金力人

當(dāng)前，銀行業(yè)正處于進(jìn)一步深化改革創(chuàng)新、加快實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新時(shí)期，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營模式深刻變革，同時(shí)，各行都在探索通過提高考核層級(jí)，采取直通化的方式，加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)“最后一公里”考核落地工作。面對(duì)新形勢(shì)、新要求，因勢(shì)利導(dǎo)制定網(wǎng)點(diǎn)績效評(píng)價(jià)辦法，合理確定考核層級(jí)，將充分發(fā)揮考核“指揮棒” 核心作用，更好進(jìn)行戰(zhàn)略傳導(dǎo)和分解落地，最大程度激發(fā)全員創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)生動(dòng)力。通過科學(xué)、完善的考核方法，挑選出價(jià)值正確的“標(biāo)桿典型”，為其他機(jī)構(gòu)樹立榜樣，逐漸形成“人人講貢獻(xiàn)、以業(yè)績論英雄”的良好氛圍，實(shí)現(xiàn)整個(gè)銀行的長遠(yuǎn)快速發(fā)展。

網(wǎng)點(diǎn)直通化考核需要處理好的幾個(gè)問題

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銀行最基本的經(jīng)營單元，“麻雀雖小，五臟俱全”它也是最完整的經(jīng)營單元。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營導(dǎo)向應(yīng)該貫徹落實(shí)國家金融大政方針，符合總行戰(zhàn)略規(guī)劃，切合基層經(jīng)營實(shí)際情況，好的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)體系應(yīng)能成為承上啟下的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，需要處理好以下幾個(gè)方面關(guān)系。

基層經(jīng)營與總行戰(zhàn)略。網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際經(jīng)營中常注重規(guī)模完成， 少關(guān)心效益貢獻(xiàn)，缺少成本管理意識(shí)，特別在嚴(yán)控金融風(fēng)險(xiǎn)、去杠桿的大環(huán)境下，總行戰(zhàn)略應(yīng)大力倡導(dǎo)價(jià)值管理，將正確的經(jīng)營理念、思維、行為方式通過考核指揮棒進(jìn)行有效傳導(dǎo)，引導(dǎo)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)注重量價(jià)協(xié)調(diào)，兼顧效益貢獻(xiàn)與成本管理，強(qiáng)化成本效益理念，協(xié)調(diào)處理好存、貸款市場拓展和付息成本控制的關(guān)系。通過合理設(shè)置各業(yè)務(wù)營業(yè)貢獻(xiàn)等指標(biāo)，以總行內(nèi)部資金價(jià)格為導(dǎo)向， 引導(dǎo)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)積極拓展有效市場的同時(shí)做好期限、品種科學(xué)合理搭配，既有效爭攬客戶資源又實(shí)現(xiàn)資金有效疏導(dǎo)，切實(shí)提升存、貸款效益，將全行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)與全行統(tǒng)一。

網(wǎng)點(diǎn)定位與環(huán)境變局。網(wǎng)點(diǎn)考核體系的落腳點(diǎn)應(yīng)該是網(wǎng)點(diǎn)定位，網(wǎng)點(diǎn)定位一旦發(fā)生改變，考核體系應(yīng)隨之調(diào)整。目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展、金融科技的廣泛應(yīng)用，各大商業(yè)銀行都在不斷創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營質(zhì)態(tài)與服務(wù)模式，網(wǎng)點(diǎn)的定位正在悄然變化，未來會(huì)有越來越多的網(wǎng)點(diǎn)不再以利潤創(chuàng)造為主，而是以獲客、粘客、活客為主，定位于“客戶管理、綜合體驗(yàn)、線上線下落地”的網(wǎng)點(diǎn)，或以“核心+衛(wèi)星”的群落化模式存在。這些網(wǎng)點(diǎn)不一定要有大的規(guī)模和利潤，但需要擁有一定的客戶流量和資金流量。在這類網(wǎng)點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)體系中，要充分考慮客戶流量， 資金流量、線上線下一體化程度，設(shè)置與之相匹配的評(píng)價(jià)指標(biāo)， 豐富完善考核評(píng)價(jià)體系，適應(yīng)新時(shí)期網(wǎng)點(diǎn)定位的發(fā)展變化。

