2003年，澳優(yōu)乳業(yè)股份有限公司董事局主席顏衛(wèi)彬與其他合伙人一起創(chuàng)立了澳優(yōu)，或許他自己都沒(méi)有想過(guò)，自己的公司能在短短15年間，就成長(zhǎng)為一家在中國(guó)、荷蘭、澳大利亞、新西蘭等多地形成商業(yè)布局的上市公司。

一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，做多大，離不開(kāi)企業(yè)家的胸懷和格局。國(guó)際貿(mào)易出身的顏衛(wèi)彬，深諳國(guó)際規(guī)則，極具國(guó)際化視野；同時(shí)，他還十分推崇中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，甚至把儒家文化作為企業(yè)的基石，衍生出了一套“澳優(yōu)法則”。讓中國(guó)的管理文化引領(lǐng)世界，是顏衛(wèi)彬的另一大心愿，這在澳優(yōu)的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)中也可見(jiàn)一斑。

顏衛(wèi)彬榮獲“長(zhǎng)沙市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”。

打造國(guó)際化管理文化

如果說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)早期，澳優(yōu)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品。為了能持續(xù)開(kāi)發(fā)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，顏衛(wèi)彬依靠愿景、合伙人機(jī)制等，來(lái)吸引、激勵(lì)關(guān)鍵人才，并主導(dǎo)以執(zhí)行力為核心的強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)文化，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的狼性文化。

那么，到了高速成長(zhǎng)階段，隨著管理、服務(wù)范圍的逐漸擴(kuò)大，澳優(yōu)最大的籌碼就是組織和團(tuán)隊(duì)，尤其是在實(shí)踐中培養(yǎng)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者?！皣?guó)際化的思維、本土化的操作”是顏衛(wèi)彬時(shí)常提及的一句話，而這也是他帶領(lǐng)澳優(yōu)在國(guó)際化進(jìn)程中始終堅(jiān)持的管理理念。

澳優(yōu)的發(fā)展是“無(wú)中生有”。在沒(méi)有牛、沒(méi)有奶的中部地區(qū)—湖南省，把乳業(yè)作為企業(yè)的發(fā)展方向，并一步步發(fā)展成為一個(gè)國(guó)際化乳業(yè)品牌，這是澳優(yōu)越做越大的過(guò)程，也是顏衛(wèi)彬自我修煉的征途。他給自己設(shè)置了一套自我管理的方案，用一些標(biāo)桿去衡量自己，時(shí)刻警醒自己還應(yīng)付出哪些努力。同時(shí)，也用這種方法啟發(fā)高管團(tuán)隊(duì)去思考組織的發(fā)展，進(jìn)一步反思自身的能力需求，從而提高整個(gè)組織的自我成長(zhǎng)能力。

在澳優(yōu)國(guó)際化發(fā)展的過(guò)程中，如何讓中國(guó)的管理文化引領(lǐng)世界？顏衛(wèi)彬先抓核心要點(diǎn)，明確管理整合的目的—讓海外公司擁有高效的生產(chǎn)率，確定重點(diǎn)，對(duì)海外公司進(jìn)行管理整合。為此，他在收購(gòu)后做的第一件事情，就是向海外公司輸出澳優(yōu)的核心理念—告訴當(dāng)?shù)貑T工，澳優(yōu)是一家什么樣的公司，擁有什么樣的價(jià)值觀，而非不加分辨地輸出所有內(nèi)容。

如何打造一個(gè)國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)？從語(yǔ)言到思維，再到實(shí)踐，都是顏衛(wèi)彬強(qiáng)調(diào)的要素。澳優(yōu)的工廠和銷(xiāo)售公司遍布各個(gè)國(guó)家。因此，顏衛(wèi)彬因地制宜，根據(jù)各個(gè)地方不同的環(huán)境以及公司發(fā)展的不同階段，給每個(gè)公司制訂適合當(dāng)?shù)厍闆r的管理規(guī)則。他認(rèn)為公司的管理文化不僅要符合中國(guó)情況，也要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。顏衛(wèi)彬相信，管理體系沒(méi)有最優(yōu)的定義，只有汲取各方經(jīng)驗(yàn)，方能不斷發(fā)展完善。

顏衛(wèi)彬指出，澳優(yōu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化管理的核心理念就是：在堅(jiān)持澳優(yōu)的愿景、核心價(jià)值觀和管理文化的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，促動(dòng)公司長(zhǎng)足的發(fā)展。

塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

截止到目前，澳優(yōu)在全球共提供崗位3092個(gè)，其中國(guó)內(nèi)為2373人，海外為719人，已成為中國(guó)乳制品行業(yè)最具國(guó)際化的企業(yè)之一。這么多的海外員工，如何進(jìn)行有效的管理，讓他們認(rèn)同公司，顏衛(wèi)彬的法寶就是文化。

