文/崔曉燕

共享服務(wù)中心的建設(shè)和升級是典型的變革，凡是變革必定涉及到觀念、意識的改變，并影響到一些人的習(xí)慣。在這種情況下，如果我們不能很好的調(diào)動高層，就會非常被動，甚至導(dǎo)致由于阻力太大而無法繼續(xù)推進。

建立共享服務(wù)中心有哪些坑，如何避免？建設(shè)共享而升級失敗的主要原因都有哪些？

坑1：與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

有人會覺得，共享服務(wù)中心所從事的都是事務(wù)性工作和企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)。但殊不知，企業(yè)內(nèi)的所有職能都要支持企業(yè)戰(zhàn)略，共享服務(wù)中心也不例外。

我們都知道，通常企業(yè)建立共享服務(wù)中心的目標，不外乎于降本增效、體驗升級、合規(guī)、風(fēng)控和管理可視。但這些在你的企業(yè)要如何排序和分配權(quán)重呢？特別是對于初創(chuàng)的共享服務(wù)中心更是這樣的，基礎(chǔ)薄弱的你不可能同一時間點什么都想要。先要什么后要什么，如何為這些目標分配時間、資源和精力，需要根據(jù)你的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而定。

比如，如果企業(yè)業(yè)務(wù)相對傳統(tǒng)、市場相對穩(wěn)定，可能降本增效更重要；如果企業(yè)處于高速發(fā)展期，那么體驗升級和共享服務(wù)中心的容量就尤為重要；如果企業(yè)有上市的計劃或者屬于特殊行業(yè)，那么合規(guī)、風(fēng)控就顯得更重要；如果企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境或所在的行業(yè)正處于調(diào)整期，那么速度和彈性就更加重要了……

坑2：沒有充分調(diào)動高層參與

共享服務(wù)中心的建設(shè)和升級是典型的變革，凡是變革必定涉及到觀念、意識的改變，并影響到一些人的習(xí)慣。這種情況下，如果我們不能很好的調(diào)動高層，就會非常被動，甚至導(dǎo)致由于阻力太大而無法繼續(xù)推進?？墒牵髽I(yè)內(nèi)的共享服務(wù)中心不會是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，CEO和其他高管們即使從意識和戰(zhàn)略上認識到其重要性，但恐怕也很難抽出時間和精力深入思考，并全面參與。所以，關(guān)于愿景、使命和藍圖等戰(zhàn)略問題需要以自己為主導(dǎo)制定，但也需要得到CEO和高管們的首肯。

在項目關(guān)鍵階段，要精心搭好臺子，讓CEO幫我們唱戲，借助他在公司的影響力幫我們一起改變大家的觀念和意識，從而推進變革。把高管納入管理委員會，指導(dǎo)共享服務(wù)中心的建設(shè)和升級，至少從形式上坐鎮(zhèn)，也是非常必要的。共享服務(wù)中心的建設(shè)和升級就是典型的“一把手工程”，第一責(zé)任人一定得是CHRO、CFO和COO這樣的角色。

坑3：定位不夠清晰和相關(guān)部門分工不夠明確

所謂“定位不夠清晰”包括缺乏藍圖設(shè)計和實施計劃，對共享服務(wù)中心的愿景、使命和戰(zhàn)略方向等的認識、理解或描述不夠清晰。不要覺得這些很虛，可有可無。沒有這些，我們?nèi)绾螐挠^念和意識上達成一致？沒有這些，行動方向怎能協(xié)調(diào)一致？且不說確定這些的過程，本身就是統(tǒng)一意識、凝結(jié)人心、全面了解現(xiàn)狀和盤點資源的過程。

所謂“分工不夠明確”，不僅僅指和相關(guān)部門定位的清晰，還包括一些關(guān)鍵細節(jié)的約定。比如，在人力資源領(lǐng)域，三支柱模型已經(jīng)深入人心，大家對COE、BP和SSC在定位方向上基本達成一致。需要在此基礎(chǔ)上，進一步約定各自對于政策、流程、信息化建設(shè)、數(shù)據(jù)等層面的職責(zé)分工。

坑4：在組織結(jié)構(gòu)和核心人員問題上妥協(xié)

