文/本刊記者 袁 躍

上線一年的華大基因財務(wù)共享服務(wù)中心，雖說經(jīng)驗不足，但向眾多成熟的兄弟單位共享中心學(xué)習(xí)取經(jīng)，少走了不少彎路。

華大基因倡導(dǎo)的“兩質(zhì)”（體質(zhì)和顏值），究竟是什么噱頭？“我們的目標、文化價值觀是深入到每個員工心里的，這算是得天獨厚的優(yōu)勢，保證了我們團隊的穩(wěn)定性和積極上進的精神動力?！弊鳛槿蝾I(lǐng)先的基因組學(xué)研發(fā)機構(gòu)的董事長，汪建不只為登頂珠峰，還有更真切的夢想，是讓人人都活到100歲以上。聲明自己要活到 120歲的汪建，不只是自己明白“活著才是硬道理”，他還要讓華大員工“兩質(zhì)永葆”。

在華大基因財務(wù)共享服務(wù)中心有個小小的健身角落，跑步機、健身器材成了共享中心員工的最愛，華大共享中心總經(jīng)理朱一鳴對此深有感觸，華大有個法寶，即倡導(dǎo)的新三好：身體好、學(xué)習(xí)好、工作好，這對年輕人特別有吸引力。尊重員工個人發(fā)展的需要，重要崗位優(yōu)先在內(nèi)部公平、公正競聘，形成規(guī)范的輪崗、輸出的機制，會持續(xù)保持員工工作的穩(wěn)定和活力。這些會激活年輕人的創(chuàng)造性，引導(dǎo)他們積極擔(dān)負起流程改善、服務(wù)提升、系統(tǒng)規(guī)劃等多重使命。

>> 朱一鳴：統(tǒng)籌安排資源，不求短、頻、快，而是保證共享中心能夠成為充滿活力的長跑冠軍。

上線一年 少走彎路

如今已經(jīng)是生命經(jīng)濟時代，未來將是生命5.0的時代，基因?qū)崿F(xiàn)存、讀、寫：人類應(yīng)用基因檢測加上病理、影像、免疫、代謝監(jiān)測和運動、營養(yǎng)方案，實現(xiàn)疾病預(yù)防。華大基因自1999年成立以來，足跡遍布全球100多個國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)覆蓋科技服務(wù)、醫(yī)學(xué)健康、農(nóng)業(yè)育種等多個領(lǐng)域，致力于為全球伙伴提供先進的測序服務(wù)。秉承基因科技造福人類的初心，華大基因積極響應(yīng)國家的“一帶一路”倡議，將生命科學(xué)領(lǐng)域的最新成果造福沿線人民，已與老撾、南非、拉脫維亞、匈牙利等國家開展密切合作，為這些國家的農(nóng)業(yè)、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供支持，將前沿科技與民生項目結(jié)合，將公益性和經(jīng)濟效益相結(jié)合，取得了大量的成功經(jīng)驗。

為了助力基因研發(fā)成果落地駛?cè)肟燔嚨?，統(tǒng)一認識、減少變革的阻力，華大基因執(zhí)行副總裁、財經(jīng)中心主任孫英俊，親自動員，在整個財經(jīng)體系內(nèi)部組織了多場深入透徹的討論，并從編制、崗位、人員等方面作了細致的安排。華大基因共享財務(wù)副總經(jīng)理周萍介紹說：“近幾年，華大隨著業(yè)務(wù)的拓展，財務(wù)管理工作面臨著挑戰(zhàn)。就如前面介紹過的，財務(wù)共享服務(wù)全力支撐華大的戰(zhàn)略布局，不僅是在國內(nèi)，包含全球范圍內(nèi)的拓展；我們和業(yè)務(wù)財務(wù)緊密配合，規(guī)范流程，將海外最新的落地布點第一時間納入共享的核算和服務(wù)范圍?，F(xiàn)在，我們正在嘗試兩個層面的外包：一是外部的人員外包，傳統(tǒng)的共享中心人才基本是正三角形模型，多數(shù)人在做基礎(chǔ)類工作，我們把票據(jù)檔案、費用審核等標準化程度高的一些崗位通過人力資源外包的方式解決，可以使共享的人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)倒三角的特點，也有利于團隊的人才儲備。二是探討以外包收費形式向內(nèi)部各體系、各法人提供基礎(chǔ)核算服務(wù)，即共享服務(wù)的內(nèi)部市場化，既有利于共享中心的成本費用公平合理地讓受益體系承擔(dān)，更有利于利用外部壓力，促進我們的服務(wù)改善和質(zhì)量、效率的提升。”

上線一年的華大基因財務(wù)共享服務(wù)中心，雖說經(jīng)驗不足，但向眾多成熟的兄弟單位共享中心學(xué)習(xí)取經(jīng)，少走了不少彎路，朱一鳴表示：“我們區(qū)別不同情況，既有工作職責(zé)和崗位編制同步進入共享中心的做法，也有工作職責(zé)納入、人員留在業(yè)務(wù)財務(wù)的安排，統(tǒng)籌安排資源，保證組織架構(gòu)和工作職責(zé)交接平穩(wěn)過渡，不是短、頻、快，而是保證共享中心能夠成為充滿活力的長跑冠軍?！?/p>

