胡漸彪

運(yùn)營(yíng)公司的工作檢查表

成長(zhǎng)，就是資源消耗持續(xù)增大的過(guò)程；持續(xù)成長(zhǎng)是人為干預(yù)的結(jié)果。所有由有機(jī)生命構(gòu)成的組織，其生存必需以持續(xù)成長(zhǎng)為前提。而成長(zhǎng)就是對(duì)周邊資源（市場(chǎng)、人才、生產(chǎn)物資等）的消耗量不斷增大的過(guò)程。

假若生存空間不變、可用資源量不變、同一時(shí)空內(nèi)其他的生命體沒(méi)有無(wú)端消失，那在默認(rèn)的設(shè)定上，成長(zhǎng)必然意味著要面對(duì)越來(lái)越劇烈的資源競(jìng)爭(zhēng)。

既定空間內(nèi)的資源越耗越少，會(huì)碰上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越大，就算是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)者，在自己長(zhǎng)成巨無(wú)霸后，也將因資源消耗量大于資源增長(zhǎng)速度，而導(dǎo)致停止成長(zhǎng)，走向萎靡。

換言之，在“自然”的情況下，所有組織的成長(zhǎng)之路必然越走越慘烈。資源競(jìng)爭(zhēng)的失敗者自不待言，持續(xù)成功者也會(huì)因?yàn)橘Y源無(wú)以為繼而成長(zhǎng)停滯。

要想持續(xù)成長(zhǎng)，除了靠天賦奇跡增添資源，就只能靠這三項(xiàng)人為干預(yù)：競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化資源搶奪能力，把生活圈內(nèi)的資源都攏在自己手中；開(kāi)拓，不斷擴(kuò)大活動(dòng)圈，發(fā)現(xiàn)更多新資源；組織，重組資源消耗方式，在資源總量不變、成長(zhǎng)速度不變的情況下，壓低資源消耗速率。

這是管理者運(yùn)營(yíng)公司時(shí)的工作檢查表。無(wú)論何時(shí)何刻，這三者中總要有一個(gè)正在路上。但是哪個(gè)應(yīng)該優(yōu)先呢？我認(rèn)為沒(méi)有定規(guī)，這要根據(jù)管理者對(duì)外在資源條件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向、本身的潛力等來(lái)進(jìn)行決斷。

制定公司方向時(shí)，以“相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈”為法則——“在這個(gè)時(shí)間和空間里，我能贏?！?/p>

相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈是指在資源競(jìng)爭(zhēng)中擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的特定時(shí)空圈。比如說(shuō)，某公司在A領(lǐng)域里，預(yù)估在3年內(nèi)將擁有搶奪業(yè)內(nèi)人才、資金、市場(chǎng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，那A領(lǐng)域在這3年內(nèi)，就是該公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈。在這個(gè)圈內(nèi)，“營(yíng)收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯錯(cuò)、只要沒(méi)意外，低垂之果可輕易摘得。

相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈的核心就是一個(gè)公司最具對(duì)比優(yōu)勢(shì)的實(shí)力。所謂實(shí)力，包括了資金、技術(shù)、人才、方法論等。

根據(jù)這些最具對(duì)比優(yōu)勢(shì)的實(shí)力來(lái)推演，就會(huì)形成一個(gè)預(yù)期中公司可順利持續(xù)得到資源以成長(zhǎng)的時(shí)間和空間。因此公司成立，必須先找出其相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈，然后奠基于此。

而接下來(lái)，公司能否成長(zhǎng)、往哪里成長(zhǎng)、成長(zhǎng)速率如何，也都建基于相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈能擴(kuò)張多大多快，也看公司能否在圈內(nèi)的資源被耗盡前擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)圈。

經(jīng)營(yíng)公司的成長(zhǎng)其實(shí)就是努力擴(kuò)大相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈的過(guò)程。

相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈憑什么可以變大？首先是質(zhì)變，意思就是核心實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)。其次是量變，意思就是核心實(shí)力多元化。

為什么要鎖定相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈，而不是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)圈？這是因?yàn)?，只要有足夠把握能贏（相對(duì)優(yōu)勢(shì)足矣），資源攫取量最大化比安全性更重要。

往同一領(lǐng)域縱向深化

比橫向跨領(lǐng)域發(fā)展更重要

相比于沖刺營(yíng)收和盈利，擴(kuò)大相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈是一個(gè)成長(zhǎng)中公司更重要的任務(wù)（沒(méi)說(shuō)營(yíng)收和盈利不重要）。特別當(dāng)自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不明顯，或者優(yōu)勢(shì)圈不大的時(shí)候。

