蔣鳳

如今建筑企業(yè)集團(tuán)化管理的變革發(fā)展，在建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)的體制下，建筑企業(yè)往往存在跨區(qū)域、多組織的分散管理。隨著建筑企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，建筑企業(yè)管理層對下轄的各個(gè)組織單元的財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出管理疲態(tài)，財(cái)務(wù)管控鞭長莫及。為了加強(qiáng)建筑企業(yè)管理層對企業(yè)整體的成本管理、合同履約管理、供方管理、人資管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理等各板塊的全過程管控，在這種情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)應(yīng)運(yùn)而生。文章從建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行了研究，分別就建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性、存在的問題局限性、以及就存在的問題給出提出了相應(yīng)的解決對策，以供借鑒。

建筑業(yè) 財(cái)務(wù)共享中心 建設(shè)

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（英文FinancialShared Service Center.簡稱FSSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，是將企業(yè)分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)整合、優(yōu)化、集中、重組，促使企業(yè)集中高端資源和時(shí)間專注于高增值的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的新型管理模式，是經(jīng)濟(jì)全球化和高薪技術(shù)高度發(fā)展的產(chǎn)物。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的本質(zhì)是：將企業(yè)內(nèi)部各單元.各組織、各板塊的業(yè)務(wù)職能集中體現(xiàn)在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫中，來實(shí)現(xiàn)管理的高效統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)低運(yùn)作成本。

（2）建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可極大提高建筑業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平及效率、提升建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力。具體表現(xiàn)為：

1.節(jié)約管理運(yùn)作成本，增創(chuàng)企業(yè)項(xiàng)目價(jià)值。這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和對財(cái)務(wù)管理的流程再造來實(shí)現(xiàn)。

2.提升財(cái)務(wù)管理品質(zhì)與效率，共享標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立既可以讓企業(yè)的投資者便捷快速的獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，還可以在共享平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)為管理層實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理，平衡有效配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。數(shù)據(jù)分析更加全面，管理決策更加高效；另一方面共享服務(wù)中心在確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的前提下，向建筑業(yè)企業(yè)內(nèi)部的各層級(jí)高效共享，為企業(yè)的決策提供動(dòng)態(tài)全面的數(shù)據(jù)支持，強(qiáng)化企業(yè)管控的執(zhí)行。

3.有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量共發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。建筑業(yè)企業(yè)在新的地區(qū)建立子公司或成立新的項(xiàng)目部，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司或項(xiàng)目部提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成，實(shí)現(xiàn)事前及時(shí)的決策預(yù)判，在擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的同時(shí)保證高質(zhì)量的發(fā)展。

建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題和局限性

財(cái)務(wù)共享中心目前在國內(nèi)的發(fā)展還處于起步和發(fā)展階段，適用于大型企業(yè)較多，對于為數(shù)眾多的中小型建筑業(yè)企業(yè)還無法做到普遍推廣。在共享服務(wù)中心模式下，大量的較低、重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離，對財(cái)務(wù)人員的要求也從之前的處理全面業(yè)務(wù)逐漸過渡到處理單一業(yè)務(wù)，從而制約了建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的普通推廣。

（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建綜合投入成本高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)際上是一個(gè)綜合性集中信息化管理的系統(tǒng)，需要現(xiàn)行的較高的T技術(shù)的支持，必須依靠建立成熟的IT平臺(tái)和影像傳輸技術(shù)，要求建筑企業(yè)自身能擁有可獨(dú)立安全穩(wěn)定處理、分析數(shù)據(jù)的信息服務(wù)器。建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)需依賴于不同的業(yè)務(wù)板塊，不同的組織單元系統(tǒng)的集成管理，其集成度決定著共享中心運(yùn)營的效果，企業(yè)的管理決策層往往會(huì)以成本效益原則權(quán)衡構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營架構(gòu)難以全面統(tǒng)一

目前大多數(shù)建筑企業(yè)，仍屬于勞務(wù)密集型、以生產(chǎn)力直接輸出為主的企業(yè)，建筑企業(yè)建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心屬于新生管理模式，在一定程度上讓員工完全接受學(xué)習(xí)存在很大的困難。建筑企業(yè)的跨區(qū)域組織施工的特性決定了他的流程再造，實(shí)施統(tǒng)一的組織架構(gòu)存在很大的政策與制度方面的適應(yīng)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營過程中，部門與部門之間、管理班子與職能部門之間、內(nèi)部與外部之間溝通難以暢通，其運(yùn)營難免出現(xiàn)低效不穩(wěn)定的現(xiàn)狀。