>> 周萍：華大基因共享中心的建設(shè)，是和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)的成果。

選擇艱難是最好的捷徑

近年來，在這個容量有限的市場中，涌進了大量測序公司。綜合各家研究機構(gòu)預(yù)計的2020年數(shù)據(jù)，全球市場在80億美元左右，中國市場接近100億元。以中游測序服務(wù)為例，由于門檻較低、資金需求量不大，截至2017年中旬，市場上共有209家公司。為了在激烈的競爭中脫穎而出，在從事多年科學(xué)研究的汪建的帶領(lǐng)下，華大基因通過具有自主知識產(chǎn)權(quán)的測序儀的研制，實現(xiàn)了成本可控且開始領(lǐng)先，為中國在基因測序領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)持續(xù)引領(lǐng)鋪平了道路。但是華大不僅有醫(yī)學(xué)服務(wù)，還有科技服務(wù)、農(nóng)業(yè)育種、設(shè)備研制、科研教育等體系，行業(yè)跨度的難度大可想而知。

華大基因布局測序儀走的是引進、消化、吸收、再創(chuàng)新的路子。作為跨度大的全球化企業(yè)，需要建立一套以全球財務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，四位一體的全球財經(jīng)管理體系:全球核算管理、全球資金管理、全球稅務(wù)管理以及全球風(fēng)險管理。為了民生項目更好落地，華大基因在全國各地成立了很多分子公司，這就加大了財務(wù)管理的成本和難度，恰逢其時，建立財務(wù)共享中心能很好的解決財務(wù)分散管理、管理成本高等問題。

周萍坦言，可以說，華大基因的共享中心是和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，雖然系統(tǒng)開發(fā)和實施過程中我們已事先考慮了各種可能狀況，實際上線后的運行還是遇到了一些困難，初期系統(tǒng)對接、數(shù)據(jù)傳遞都不穩(wěn)定，但發(fā)現(xiàn)問題大家都積極的處理，使用過程中及時優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)流程，經(jīng)歷了種種困難，也取得了很大的進步。

資料來源：華大基因財務(wù)共享服務(wù)中心

增強技術(shù)底蘊

以大家感受度較高的付款時效，周萍舉例說，2017年3月剛上線是9.9天，5月提升到了5.7天，7月已經(jīng)減少到了1.8天，目前也維持穩(wěn)定在這個時效內(nèi)。雖然存在一些困難和波折，但過程中同事、各級領(lǐng)導(dǎo)都一如既往地給予包容和鼓勵，我們整個團隊也是非常感動。

經(jīng)過短短一年的時間，華大基因財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)范圍覆蓋率已達到80%，報銷時效穩(wěn)定在1.8天上下，推動了業(yè)務(wù)服務(wù)平臺的搭建，比如商旅平臺、打車平臺，實現(xiàn)部分費用員工報賬不墊款、不提單，線上商旅平臺，使差旅機票折扣率平均下降10%。

對于一年內(nèi)取得的變化和成績，朱一鳴爽快地亮出底牌，首先在主干系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，引入靈活、開放的移動平臺，改善和優(yōu)化員工費用報銷流程和系統(tǒng)。管理前移，利用前端——員工和客戶、供應(yīng)商的協(xié)作提高效率，降低操作和溝通成本。再有，建設(shè)全球賬務(wù)共享模式，滿足中國會計準則及海外當(dāng)?shù)販蕜t雙重報告編制需要，達到全球賬務(wù)共享及本地化管理要求的平衡。建設(shè)專業(yè)化客服體系，一個窗口對外，首問負責(zé)。這些組合拳，不僅會提高員工滿意度，也會提高后臺的工作效率。

談及華大基因共享中心的未來整體規(guī)劃，上任不久的朱一鳴和他的團隊信心十足，探索建設(shè)橫向囊括全球賬務(wù)、縱向延伸到供應(yīng)鏈——全貫穿的集團數(shù)據(jù)管理中心，依托相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)革新，借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維模式，通過管理前移、流程和系統(tǒng)平臺再造、大數(shù)據(jù)分析，快速迭代，持續(xù)改善，提升客戶體驗和操作效率，實現(xiàn)財經(jīng)工作從管理型財經(jīng)向價值創(chuàng)造型財經(jīng)的轉(zhuǎn)變，帶動團隊的活力，是他們不變的價值初衷。作為管理者，企業(yè)發(fā)展到一定程度，需要做預(yù)算管理、成本管理、績效管理，需要財務(wù)參與到日常經(jīng)營一系列的過程當(dāng)中，包括風(fēng)險的管理。在引領(lǐng)年輕團隊不斷創(chuàng)造價值的征程里，增進自身設(shè)備與技術(shù)力量的強大底蘊，對于信息安全而言，朱一鳴的這根弦兒始終不敢松懈。