一般情況下，當(dāng)公司有余力開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)，往同一領(lǐng)域縱向深化比橫向跨領(lǐng)域發(fā)展更重要。這是因?yàn)?，前者比后者所累積的經(jīng)驗(yàn)更有利于擴(kuò)大自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈。

決定要不要開(kāi)始跨界的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)：

公司是否已經(jīng)積累出在新的領(lǐng)域開(kāi)拓相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈的新能力？現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)圈是否已經(jīng)無(wú)法再擴(kuò)大？

創(chuàng)新當(dāng)然重要，人人都知道，人人也都想做到。但現(xiàn)實(shí)是，一個(gè)社會(huì)出現(xiàn)的新產(chǎn)品品類、新的消費(fèi)風(fēng)潮、新的生產(chǎn)模式，永遠(yuǎn)都是少部分人創(chuàng)造、多數(shù)人模仿的結(jié)果。

創(chuàng)新決定了公司能否躍升到另一個(gè)臺(tái)階，但在一家公司的漫漫生命長(zhǎng)河里，躍升是偶然的片刻，資源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)才是生存的常態(tài)。

人人都想成為創(chuàng)新者，但為什么成功創(chuàng)新往往只是少數(shù)人的特權(quán)？我常常發(fā)現(xiàn)：同一個(gè)好點(diǎn)子，想到過(guò)的人很多，而最后成事的人卻往往不是第一個(gè)想到的人。

這又是為什么？原因是第一個(gè)想到的人，未必有把這好點(diǎn)子翻譯成現(xiàn)實(shí)的能力，結(jié)果在同一圈中，那些有相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力的人搶先把它給干成了。沒(méi)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就算你是新點(diǎn)子的第一個(gè)開(kāi)拓者，后來(lái)者也可輕易把你干掉，最后只能白白成為別人的開(kāi)路先鋒。創(chuàng)新的成果，最終只屬于那些整體上擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的公司。

另外，創(chuàng)新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)圈更大，它可接觸、可調(diào)度的元素就越多，捕捉到創(chuàng)新契機(jī)的機(jī)會(huì)就越大。

怎么判斷你的組織已經(jīng)僵化

決定公司目標(biāo)、落實(shí)目標(biāo)的執(zhí)行方法，以“積木式運(yùn)營(yíng)”為法則。

為什么叫積木式運(yùn)營(yíng)？這個(gè)概念源自黃執(zhí)中先生在《小學(xué)問(wèn)》中所提及的知識(shí)論觀念。按照知識(shí)論的兩個(gè)極端傾向（理性主義與經(jīng)驗(yàn)主義），我把做事方式粗略歸納為積木式與拼圖式。

拼圖式的做事方式是腦海中會(huì)先構(gòu)想出概念中完美的圖畫，然后再到處去搜尋合適形狀、合適色彩的拼圖片，擺到自己想象中固定的畫框中。拼圖式的信徒相信人類理性設(shè)計(jì)的能力，足以主導(dǎo)組織成就大事。

積木式的做事方法是腦海中沒(méi)有完整而固定的最終圖形構(gòu)想，每一塊積木沒(méi)有自己固定的宿命。我們先看手上有的積木是什么，以此設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后到處看看還會(huì)碰上什么積木、看看可以搭配出什么樣的造型。

拼圖式信徒，眼睛瞄準(zhǔn)的是最終圖樣；積木式信徒，眼睛瞄準(zhǔn)的是每塊積木各種被拼湊的可能性。

如何制定目標(biāo)？先看身邊會(huì)有多少積木、什么積木，再?zèng)Q定弄成什么模型。

先解釋兩個(gè)概念：將有資源和將有方法。它們的意思是，目標(biāo)設(shè)定者在未來(lái)某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，明確預(yù)期可到手的資源和方法。在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，只設(shè)定將有資源、將有方法范圍內(nèi)可完成的目標(biāo)。超出將有資源和將有方法的想象，都只是夢(mèng)想。

所謂的理念驅(qū)動(dòng)、夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)、不忘初心，在實(shí)操時(shí)大多是公司存活的絆腳石。一個(gè)公司什么時(shí)候應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)了？當(dāng)將有資源和將有方法改變的時(shí)候。

目標(biāo)只是為了協(xié)同組織能力而設(shè)置的工具。隨著將有資源和將有方法增多，在不過(guò)度破壞組織的能力協(xié)同效應(yīng)的前提下盡快改變，不要執(zhí)著于原目標(biāo)。

想做的事越大，所需的時(shí)空就越大、所需的材料（積木）就越多，原設(shè)計(jì)的主導(dǎo)性作用就會(huì)越小。

人的理性推演能力、預(yù)先設(shè)計(jì)能力，沒(méi)有我們想象中的這么牛逼，文明創(chuàng)建多半是副產(chǎn)品。隨著公司成長(zhǎng)積累的積木越來(lái)越多，我們一定能發(fā)現(xiàn)更多新搭配的驚喜。