網(wǎng)點(diǎn)考核與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人考核。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是經(jīng)營單元，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理責(zé)任人，一個(gè)是機(jī)構(gòu)維度，一個(gè)是人員維度，兩者的評(píng)價(jià)考核可以同時(shí)開展，但應(yīng)該“目標(biāo)統(tǒng)一，各有側(cè)重”，既要導(dǎo)向一致，又要適度區(qū)分。網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)價(jià)“宜粗不宜細(xì)”，應(yīng)側(cè)重結(jié)果類、效益類指標(biāo)，盡量直觀、精簡，可由上級(jí)機(jī)構(gòu)（總行、省行）根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)置，通過信息系統(tǒng)“直通化”開展評(píng)價(jià)，并自動(dòng)化開展“一點(diǎn)一策”診斷分析；網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人考核則“宜細(xì)不宜粗”，應(yīng)注重過程類、動(dòng)因類指標(biāo)，定量與定性相結(jié)合，履職評(píng)價(jià)與指標(biāo)任務(wù)相結(jié)合，由上級(jí)機(jī)構(gòu)（市行、支行）結(jié)合該市行經(jīng)營發(fā)展方向、業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及網(wǎng)點(diǎn)所處地域資源稟賦，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)層面設(shè)置，能夠根據(jù)市場環(huán)境變化在短周期內(nèi)靈活調(diào)整，不斷給予網(wǎng)點(diǎn)具體指導(dǎo)。例如：為促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型開展過程管理，可以設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)客群優(yōu)化、客戶需求挖掘、客戶貢獻(xiàn)提升等客戶價(jià)值提升指標(biāo)；滿意度提升、客戶流失率、便民服務(wù)等客戶體驗(yàn)指標(biāo)；線上線下一體化、特色網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營等網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型探索指標(biāo)。

直通化評(píng)價(jià)與逐級(jí)考核。大型商業(yè)銀行一般采用“多級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的管理模式，存在經(jīng)營導(dǎo)向傳導(dǎo)流程長、指標(biāo)層層加碼、容易導(dǎo)致戰(zhàn)略傳導(dǎo)“失真失偏”缺陷，而作為“最后一公里”的網(wǎng)點(diǎn)又是銀行戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，處于鏈條的最末端，更容易成為管理“死角”。鼓勵(lì)實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)穿透式考核、直通式管理，推動(dòng)考核激勵(lì)主體層級(jí)上移，如上文所述直通式考核更適用于網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)的考核，全行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有利于網(wǎng)點(diǎn)找準(zhǔn)“對(duì)標(biāo)行”，精準(zhǔn)分析經(jīng)營短板，熟悉自己在支行、市行、省行層面的位置。有利于提高考核管理效率，減輕各級(jí)行經(jīng)營管理壓力。逐級(jí)考核優(yōu)勢(shì)在于直線經(jīng)營管理者對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際經(jīng)營情況更為熟悉，傳導(dǎo)鏈條更為直接，一線經(jīng)營中遇到的問題能直接獲取反饋，對(duì)考核辦法的完善更為高效，也有助于樹立直線管理者權(quán)威，逐級(jí)考核更適用開展網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人考核，好的逐級(jí)考核也有利于開展精細(xì)化管理，形成良性循環(huán)。

市場份額與行內(nèi)排名。面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場競爭，各大商業(yè)銀行總行對(duì)省分行的考核評(píng)價(jià)早已納入同業(yè)占比等市場競爭力指標(biāo)，而對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)，由于網(wǎng)點(diǎn)所處區(qū)域各不相同、同業(yè)數(shù)據(jù)難以獲取等原因，造成網(wǎng)點(diǎn)市場競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)一直缺失， 但網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)不能囿于行內(nèi)排名，應(yīng)適當(dāng)引入市場競爭力指標(biāo)，才能更為準(zhǔn)確地判斷一個(gè)經(jīng)營單元在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)市場競爭中所處的位置，從而對(duì)其競爭力做出正確評(píng)價(jià)（下文將介紹一種間接方法， 對(duì)網(wǎng)點(diǎn)市場競爭力變化進(jìn)行客觀衡量）。