在共享服務(wù)中心建設(shè)和升級的過程中，特別是在將更多的范疇或組織納入共享服務(wù)中心的時候，勢必面臨著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計及核心人員去留等棘手的問題。越是棘手的問題，我們越不能回避或妥協(xié)，因為這樣會給共享服務(wù)中心埋下隱患。不要小看組織結(jié)構(gòu)對運營的影響。匯報關(guān)系要如何設(shè)計才能更有效支持共享服務(wù)中心的運營，體現(xiàn)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

對于初創(chuàng)的共享服務(wù)中心，初始的組織結(jié)構(gòu)太重要了，實在不行也要分步推進。對于那些熟悉業(yè)務(wù)、有能力的人，一定要據(jù)理力爭去爭取。對于意愿有問題的，對于共享服務(wù)模式和共享服務(wù)中心的未來心存質(zhì)疑的核心人員，要耐心、真誠的溝通，即使最終沒有成功爭取到一位核心骨干，但也會因此收獲一位忠誠的Partner。必要的時候，也可以通過項目制的方式約定核心人員對交接結(jié)果負責(zé)，至少保證平穩(wěn)過渡。

坑5：準備不夠充分

意識和心理準備不足。比如，核心團隊對共享服務(wù)中心及共享服務(wù)的運營模式認識不夠，也沒有充分去影響CEO、高管和相關(guān)部門。大家還沒做好心理準備和心理建設(shè)就急著上馬；沒有藍圖設(shè)計和規(guī)劃，就急著轉(zhuǎn)移工作和人員。這樣建立的共享服務(wù)中心就如同一個早產(chǎn)兒，不僅生存存在問題，也會對將來的茁壯成長產(chǎn)生影響。

知識和人員準備不足，共享服務(wù)中心也是非常專業(yè)的領(lǐng)域，在流程優(yōu)化、運營管理和溝通等方面還是有些理論支撐的，市場上也不乏優(yōu)秀的共享服務(wù)中心案例和樣本，組織核心團隊去學(xué)習(xí)、去參觀，首先要確保自己從人員到意識到知識上具備一定的見識和積累。

坑6：對變革管理和溝通重視不足

千萬不要小看變革帶來的阻力，和由于溝通不充分、不恰當(dāng)引起的沖突和矛盾。共享的過程就是變革的過程，從意識到組織，到人員，到流程，再到系統(tǒng)，這么復(fù)雜的五維變革，對變革管理無論如何重視都是應(yīng)當(dāng)?shù)?。而變革管理中最重要的就是人的思維、意識，讓大家能夠盡快理解、認同、并參與到變革的過程中。

這其中最重要的手段和方法就是溝通，即包括和CEO、高管及核心團隊對愿景、使命、方向、策略、藍圖、規(guī)劃等達成一致；和相關(guān)干系人就分工、協(xié)作、項目計劃等達成一致；當(dāng)然，也千萬不要忽視和團隊的溝通。

坑7：管理團隊和員工沒有看到變化

沒有達到預(yù)期，失去耐心。任何新的組織或組織內(nèi)的新人，通常大家評估、考察、評價TA的最長時間是100天。所以，一是在項目上馬前一定做好充分準備；二是項目開始后從上到下，要有足夠的緊迫感和超強的執(zhí)行力；三是事先和CEO、管理團隊及相關(guān)干系人，約定好期望值，即關(guān)鍵評價指標，并且從第一天開始就跟蹤這些關(guān)鍵指標的變化；四是在低頭梳理下水道，即做流程優(yōu)化、再造，工作轉(zhuǎn)移的同時，也要充分重視交互層，既包括和員工或用戶的交互，也包括和管理團隊及專業(yè)團隊的交互，讓他們看到共享服務(wù)中心建立前后的變化。比如，建立或優(yōu)化員工服務(wù)門戶、員工服務(wù)大廳、智能自助服務(wù)終端和管理者駕駛艙等。

員工對共享服務(wù)模式和這個新組織的認同，不僅有助于增強團隊的信心，還有利于和其他團隊深入合作的推進。管理者對共享服務(wù)模式和這個新組織的認同，更加有利于項目的推動，持續(xù)獲得關(guān)注和投資。