【摘要】大型復(fù)雜工程項(xiàng)目的空間跨度大、項(xiàng)目參與者眾多，涉及到的專業(yè)也比較廣泛，對(duì)于業(yè)主方來(lái)說(shuō)，管理難度較大。因此，現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)體現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)。而項(xiàng)目管理與組織策劃工作是保障工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，所以本文也將圍繞這一目標(biāo)，探究大型復(fù)雜工程項(xiàng)目管理模式的選擇和組織形式的構(gòu)建，為業(yè)主方項(xiàng)目管理工作提供必要的參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】大型復(fù)雜工程；業(yè)主方；項(xiàng)目管理；組織策劃

大型復(fù)雜工程不僅周期長(zhǎng)，且進(jìn)度要求較高，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響程度大。另外，對(duì)于設(shè)計(jì)工作的要求也更加詳細(xì)。此時(shí)這項(xiàng)工作的管理就成為了一項(xiàng)社會(huì)問(wèn)題，給項(xiàng)目管理工作帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。面對(duì)這一形勢(shì)，業(yè)主方也應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)化的方法和程序，在管理制度上進(jìn)行合理的優(yōu)化。

1、大型復(fù)雜工程項(xiàng)目管理模式的選擇

1.1 傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式是長(zhǎng)期采用的、已經(jīng)相對(duì)程度的管理體系，項(xiàng)目管理各參與方對(duì)項(xiàng)目流程相對(duì)熟悉，總承包單位也對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，業(yè)主方所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有了顯著降低，并且可以自行選擇管理部門和監(jiān)理人員，對(duì)于項(xiàng)目費(fèi)用的控制也能做好規(guī)劃工作。然而這種傳統(tǒng)模式是存在局限性的，承包商通常會(huì)采用低價(jià)競(jìng)標(biāo)，并通過(guò)索賠來(lái)獲取盈利，索賠事件發(fā)生的可能性較高，對(duì)于業(yè)主項(xiàng)目管理的能力和經(jīng)驗(yàn)是一次巨大的考驗(yàn)[1]。此外，工程管理中業(yè)主方并未完全參與，對(duì)于設(shè)計(jì)單位和承包人之間的相互獨(dú)立協(xié)調(diào)難度大，往往會(huì)因此導(dǎo)致業(yè)主的利益損失。針對(duì)于一些大型復(fù)雜工程項(xiàng)目，因其可能會(huì)受到多種因素的影響，業(yè)主的管理能力是管理模式選擇時(shí)的重要參考依據(jù)。

1.2 設(shè)計(jì)-建造模式

因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式的設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，工程面臨的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大，因此為了能提升設(shè)計(jì)的可行性，可以采取“設(shè)計(jì)-建造模式”，即在投標(biāo)和簽訂合同過(guò)程中以總價(jià)合同作為基礎(chǔ)，選擇一個(gè)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理和設(shè)計(jì)?？偝邪淌菍?duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的，通過(guò)選定咨詢單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。在這一模式下，項(xiàng)目的管理和設(shè)計(jì)都需要業(yè)主方和承包商之間的協(xié)調(diào)和配合，且項(xiàng)目是由一個(gè)承包商負(fù)責(zé)的，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。相比于傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，最大的優(yōu)勢(shì)在于避免了項(xiàng)目管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的矛盾，業(yè)主方的利益得到保障。然而這一模式存在的最大弊端在于承包商的水平會(huì)直接影響到項(xiàng)目管理質(zhì)量，尤其是一些大型復(fù)雜工程，項(xiàng)目質(zhì)量要求高，此時(shí)如果承包商資質(zhì)過(guò)低，必然會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)質(zhì)量不高。

1.3 建筑工程管理模式（CM）

當(dāng)工程項(xiàng)目眾多，管理難度較大時(shí)，就可以采用CM模式來(lái)進(jìn)行有效管理。當(dāng)業(yè)主方具有穩(wěn)定的管理水平時(shí)，就可以采取平行發(fā)包，并自行管理的體系。雖然這種模式下業(yè)主面臨的工作壓力大，且需要大量的人力資源消耗，管理成本相對(duì)較高，但通過(guò)CM模式可以實(shí)現(xiàn)工程管理與設(shè)計(jì)之間的充分聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)縮短工期的目的[2]。此時(shí)承包方在項(xiàng)目開始之前會(huì)與承包商們進(jìn)行討論，通過(guò)對(duì)承包商能力的判定來(lái)進(jìn)行投標(biāo)工作。此時(shí)承包商會(huì)基于工程量清單進(jìn)行報(bào)價(jià)，業(yè)主方也能將該承包方視為CM單位，并全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作，業(yè)主方也能進(jìn)行全程參與，不過(guò)CM單位并沒有指令權(quán)，只具有合理的建議和管理權(quán)?？梢钥吹竭@種管理模式下工程項(xiàng)目管理成為了一項(xiàng)整體性的工作，管理效率高，有效降低了設(shè)計(jì)變更出現(xiàn)的可能性，也能讓工程提前投入使用。然而CM模式的主要缺陷體現(xiàn)業(yè)主方和承包方的溝通協(xié)調(diào)上，如果無(wú)法做好有序溝通，可能會(huì)影響到項(xiàng)目質(zhì)量。

