傅盛

如果有情懷、工匠精神，就能改變世界，創(chuàng)業(yè)若這么簡單，所有人都可以上藝術(shù)學院接受兩年培訓，全是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者了。但創(chuàng)業(yè)不是這樣，一旦回歸到創(chuàng)業(yè)基本點，就不要輕則談生態(tài)，動則談改變世界，這只是前進的內(nèi)在動力。

選擇的重要性遠遠大于

此后做出的很多努力

剛從奇虎360出來時，我給自己總結(jié)了兩句，“天高任鳥飛，?？諔{魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心。

但過了一段時間，我開始變得迷茫：天太高，海太藍，每天面臨無數(shù)的選擇。

眼睜睜看著別人的企業(yè)做起來，我每天都在想，我的想法是不是有問題。后來我終于總結(jié)出來，創(chuàng)業(yè)最大的難度就是太自由，自由到你很容易失去方向。

當時網(wǎng)上有一個帖子，內(nèi)容是說中國人從造原子彈到氫彈只花了幾年時間，比美國、前蘇聯(lián)都快。但其實，造原子彈和后面造氫彈難度是不一樣的，天上和地下的差距。沒有做出原子彈時，這件事情能不能做成是未知的，當別人做出來后，你重新造一顆，你知道，它可達，你把范圍縮小，變成了工程性問題。而一開始造原子彈是探索性問題，兩個問題的難度截然不同。

我從奇虎出來第一次見到雷軍，他問我一個問題：360是怎樣做成的？我說，帶了4個人，做了上億用戶。其實我在360連公司例會都不參加，因為太小，也沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著雷軍又問我一個問題：在這件事情上，你的功勞大還是周鴻祎的功勞大？我腦子轉(zhuǎn)了一下，我想，他為什么問我這個問題。后來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載量，再到全國50%的占有率。說實話，當時出走我內(nèi)心多少有點負氣，但隨著時間的流逝、經(jīng)驗的積累，我慢慢發(fā)現(xiàn)自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的，那時我認為，安全不可能做贏。當時公司說，你先做一款口碑軟件。盡管方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題——做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經(jīng)把難度急劇降低。

沒有方向時，你覺得都是方向，來回探索，大量時間被消耗；給你一個固定的、封閉式、有區(qū)間的問題，難度其實會大幅度下降。雖然想出了很多產(chǎn)品點子，但選擇的重要性遠遠大于此后做出的很多努力。

這是我對這個問題的思考。周鴻祎給了我一個收斂性問題，在這個收斂性問題下，又提供了人力、財務(wù)、公司構(gòu)架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人工工資，不需要擔心很多讓你游離于產(chǎn)品之外的事情，只需要安心做產(chǎn)品經(jīng)理。正好機會來了，它變得很大。

后來我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態(tài)。

我最近在讀《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什么能脫穎而出？其中一個描述讓我印象深刻：愛因斯坦在很年輕時就想象一個場景，跟著一束光旅行會看到什么？由這個場景不斷在大腦中逆向思考，把物理學極其開放的探索變成非常收斂的、具體化的形象，最終創(chuàng)立相對論。

我突然發(fā)現(xiàn)，把一個開放式的問題變成封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，在我們創(chuàng)業(yè)過程中，最難的就是把自由變成一個具體問題和目標。因為在我們創(chuàng)業(yè)過程中，總是信心滿滿地認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也用這種方式鼓勵自己，一直到2010年，在珠海被對手強烈打壓，產(chǎn)品和內(nèi)部整合上遇到很多問題，我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。他問：你想把金山網(wǎng)絡(luò)做成怎樣的公司？我說，要全力以赴做成一家超牛逼的公司。他說，這個不夠，他舉了對手的例子。比如那個人，整天和這個打那個打，他一直想變成這個行業(yè)的前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題、一個方向變成一個目標。

聽了這句話我突然意識到，自己以前很多思考是錯誤的。以前都在想如何做最好的自己，如何變牛逼，看上去有目標，但卻把“狀態(tài)”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經(jīng)常問團隊，這件事為什么沒做好？他說我已經(jīng)全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程，你誤把自己開放式的心理和工作狀態(tài)，當成了工作和前進的目標。

降低創(chuàng)業(yè)難度，把一個開放式問題轉(zhuǎn)變?yōu)榉忾]式問題。什么是封閉式問題？后來我開始思考，金山網(wǎng)絡(luò)要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司；我發(fā)現(xiàn)不夠，我又開始思考，我要變成國際化的公司；還是不夠，我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司，仍然不夠；最后變成一個封閉式的問題，我說要成為國際上移動端的360。

最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題：在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

這一目標缺乏工匠精神，只是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數(shù)據(jù)分析，做到廣告信息有效分發(fā)等，會變得清晰很多。

45歲還是25歲的雷軍精力旺盛

做好一個創(chuàng)業(yè)公司CEO最核心的問題，就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題，這個問題越具體越好。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但要突破這層窗戶紙，難度比你想象要大。近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？

我相信自然規(guī)律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業(yè)里的技術(shù)、人才優(yōu)勢大還是今天小米的人才、技術(shù)優(yōu)勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷軍探討過很多回。問題在于，金山當年看到什么機會就做什么，他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領(lǐng)域都做；做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。金山將大量資源消耗在不同戰(zhàn)線。

小米成立時，我認為雷軍把這個問題想得非常深刻。1年賣1億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯(lián)網(wǎng)精神。

忽悠創(chuàng)業(yè)者最大的問題就是情懷。如果有情懷、工匠精神，就能改變世界，創(chuàng)業(yè)若這么簡單，所有人都可以上藝術(shù)學院接受兩年培訓，全是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者了。但創(chuàng)業(yè)不是這樣，一旦回歸到創(chuàng)業(yè)基本點，就不要輕則談生態(tài)，動則談改變世界，這只是前進的內(nèi)在動力。