激勵(lì)不足與激勵(lì)過度。績效考評(píng)的核心在于應(yīng)用，在于良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)過度容易導(dǎo)致工作中過于注重短期利益，對(duì)有限資源過度開發(fā)使用，“殺雞取卵”而不重視長遠(yuǎn)；激勵(lì)不足容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果流于形式，平均主義大鍋飯，“業(yè)績好壞無所謂，干多干少一個(gè)樣”，員工缺乏工作積極性。在機(jī)制建立上， 應(yīng)更注重網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人職業(yè)生涯長期評(píng)價(jià)結(jié)果的積累，不以一次成敗論英雄，并把績效結(jié)果與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位調(diào)整、晉升發(fā)展、潛能評(píng)價(jià)體系、教育培訓(xùn)體系進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，將其作為員工長期福利、個(gè)人職業(yè)計(jì)劃的依據(jù)，有效激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的主人翁意識(shí)和職責(zé)意識(shí)，而不應(yīng)片面通過短期利益的最大化來體現(xiàn)績效激勵(lì)，把激勵(lì)手段變成單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，單一的激勵(lì)手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動(dòng)力，不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)考核評(píng)價(jià)方法 搭建營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)考核評(píng)價(jià)體系

目前商業(yè)銀行所采用的評(píng)價(jià)方法多為平衡計(jì)分卡法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，把戰(zhàn)略規(guī)劃分解為可操作的衡量指標(biāo)，在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，同時(shí)引進(jìn)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)等可以創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)績效的“動(dòng)因”，兼顧當(dāng)前財(cái)務(wù)收益和未來增長潛力。

考核指標(biāo)及權(quán)重。在指標(biāo)和權(quán)重的選取上，應(yīng)充分體現(xiàn)總行戰(zhàn)略導(dǎo)向，最好的方法是在剔除網(wǎng)點(diǎn)無法開展的業(yè)務(wù)和權(quán)責(zé)范圍之外的指標(biāo)基礎(chǔ)上，將總行對(duì)分行的考核指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行還原，并突出年度重點(diǎn)攻堅(jiān)任務(wù)，由此實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的直通式傳導(dǎo)和一致導(dǎo)向。同時(shí)運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，重視客戶發(fā)展、客戶滿意、員工滿意等非財(cái)務(wù)因素指標(biāo)，完善績效考核內(nèi)容，避免追求短期效益。例如可設(shè)計(jì)效益貢獻(xiàn)、經(jīng)營效率、客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)控制、營運(yùn)質(zhì)量等維度。

計(jì)分方法?？己似诔踉O(shè)定目標(biāo)，考核期末通過目標(biāo)完成率開展評(píng)價(jià)計(jì)分，是目前基層行的普遍做法。上級(jí)行制定的目標(biāo)計(jì)劃往往決定了期末完成結(jié)果，目標(biāo)制定上缺乏科學(xué)、統(tǒng)一的方法論，這種方法適合中、短期過程管理和目標(biāo)管理?？傂兄蓖ㄊ皆u(píng)價(jià)，無法采用目標(biāo)完成率法計(jì)分，應(yīng)該通過一套算法模型將金額類、數(shù)量類、比率類等指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)量綱統(tǒng)一、得分結(jié)果分布合理，開展統(tǒng)一排名評(píng)價(jià)。

搭建完整統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)。為保證績效考核工作的公平、科學(xué)，基本前提是建立一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)糾錯(cuò)機(jī)制，使績效考核體系建立在精準(zhǔn)、高效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。一方面，要完善內(nèi)部管理會(huì)計(jì)和資金轉(zhuǎn)移定價(jià)等配套系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)收益和精確還原及經(jīng)營管理成本、財(cái)務(wù)成本耗費(fèi)的準(zhǔn)確分?jǐn)?。另一方面，要注重網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)信息的采集和治理，例如網(wǎng)點(diǎn)人數(shù)、城區(qū)同業(yè)數(shù)據(jù)、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)態(tài)、網(wǎng)點(diǎn)開業(yè)時(shí)間和網(wǎng)點(diǎn)面積等等。要注重接收基層反饋，不斷優(yōu)化提升實(shí)現(xiàn)績效考核的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，并將考評(píng)結(jié)果進(jìn)行長期積累沉淀。