2、大型復(fù)雜工程組織策劃模式

2.1 項(xiàng)目型模式

項(xiàng)目型模式即每個(gè)項(xiàng)目擁有完成項(xiàng)目的資源，而項(xiàng)目有明確的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)資源運(yùn)用進(jìn)行管控，旨在完成各項(xiàng)任務(wù)。而每個(gè)項(xiàng)目也可以作為獨(dú)立的單元，從組織中進(jìn)行分離。這種策劃模式下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，并且根據(jù)企業(yè)的要求來(lái)對(duì)上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)。而項(xiàng)目經(jīng)理就是整個(gè)工程項(xiàng)目的管理者，也能與企業(yè)的管理層進(jìn)行交流，有效提升了溝通渠道。不過(guò)需要注意的是項(xiàng)目組織作為一項(xiàng)獨(dú)立的系統(tǒng)，在制度管理方面容易與企業(yè)制度出現(xiàn)沖突，且不同的項(xiàng)目組織之間的交流較少，在人力資源管理、設(shè)備管理等方面會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)的可能性。

2.2 職能型模式

職能型模式是按照職能的相似程度來(lái)進(jìn)行劃分，例如一個(gè)完善的工程企業(yè)必須包括招投標(biāo)管理、成本控制、施工管理等不同的職能，此時(shí)組織部門設(shè)置環(huán)節(jié)也應(yīng)該根據(jù)職能來(lái)進(jìn)行劃分，在配備資源的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目賦予的責(zé)任。而工程項(xiàng)目的管理工作都在企業(yè)的運(yùn)作下實(shí)施，對(duì)于項(xiàng)目管理工作也能更加細(xì)致地掌握細(xì)節(jié)[3]。此外，職能部門內(nèi)也會(huì)進(jìn)行合理的資源共享，同項(xiàng)目之間的不同管理模式也能互相借鑒和參考，解決各類技術(shù)性難題。因此，這也要求企業(yè)安排專業(yè)人員進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，解決好職能單位件的溝通問(wèn)題，提升工作效率。

2.3 矩陣型模式

針對(duì)于職能型和項(xiàng)目型的劣勢(shì)，就需要從長(zhǎng)期項(xiàng)目管理目標(biāo)和短期管理目標(biāo)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，形成一種全面的組合模式。在這種模式下，矩陣型結(jié)構(gòu)可以最大化地發(fā)揮項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，避免其弱點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理可以有效規(guī)劃項(xiàng)目?jī)?nèi)容，并直接向最高管理層負(fù)責(zé)。矩陣型管理模式的工作重點(diǎn)在于項(xiàng)目管理，讓項(xiàng)目在要求短時(shí)間內(nèi)完成，且不影響項(xiàng)目質(zhì)量。例如當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展，企業(yè)在資源和進(jìn)度上也可以通過(guò)矩陣型模式進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保障資源的協(xié)調(diào)和平衡，優(yōu)化系統(tǒng)效率。不過(guò)矩陣型模式也并不是完全沒有缺陷，最大的問(wèn)題在于資源具有流動(dòng)性要求，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該關(guān)心項(xiàng)目能否順利完成，一旦出現(xiàn)指令分歧，在執(zhí)行效率上也會(huì)受到一定的影響。

結(jié)語(yǔ)：

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理模式的對(duì)比和分析，不難看出大型復(fù)雜項(xiàng)目的管理工作需要保障連貫性，并合理解決項(xiàng)目的投資與進(jìn)度控制問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式的作用同樣顯著，也是未來(lái)的管理工作中需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。而項(xiàng)目的影響因素也較多，也需要對(duì)組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，需要在實(shí)踐基礎(chǔ)上進(jìn)行歸納和總結(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭育榮.大型石化建設(shè)項(xiàng)目管理模式的比較分析[J].建設(shè)監(jiān)理，2010（2）：19-23.

[2]陳瑜，羅晟，樂云.政府投資大型復(fù)雜項(xiàng)目總體項(xiàng)目管理框架研究[J].工程管理學(xué)報(bào)，2012（5）：57-61.

[3]彭凱.項(xiàng)目管理成熟度模型在大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用分析[J].企業(yè)家天地月刊，2013（8）：69-70.

作者簡(jiǎn)介：

周振華（1968-），男，本科，高級(jí)工程師，研究方向：建設(shè)行政管理。