創(chuàng)業(yè)，要像做一道數(shù)學題一樣。京東上有一款體重秤，叫云麥好輕，以前獵豹一個同事做的，現(xiàn)在幾乎銷量第一。當時做到一個月6000臺時，他找我討教，問我接下來怎么做。他認為智能硬件火爆，大家都在健身，我也在做社區(qū)，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了，你就把創(chuàng)業(yè)變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨，你能不能拿下一半市場？今天6000臺，什么時候能夠做到10萬臺？沒有做到前，全力以赴做，用價格、設(shè)計、用所有東西，12個月之內(nèi)看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數(shù)學題那樣列在那里？想清楚目標，然后立刻做。

我問，做到6000臺，為什么做不上去？他說，當時有一個配件出問題，生產(chǎn)沒跟上。我說為什么不是多條生產(chǎn)線？為什么不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創(chuàng)業(yè)的目標感就會變得極清晰。

我跟泉靈也討論過這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，后來發(fā)現(xiàn)什么是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好，她開始把問題一個一個變成封閉式的。變成這樣的問題之后，就會使你整個事情開始變簡單。

雷軍說他很喜歡做一道算術(shù)題。那時候的雷軍比現(xiàn)在精力要旺盛得多，就是因為思維模式的差異，做小米時，雷軍的思維模式上了一級。

一年1億臺。5年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到1億。中國有沒有可能出一家一年賣1億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產(chǎn)生怎樣的影響？如果做到了，對電商產(chǎn)生怎樣的影響？

反復就一個封閉式問題來回推演。一旦具備這樣的能力，創(chuàng)業(yè)就開始變得簡單。雖然它不再像當初那么有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事。所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標，盡管這個目標可能在過程中不斷變化。

阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是“什么時候銷售能夠超過沃爾瑪”以及“用怎樣的方式超過沃爾瑪”。

有一個詞叫迎刃而解，我一直在思考刃在哪里？

當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執(zhí)行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴于強大的執(zhí)行的狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)過程中，開放式變成封閉式問題的轉(zhuǎn)換能力，是我們真正最需要的能力核心。

互聯(lián)網(wǎng)就像武林大賽

你有一群人卻打不過一個高手

人的認知差距會迅速拉大。過去4年，我們公司保持著每年150%的增長。但你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎？其實非常難。這就是用固態(tài)模式做事。

以前對戰(zhàn)略想得少，對風口也想得比較少。我記得，周鴻祎給我傳達過一句話：“只要堅持一個點做下去，就會有機會”。

后來發(fā)現(xiàn)，當時的互聯(lián)網(wǎng)是嚴重的稀缺經(jīng)濟。那個時候就像西部大開發(fā)，遍地是機會，只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。

今天不一樣了，開始紅海競爭。這種競爭態(tài)勢下，真的得認真思考。每個點不能單做，或許做下去有機會，但人家已經(jīng)布局重兵；或者有很多事情，超出了你的認知，這就要求你有格局和破局結(jié)合的思考模式。

我曾講過一個戰(zhàn)略三板斧：預測、破局點和All in。其實，這代創(chuàng)業(yè)者講單點的故事更多，但格局思考少了。

格局思考是一種思維習慣。至少像我這樣草莽出身的人，以前想的更多的是一個小的點怎么撬動，但整個大行業(yè)、大風口、大機會的思考不夠，看到的都是一些熱點，想到的都是一些興奮點。

這個時代變遷之快，使得一個所謂小的興奮點在紅海競爭中根本微不足道。第一，很難形成真正的爆發(fā)性。只有稀缺時，才可能有爆發(fā)機會。第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你只稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。

如果換作5年前，我可能不這么思考問題。那個時候，就覺得360免費做成了，再做一個差不多的也能做得好。但現(xiàn)在我會認為，有一些關(guān)鍵詞一定要去琢磨。如果每個人都在講這些詞，你就把這些詞放在腦子里經(jīng)常琢磨。

我曾經(jīng)跟蘋果前CEO交流過，他認為一把手的兩種能力非常關(guān)鍵。一方面，能跳出來，看到行業(yè)之間各種變化的機會。另一方面，能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩個方面之間產(chǎn)生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業(yè)機會。

這也是為什么我一直強調(diào)，有格局思考才有戰(zhàn)略認知。而戰(zhàn)略的核心，就是對清晰目標持續(xù)推進的路線圖。

有一次我跟騰訊總裁Martin聊，我說：今日頭條挺猛的，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。

他苦笑一下說：是，但你知道互聯(lián)網(wǎng)就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個高手。關(guān)鍵點就在于兩種認知的比拼。

后來我反思，公司高速成長其實是一群人的成長，而這群人的認知，沒有業(yè)務(wù)成長那么快。你給他很重要的位置，他對這個行業(yè)的認知最后就代表著這家公司的認知，結(jié)果就出問題了。

我在清理行業(yè)干了十多年，在清理和用戶怎么使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業(yè)，所以在這個點上我能找到機會。

今天在互聯(lián)網(wǎng)公司，你得在一個領(lǐng)域，在這個認知點有非常認可且能真正理解深入的人去擔當重任。

創(chuàng)業(yè)就是九死一生。創(chuàng)業(yè)要做的是一個龐大的系統(tǒng)工程，幾個亮點根本不足為道，而其中只要有一兩個盲點，就會導致整個事情崩塌。

時代變化之快，競爭之激烈，對創(chuàng)業(yè)者關(guān)于各個維度的思考要求越來越高。創(chuàng)業(yè)者要多從內(nèi)心出發(fā)，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明地勤奮，關(guān)鍵在于，勤奮只是基礎(chǔ)。