建立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)科學(xué)評(píng)價(jià)體系的幾點(diǎn)原則。一是可比性原則?？紤]到網(wǎng)點(diǎn)功能定位、所處地區(qū)資源稟賦不盡相同，指標(biāo)設(shè)計(jì)需要充分考慮到“差異化”考核需求，將網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)劃分。大致分為旗艦型、支撐型、單一型三種類型?；诓煌瑯I(yè)態(tài)，再對(duì)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分類評(píng)價(jià)，這樣方便構(gòu)建科學(xué)、完整、公平的網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)管理體系。通過分類處理，將具有可比性的同類機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比排名，有利于“激勵(lì)先進(jìn)，幫扶后進(jìn)”，避免將不具可比性的機(jī)構(gòu)簡單生硬的對(duì)比排序。二是公平公開原則。通過信息系統(tǒng)及時(shí)公開評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、計(jì)分方式以及評(píng)價(jià)結(jié)果，將考核評(píng)價(jià)最大程度透明化，使網(wǎng)點(diǎn)全員對(duì)自己的業(yè)績指標(biāo)和各類排名一目了然，充分體現(xiàn)出評(píng)價(jià)的公平性和完整性。三是及時(shí)性原則。績效管理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核辦法應(yīng)緊密圍繞當(dāng)年的經(jīng)營計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)靈活調(diào)整，及時(shí)下達(dá)給轄內(nèi)各機(jī)構(gòu)。如果年度經(jīng)營計(jì)劃的下達(dá)和考核辦法發(fā)布在時(shí)間銜接上往往不匹配，會(huì)造成營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏足夠的緩沖與業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)間，難以確保圍繞經(jīng)營計(jì)劃制定的綜合考核辦法達(dá)到激勵(lì)約束導(dǎo)向。

合理選取不同特征的指標(biāo)

不同類型的指標(biāo)針對(duì)性有所不同，考核制定者需要充分了解這些指標(biāo)的特征，并綜合考慮不同類型網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況、考核計(jì)分方法、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)波動(dòng)等因素完成指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。大致有以下幾種類型：

增量與存量指標(biāo)。存量指標(biāo)重在累計(jì)和保有，增量指標(biāo)重在變化。在考核中，存量指標(biāo)是累計(jì)的結(jié)果，關(guān)注長期的經(jīng)營目標(biāo)，而增量指標(biāo)更偏向于中、短期的提升效果。一般來說，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好的經(jīng)營機(jī)構(gòu)較業(yè)務(wù)基礎(chǔ)差的機(jī)構(gòu)，在存量規(guī)模上有天然優(yōu)勢(shì)，如果僅考慮存量，基礎(chǔ)好的機(jī)構(gòu)無法感受到考核壓力，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)差的機(jī)構(gòu)幾乎無法超越。但是要維持增量，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好的機(jī)構(gòu)就要比基礎(chǔ)差的機(jī)構(gòu)付出更大努力。運(yùn)用這個(gè)規(guī)律設(shè)置存量和增量指標(biāo)權(quán)重配比，對(duì)更好地實(shí)現(xiàn)全量網(wǎng)點(diǎn)正向激勵(lì)有重要參考意義。

時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與日均指標(biāo)。時(shí)點(diǎn)指標(biāo)關(guān)注考核期末執(zhí)行情況，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，忽略過程；日均指標(biāo)是時(shí)點(diǎn)指標(biāo)累計(jì)再平均的結(jié)果，關(guān)注考核區(qū)間內(nèi)的變化，強(qiáng)調(diào)過程的有序穩(wěn)定。存款考核使用日均指標(biāo)促使經(jīng)營機(jī)構(gòu)更注重穩(wěn)健經(jīng)營，減少?zèng)_時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)象，更能夠體現(xiàn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)真實(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。日均指標(biāo)也平滑了時(shí)點(diǎn)指標(biāo)變化的幅度，將考核區(qū)間內(nèi)時(shí)點(diǎn)劇烈變化的異常情況弱化，更真實(shí)展現(xiàn)考核期內(nèi)實(shí)際情況。