從企業(yè)成立之日起，顏衛(wèi)彬就將文化視為澳優(yōu)的根本，這也是他在進(jìn)行海內(nèi)外管理時(shí)擁有強(qiáng)大自信的根本。比如尋找合伙人，顏衛(wèi)彬一定會(huì)只選擇認(rèn)可澳優(yōu)價(jià)值觀的人。在公司內(nèi)部，他將澳優(yōu)的使命、價(jià)值觀濃縮成一套公式的“澳優(yōu)法則”廣為流傳。

顏衛(wèi)彬帶領(lǐng)員工游覽張家界。

顏衛(wèi)彬在企業(yè)內(nèi)部一直推行“優(yōu)”文化，他表示“優(yōu)”文化是三位一體的，既體現(xiàn)澳優(yōu)的社會(huì)動(dòng)機(jī)，更是澳優(yōu)秉承的價(jià)值觀，融合了對(duì)企業(yè)的追求、對(duì)組織的追求、對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的追求和期望、價(jià)值觀的期望等。

對(duì)外而言，產(chǎn)品要優(yōu)、服務(wù)要優(yōu)，這是企業(yè)對(duì)外的誠(chéng)信；對(duì)股東而言，要有好的回報(bào)，具有可持續(xù)發(fā)展的能力；對(duì)社會(huì)而言，澳優(yōu)必須是一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感、正義感、能產(chǎn)生價(jià)值貢獻(xiàn)和促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的企業(yè)；對(duì)員工而言，必須要讓員工有自豪感、感受到人文關(guān)懷，給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?？偨Y(jié)起來(lái)，“優(yōu)”文化可以概括為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)秀的企業(yè)公民和優(yōu)雅的個(gè)人。

除了“優(yōu)”文化，顏衛(wèi)彬?qū)χ袊?guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化也十分推崇，他一直將儒家文化的精華作為澳優(yōu)管理文化的基石。進(jìn)入到新的時(shí)代，為了更好地踐行國(guó)際化，他提出，要建設(shè)一支“思維優(yōu)、行為雅、心懷仁”的管理團(tuán)隊(duì)；海外團(tuán)隊(duì)也是如此，讓管理團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)儒家思想的仁、義、禮、智、信。

通過(guò)這種倡導(dǎo)和實(shí)踐，顏衛(wèi)彬希望澳優(yōu)的員工能對(duì)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有更清楚的認(rèn)識(shí)，把義利觀中的“義”字放在第一位，在組織里形成一種追求卓越又輕松的文化。

為了方便傳達(dá)，顏衛(wèi)彬?qū)ⅰ皟?yōu)”文化和優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與澳優(yōu)的使命、價(jià)值觀相結(jié)合，濃縮成一套“澳優(yōu)法則”的公式。他用澳優(yōu)法則感召人、培養(yǎng)人，讓“澳優(yōu)人”擁有統(tǒng)一的核心DNA，也讓客戶(hù)更了解澳優(yōu)，使合作伙伴理解澳優(yōu)的核心價(jià)值觀。

很多企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)，追求的是短期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但顏衛(wèi)彬認(rèn)為，企業(yè)既要有短期的追求，也要有中期的目標(biāo)，還要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的社會(huì)責(zé)任。澳優(yōu)的“優(yōu)”文化就是指引我們實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值觀和認(rèn)識(shí)論。

從2011年收購(gòu)荷蘭百年乳企海普諾凱到2014年在荷蘭投資興建Pluto 工廠和Hector 工廠；再到2016年收購(gòu)澳洲Nutrition Care、與Westland合資新建PNL工廠以及2017年收購(gòu)澳洲ADP、Ozfarm、YouLuck……澳優(yōu)在顏衛(wèi)彬的帶領(lǐng)下，在國(guó)際化的路上不斷開(kāi)疆拓土。

截至目前，澳優(yōu)在全球已有10個(gè)工廠（中國(guó)2個(gè)，荷蘭5個(gè)，澳大利亞2個(gè)，新西蘭1個(gè)），已形成嬰幼兒配方奶粉、兒童奶粉、成人奶粉、液態(tài)奶、營(yíng)養(yǎng)品的多元化布局，澳優(yōu)也逐步從嬰幼兒配方奶粉乳企過(guò)渡到高價(jià)值綜合營(yíng)養(yǎng)食品公司。

如果說(shuō)覆蓋全球黃金奶源地的工廠和完善的產(chǎn)品矩陣是澳優(yōu)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利刃，那么顏衛(wèi)彬一手打造的澳優(yōu)管理體系和以“優(yōu)”文化為核心的企業(yè)文化，就是澳優(yōu)贏得市場(chǎng)的根本，而這也決定了澳優(yōu)以一種什么姿態(tài)出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，決定了澳優(yōu)能走多遠(yuǎn)。