怎么判斷你的組織已經(jīng)僵化？當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，明明將有資源和將有方法足以達(dá)成更大目標(biāo)，而你卻因?yàn)閾?dān)心會(huì)嚴(yán)重破壞組織的能力協(xié)同效應(yīng)，而不得不割舍這個(gè)更大目標(biāo)的時(shí)候。

如何處理組織內(nèi)的意見(jiàn)沖突

怎么組建團(tuán)隊(duì)？除了按所需崗位找專業(yè)對(duì)口的員工，那些能夠給你更多拼湊想象的積木要拉進(jìn)來(lái)。有時(shí)候，這人的專業(yè)能力就算不比其他候選人強(qiáng)，他對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的重要性很可能會(huì)更大。

后者決定了他在崗位上的工作效率，但是前者決定了公司未來(lái)的成長(zhǎng)可以有多大變量。而且作為創(chuàng)業(yè)公司，你能支付的工資估計(jì)也拉不到業(yè)內(nèi)的極強(qiáng)高人。在中等薪酬水平下，可聘用到的員工，專業(yè)實(shí)力的差距往往沒(méi)那么大。

擴(kuò)張中的組織，內(nèi)部一定要保有相當(dāng)?shù)闹橇θ哂啵▎T工），就好像搭建積木時(shí)，手上一定要隨時(shí)有閑置的積木一樣。智慧冗余的多寡，決定你能捕捉多少突發(fā)的機(jī)會(huì)。

形態(tài)已經(jīng)固化的積木/形態(tài)調(diào)整成本很高的積木（學(xué)習(xí)能力低的員工），能少則少。當(dāng)固化積木的比例高到領(lǐng)導(dǎo)人難以調(diào)整公司目標(biāo)時(shí)，這意味著公司開(kāi)始僵化了。

如何管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行目標(biāo)？積木式的認(rèn)知前提是，人腦設(shè)計(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)方案都不靠譜。怎么確保執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)候不會(huì)走錯(cuò)岔道而無(wú)法回頭？關(guān)鍵在于組織的彈性。

每一次領(lǐng)導(dǎo)組織成員執(zhí)行任務(wù)，都要確保每個(gè)成員能夠借此積累更多元的能力，以期避免出現(xiàn)某個(gè)必須仰仗、不能缺失的員工（增加公司的新積木、強(qiáng)化每個(gè)積木的新拼湊能力）。

目的是隨時(shí)可把每個(gè)成員拆卸重組，應(yīng)付環(huán)境條件變異。當(dāng)手上的積木形態(tài)越固化，調(diào)整組裝的機(jī)會(huì)就越低。

如何處理組織內(nèi)的意見(jiàn)沖突？在組織中做事時(shí)碰上的沖突意見(jiàn)，并非是對(duì)與錯(cuò)的抉擇。

按積木論的想法，每一個(gè)意見(jiàn)必然有可成功的幾率，看的只是“是否具備配套資源”“哪個(gè)配套資源效益更高”。

因此，組織在討論事情時(shí)出現(xiàn)意見(jiàn)沖突，其實(shí)就是出現(xiàn)了不同的選擇。面對(duì)難題時(shí)，如果我們可以找到好幾個(gè)解決方案供選擇，那自然都是好事。所有的沖突意見(jiàn)，必須推演它成事所需要的資源，哪個(gè)成本低，就選哪個(gè)意見(jiàn)。

這套思維方法邊界就在對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷，以及組裝積木的創(chuàng)新能力。由于其思維底色是保守主義傾向，對(duì)冒險(xiǎn)這件事非常不感冒，一旦管理者缺乏行業(yè)信息、缺乏生產(chǎn)“做法”的能力，就會(huì)導(dǎo)致一家公司發(fā)展龜縮不前。

這可能不是一個(gè)開(kāi)創(chuàng)領(lǐng)頭型企業(yè)適用的思維方法。所有全新領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)，必然無(wú)法預(yù)見(jiàn)自己的將有資源和將有方法是什么、有多少，也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)優(yōu)勢(shì)圈有多大。

這套思維方式，也許只適合公司用于在環(huán)境資源較豐沛的領(lǐng)域中參與競(jìng)爭(zhēng)，期待以“活得長(zhǎng)”取勝。

也許再生產(chǎn)一套備用的思維方法比較好。我相信，沒(méi)有所謂完美的思維模式，只有所謂的適用不適用。當(dāng)公司需要進(jìn)入到另一階段時(shí)，直接換思維模式可能會(huì)比較現(xiàn)實(shí)。