（3）巨大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)機(jī)會(huì)成本

在增值稅的稅制下，要求建筑業(yè)企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的財(cái)稅管控，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的財(cái)務(wù)管理人員不再直接接觸建筑勞務(wù)發(fā)生地的主管稅務(wù)局，與實(shí)際業(yè)務(wù)脫離，對各項(xiàng)收入支出所涉及的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性降低，從而使建筑業(yè)企業(yè)處于較大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中。另一方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員只是流水線上的一名角色，其錄入的工作只是對當(dāng)前的單據(jù)一個(gè)純屬的數(shù)據(jù)輸入，較少關(guān)注單據(jù)上所載業(yè)務(wù)實(shí)際的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工流動(dòng)性極大提高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將很多基本財(cái)務(wù)職能集中后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，財(cái)務(wù)人員的會(huì)計(jì)工作向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。從而致使會(huì)計(jì)工作會(huì)呈現(xiàn)兩極分化，一極是低端的體力勞動(dòng)，另一極是高端的戰(zhàn)略管理腦力，將是強(qiáng)者與能者的工作。負(fù)責(zé)低端體力勞動(dòng)的財(cái)務(wù)人員的工作將變得簡單、重復(fù)、機(jī)械，對人的要求體現(xiàn)為黏性化（要坐得住）和非專業(yè)化（無需太高的學(xué)歷），類似于工廠工人的工作性質(zhì)，讓員工感覺如流水線上的零件，沒有成就感，看不到職業(yè)發(fā)展的希望，導(dǎo)致人員流動(dòng)性高。

建設(shè)建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過資源整合，對資源進(jìn)行平衡有效的配置，避免了在原先傳統(tǒng)分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建筑企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置，靈活調(diào)配各類人員，滿足及時(shí)處理的需求，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化流程，使財(cái)務(wù)管理由“被動(dòng)反映型”變?yōu)椤笆虑盎I劃型”，進(jìn)而指導(dǎo)影響業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)高效有序的推進(jìn)，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想。

（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建投入須周密籌劃，分步實(shí)施

在當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)新政的形勢下，由于外部政府行為日益規(guī)范，市場競爭日益加劇，加強(qiáng)成本控制成為了每一個(gè)建筑企業(yè)當(dāng)急需修煉的戰(zhàn)略課程。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的初期，須進(jìn)項(xiàng)充分的前期準(zhǔn)備，清晰的界定所構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)和需求，抓住主要矛盾，逐一解決，控制構(gòu)建投入總成本。

（2）調(diào)整組織架構(gòu)，建立“一個(gè)中心，兩條支線”管理模式

建筑企業(yè)作為傳統(tǒng)的國民經(jīng)濟(jì)重要支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長，跨區(qū)域性特征明顯，異地項(xiàng)目部施工狀態(tài)普遍存在。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，建筑業(yè)企業(yè)需對企業(yè)本身的流程再造，以建立適合企業(yè)自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)流程，宣貫到企業(yè)的每一業(yè)務(wù)單元。根據(jù)建筑企業(yè)的特性，建筑業(yè)企業(yè)可以建立以財(cái)務(wù)共享中心所載系統(tǒng)為戰(zhàn)略核心，資金管理、核算管理為戰(zhàn)略支線，支線下設(shè)具體信息核算單元的、扁平化管理流程，結(jié)算與支付兩條線管理的共享服務(wù)體系。具體建設(shè)體系如下圖所示：

（3）建立強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控體系，增設(shè)審計(jì)、監(jiān)察系統(tǒng)功能

在建筑業(yè)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控體系的構(gòu)建，確定系統(tǒng)性的、完整詳細(xì)的預(yù)警措施以及應(yīng)對措施，保證風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)滲透到建筑業(yè)企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心全過程中。從建筑業(yè)企業(yè)的異地項(xiàng)目部施工的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提取，到項(xiàng)目部總控平臺(tái)的集中核算，最后到建筑業(yè)企業(yè)核心戰(zhàn)略管理決策中心，都將風(fēng)控流程、審計(jì)監(jiān)察的功能融人到建筑業(yè)企業(yè)的制度、流程、質(zhì)量安全、績效考核等方面的管理工作中，促使風(fēng)控體系有法有據(jù)、有章可依。

（4）建立常態(tài)化的財(cái)務(wù)培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員輪崗機(jī)制

建筑業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要建立常態(tài)化的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，通過外培和內(nèi)培相結(jié)合統(tǒng)一的培訓(xùn)方式，定期組織員工面對面交流學(xué)習(xí)近期的管理心得體會(huì)，定期選拔優(yōu)秀員工參加企業(yè)外部專業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，給與員工以互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)資源自學(xué)新技能并就自學(xué)結(jié)果建立相應(yīng)的考核機(jī)制，以達(dá)到培養(yǎng)員工及時(shí)了解最新政策制度，掌握專業(yè)知識(shí)技能，了解公司發(fā)展前景，開拓員工潛力的目標(biāo)，讓員工獲得更好的成長，形成良好的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，激發(fā)員工的工作積極性，促使財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)質(zhì)可持續(xù)的發(fā)展。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)下，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，規(guī)劃共享中心人員的數(shù)量、素質(zhì)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部實(shí)施輪崗機(jī)制，是提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效競爭力的直接途徑。

結(jié)語

綜上所述，建筑業(yè)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)管控集中統(tǒng)一管理的管理模式已逐漸走向成熟，成為未來建筑業(yè)企業(yè)管理模式變革的新趨勢。企業(yè)想要構(gòu)建高效穩(wěn)定安全的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，需要建立符合建筑業(yè)企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)管控要求的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，強(qiáng)化風(fēng)控體系建設(shè)，運(yùn)用好審計(jì)、監(jiān)察手段功能，再造扁平化管理流程，適時(shí)儲(chǔ)備合適財(cái)務(wù)管理人才，提升財(cái)務(wù)管理價(jià)值，提高建筑業(yè)企業(yè)整體核心競爭力。

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