管理理論為基礎(chǔ)，利用系統(tǒng)工程、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科知識和方法進(jìn)行工作分析和研究，逐步建立和完善了針對一線監(jiān)理人員的考核、評價、培養(yǎng)、晉升等體系。本文主要就本企業(yè)開發(fā)利用監(jiān)理人員能力素質(zhì)模型這一工具的目的、思路、方法以及取得的成效進(jìn)行介紹。

1 模型的建立

（1） 按照人力資源管理理論，能力素質(zhì)模型被定義為擔(dān)任某一特定任務(wù)角色所需具備的能力素質(zhì)的總和。能力素質(zhì)通?？梢约?xì)分為通用能力、可轉(zhuǎn)移能力和獨特能力。其作用主要有兩方面：一是保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升；二是為員工指明個人能力需要進(jìn)一步提升的方向。

（2）在模型設(shè)計階段，從主導(dǎo)思想上遵從企業(yè)使命、企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，確保組成該模型的監(jiān)理人員能力素質(zhì)列項與組織所需的核心競爭力相一致，既符合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，又體現(xiàn)對員工綜合素質(zhì)的未來展望，達(dá)到為企業(yè)長期目標(biāo)服務(wù)的目的。

（3）強調(diào)能力素質(zhì)模型與監(jiān)理人員履職要求、工作標(biāo)準(zhǔn)的符合性。在能力要素選擇上，充分分析、評估企業(yè)發(fā)展的實際情況，挖掘出一線監(jiān)理人員可觀察、可指導(dǎo)、可衡量的行為和技能，進(jìn)而從中篩選出典型的工作勝任力要素和綜合素質(zhì)要求，如工作責(zé)任心、溝通協(xié)調(diào)能力等。

（4）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置以及對各崗位綜合素質(zhì)的不同要求，將能力素質(zhì)模型分為總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員三種模式。在每種模式中又將該崗位所需能力素質(zhì)分為多個類別，如總監(jiān)的能力素質(zhì)歸納為道德素養(yǎng)、溝通協(xié)調(diào)、綜合管理、業(yè)務(wù)素質(zhì)等類別。

（5）各能力素質(zhì)類別具體劃分為3～9個分項。以總監(jiān)為例，其“業(yè)務(wù)素質(zhì)”類別又劃分為工作經(jīng)驗、專業(yè)理論、業(yè)務(wù)技能及工作實效4個分項。每個分項再進(jìn)一步細(xì)分，如“專業(yè)理論”細(xì)分為本專業(yè)知識的掌握、工程監(jiān)理理論的掌握、對相關(guān)法律法規(guī)的了解掌握及對建設(shè)工程相關(guān)政策的敏感性、對本專業(yè)之外的其他專業(yè)技術(shù)知識的了解等 4 個能力素質(zhì)要素（如表 1 所示）。

（6）科學(xué)分析各能力素質(zhì)要素對于某一崗位監(jiān)理工作的重要程度，合理分配其權(quán)重，從而將監(jiān)理人員的行為通過模型輸出轉(zhuǎn)化為量化數(shù)據(jù)，如總監(jiān)崗位的“工程投資控制”權(quán)重為5%，“監(jiān)理收入核算和監(jiān)理酬金回收”權(quán)重為3%。同時，因為崗位工作性質(zhì)的差異，類似的能力素質(zhì)要素在不同的崗位所占的權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)別，如在資料管理、監(jiān)理文件編制這一項中，總監(jiān)的“項目部資料管理、監(jiān)理文件編制”賦予的權(quán)重為7%，專業(yè)監(jiān)理工程師的“個人監(jiān)理文件編制和記載水平”賦予的權(quán)重為4%。

表 1 總監(jiān)素質(zhì)要素評定表

（7）利用模型進(jìn)行員工能力素質(zhì)測試時實行分級管理。即總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)項目部員工的測算；監(jiān)理處負(fù)責(zé)對所轄項目部總監(jiān)進(jìn)行測算，并校核總監(jiān)對基層員工的測算結(jié)果；公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)全面匯總和復(fù)核。

（8）根據(jù)測算得分，將各崗位層級員工的能力素質(zhì)劃分為不同等級，從而將監(jiān)理人員的隱性行為通過能力素質(zhì)模型實現(xiàn)顯性化，區(qū)別出現(xiàn)下組織環(huán)境中高績效和一般績效的個人特征。

2 模型的作用

（1）推動了企業(yè)薪酬制度的改革創(chuàng)新。配套能力素質(zhì)模型的應(yīng)用，公司在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)性薪酬體系中增設(shè)了能力素質(zhì)等級工資，且不同等級之間的工資額度差異較大，體現(xiàn)了按能力、按貢獻(xiàn)的分配原則。通過對員工能力素質(zhì)的定期測評和等級評估，還進(jìn)一步實現(xiàn)了薪酬可上可下的動態(tài)管理。