量的指標(biāo)與率的指標(biāo)。量的指標(biāo)直接呈現(xiàn)指標(biāo)原始狀況， 是絕對(duì)值；率的指標(biāo)是由兩項(xiàng)或多項(xiàng)原始指標(biāo)復(fù)合而成，是相對(duì)值。一般來說，如果想要提升相同比例，規(guī)模大的網(wǎng)點(diǎn)比規(guī)模小的網(wǎng)點(diǎn)要付出更大的努力，存量網(wǎng)點(diǎn)比新開業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要付出更大努力。率的指標(biāo)為業(yè)務(wù)發(fā)展單一，但有競爭優(yōu)勢(shì)的“小行”提供了與“大行”競爭的機(jī)會(huì)，運(yùn)用這個(gè)規(guī)律設(shè)置量和率指標(biāo)權(quán)重分布，對(duì)不同網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)傾向性有重要的參考意義。

間接引入市場競爭力指標(biāo)。由于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在地域和經(jīng)營環(huán)境上存在較大差異，且缺乏區(qū)域范圍的同業(yè)機(jī)構(gòu)可比較數(shù)據(jù)，導(dǎo)致市場競爭力指標(biāo)難以引入營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的考核評(píng)價(jià)。可以通過測(cè)算營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在某一地區(qū)內(nèi)市場份額以及市場份額的變動(dòng)增減，來客觀衡量某一時(shí)期內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭力強(qiáng)弱?？紤]到地、市（二級(jí)分行）層面，五大行或全金融機(jī)構(gòu)存、貸款、利潤、中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)合計(jì)數(shù)可以獲取，可以設(shè)置這些指標(biāo)的“業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)指數(shù)”和“業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)偏離度”兩個(gè)指標(biāo)，來間接測(cè)算網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭力和競爭力變化。

網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)指數(shù)=（網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)際值/分行（地、市）業(yè)務(wù)合計(jì)值）×100%

網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)偏離度=（網(wǎng)點(diǎn)本年業(yè)務(wù)實(shí)際值/分行本年業(yè)務(wù)合計(jì)值）×100% -（網(wǎng)點(diǎn)上年業(yè)務(wù)實(shí)際值/分行上年業(yè)務(wù)合計(jì)值）×100%

深化考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用

評(píng)價(jià)結(jié)果重在應(yīng)用，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用， 要將績效考評(píng)結(jié)果作為資源配置和內(nèi)部獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，與經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)、費(fèi)用分配、固定資產(chǎn)投資、機(jī)構(gòu)等級(jí)管理、經(jīng)營權(quán)限、員工長期發(fā)展規(guī)劃、教育培訓(xùn)等直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營參與者的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，也要注重穩(wěn)定的上下溝通與聯(lián)系機(jī)制。作為績效考核機(jī)制的對(duì)象和載體，網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。通過建立上下溝通與聯(lián)系機(jī)制，讓員工全過程參與到績效考核管理中，增強(qiáng)員工對(duì)績效考核的理解與認(rèn)同。通過持續(xù)有效的溝通及考核結(jié)果的跟蹤，將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與考評(píng)方法在各個(gè)層面上得到傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰(zhàn)略中的貢獻(xiàn)與作用。

績效管理是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理工具，考核體系不能“一勞永逸”，應(yīng)該隨機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)、外部環(huán)境、科技發(fā)展、管理能力等因素不斷調(diào)整，持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新。也要持續(xù)改進(jìn)績效管理模式，從指標(biāo)的分解落實(shí)、考核的具體實(shí)施、考核過程的監(jiān)督、期末的評(píng)價(jià)與反饋、考核結(jié)果的應(yīng)用等全流程進(jìn)行迭代優(yōu)化，采取適合自身發(fā)展特色的績效管理，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行核心競爭力的不斷提升。

（作者單位：中國工商銀行股份有限公司渠道管理部）