（2）直觀地明確了對員工綜合素質(zhì)的要求和期望，且要素設(shè)計具有一定的前瞻性（如信息化工具應(yīng)用能力）。通過模型在員工聘用、考核、選拔、淘汰等方面的運用，實現(xiàn)定性評價和量化評估相結(jié)合，對確保公司人力資源總體水平與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的吻合性發(fā)揮了重要作用。

（3）為員工指明了個人能力提升的方向和途徑。測算結(jié)果的反饋，相當(dāng)于給員工技能改進(jìn)提供了建議，使其能夠有針對性地學(xué)習(xí)、提高。此外，除了知識、技能等顯性要素，測算過程還可以充分反映出個人隱性素養(yǎng)與職業(yè)的匹配性，進(jìn)而幫助其正確選擇職業(yè)發(fā)展方向。

（4）有利于在組建項目監(jiān)理機構(gòu)時合理進(jìn)行員工搭配，實現(xiàn)團(tuán)隊成員的綜合能力互補，確保監(jiān)理服務(wù)品質(zhì)和監(jiān)理工作成效。

（5）通過對模型輸出數(shù)據(jù)的分析，可以較為便捷地整理并判斷出各崗位監(jiān)理人員技能和知識點的共性不足，便于安排針對性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

3 實施的措施

（1）利用會議、座談等形式和內(nèi)刊、企業(yè)信息化系統(tǒng)、微信公眾號等平臺，做好模型推行應(yīng)用的宣貫，確保得到正確的理解。在分公司、監(jiān)理處和總監(jiān)層面，重點講解模型的原理、實施的意義，并輔之以具體案例，說明能力素質(zhì)各要素測評的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)?；鶎訂T工培訓(xùn)時，則側(cè)重于讓員工能夠?qū)φ漳Ｐ蛯ふ也罹嗪筒蛔恪?/p>

（2）動態(tài)管理。一是堅持每年一次的全員測評，及時掌握人力資源總體情況以及員工個體能力素質(zhì)的變化，及時進(jìn)行必要的等級再就位。二是定期對模型本身進(jìn)行評估，根據(jù)需要加以改進(jìn)和完善。如遵照企業(yè)將造價控制提升至與安全、質(zhì)量監(jiān)理工作同等重要地位的決策，對各崗位涉及造價控制的能力要素項的權(quán)重適度加大，并根據(jù)企業(yè)課題研究成果，增設(shè)了造價工程師、造價員的專項能力素質(zhì)模型，重點突出了專業(yè)造價控制監(jiān)理人員的業(yè)務(wù)技能，如“對造價控制工作程序的掌握和實踐”“造價控制計價軟件的使用”等（如表2所示）。

（3）員工能力素質(zhì)最終測算數(shù)據(jù)以及等級確定等信息實行保密制度，僅限于公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部門掌握，以保證能力素質(zhì)等級工資的“背靠背”及可上可下的動態(tài)管理效果。

（4）根據(jù)下設(shè)機構(gòu)的管理成熟度及所在區(qū)域人力資源市場特點，按照企業(yè)總部所在區(qū)域先行全面推行、外埠分公司漸次跟進(jìn)的策略，避免條件不具備的“盲目上馬”。同時，總部人力資源部門定期對外埠分公司的模型應(yīng)用情況進(jìn)行核查，包括測算準(zhǔn)確性、與員工溝通、保密和動態(tài)原則的執(zhí)行等。

4 實施的成效

（1）監(jiān)理人員能力素質(zhì)模型這一測評工具的應(yīng)用，使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略管理的努力落在了實處，極大地推動了人力資源管理理念、管理方法和管理手段的變革，對企業(yè)其他方面的管理創(chuàng)新、企業(yè)文化的豐富發(fā)展同樣起到了正面的催化作用。

（2）模型及相關(guān)體系的運行，使員工的工作積極性、學(xué)習(xí)主動性和綜合素質(zhì)明顯提高，監(jiān)理服務(wù)水平、客戶滿意度和勞動生產(chǎn)率不斷攀升，公司也先后被評為全國先進(jìn)工程監(jiān)理企業(yè)、建設(shè)監(jiān)理創(chuàng)新發(fā)展二十年先進(jìn)企業(yè)、住建部全國工程質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)。

（3）人力資源結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的持續(xù)改善，為企業(yè)后備干部和骨干員工培養(yǎng)的系統(tǒng)化打下了良好基礎(chǔ)，同時也為企業(yè)多專業(yè)、多元化發(fā)展，以及開展全過程項目管理業(yè)務(wù)提供了源源不斷的合格資源。

5 實施的體會

（1）系統(tǒng)思考，深入調(diào)研，在制度和工具的設(shè)計上必須與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)實際相匹配，不可照搬照抄，以免水土不服，或者流于形式甚至無疾而終。

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全過程積極參與，經(jīng)常傳達(dá)最高管理層克服阻力、強力推行的決心和意志，以及模型體系運行對于企業(yè)未來的重要意義和關(guān)鍵作用。

（3）將模型運用與其他基本管理工具和方法合理組合，提高管理效率。

（4）堅持動態(tài)管理的原則。體系、工具以及方法應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，與時俱進(jìn)，不斷完善，以期發(fā)揮更大的作用。