尚蕾

當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)陸續(xù)引入財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和集約化。本文分別分析自建型和外包型財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)點(diǎn)和局限，對(duì)比分析出不同類型企業(yè)適合不同的模式：外包模式適用于成本導(dǎo)向型以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一的集團(tuán)企業(yè)；自建模式適用于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多樣化的集團(tuán)企業(yè)。最后，分別針對(duì)兩種模式的局限提出個(gè)人建議。

一、引言

財(cái)務(wù)共享中心在實(shí)務(wù)界廣為應(yīng)用。結(jié)合資金管理，其對(duì)降低成本、追求效率做出很大貢獻(xiàn)。但實(shí)際運(yùn)營中，尤其是和業(yè)態(tài)對(duì)接服務(wù)過程中，仍在服務(wù)、管理、技術(shù)等層面存在很多問題。本文通過分析自創(chuàng)財(cái)務(wù)共享與找尋外包服務(wù)兩種模式，對(duì)比分析各自適合各類企業(yè)的特征優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)際工作仍待改進(jìn)之處，并提出個(gè)人建議并歸納不同規(guī)模企業(yè)各自的適合模式。本文貢獻(xiàn)：（1）對(duì)比分析自建共享中心與外包服務(wù)各自特征（2）歸納不同規(guī)模企業(yè)適合的模式

二、文獻(xiàn)綜述

（一）財(cái)務(wù)共享建立

首先整合技術(shù)、流程（Schulz，2010）、數(shù)據(jù)和人員（ Knol，2011），使得內(nèi)外財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門相融合，繼而高效創(chuàng)造價(jià)值。其次，構(gòu)造核心，從而最大力度地獲得成本、技能和效率上的收益（顧幸之，2008）。按照公司戰(zhàn)略定位，

元年研究院（2016）分為服務(wù)模式、管控模式；按照組織定，Quinn （ 2001） 分為基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式、獨(dú)立經(jīng)營模式。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)評(píng)價(jià)

Parasuraman（1988） 認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量取決于顧客購買前的期望、感知的過

程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量由顧客評(píng)定；并提出了服務(wù)質(zhì)量差距模型（5Gaps 模型） ，即服務(wù)質(zhì)量差距受可靠性、響應(yīng)性、關(guān)懷性、保證性及有形性等5大因素影響。

三、自建與外包財(cái)務(wù)共享分析

（一）自建財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享中心的建立，源于集團(tuán)發(fā)展壯大乃至在全球市場(chǎng)跨國發(fā)展，需要財(cái)務(wù)共享中心集約化處理業(yè)務(wù)、進(jìn)行資金管理。

1.優(yōu)勢(shì)

一方面，從企業(yè)財(cái)務(wù)核心的資金層面，資金集約化管理可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的巨大轉(zhuǎn)變。比如票據(jù)池的集約管理，優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)票據(jù)接收、貼現(xiàn)、供應(yīng)商背書轉(zhuǎn)讓、到期托收的統(tǒng)籌安排，更合理安排以承兌支付供應(yīng)商款項(xiàng)。

另一方面，將各項(xiàng)會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)成作業(yè)模塊化。例如最常見的，將應(yīng)付業(yè)務(wù)打造成流水線作業(yè)，將采購訂單發(fā)票，借款，以及員工個(gè)人報(bào)銷發(fā)票集中聚集、統(tǒng)一掃描，按照企業(yè)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)批量審批，批次付款。隨著技術(shù)以指數(shù)趨勢(shì)發(fā)展，流程模式也不斷優(yōu)化。批量掃描、自動(dòng)摘取金額科目進(jìn)賬，從而使大批量發(fā)票處理、信息處理基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)而發(fā)揮極大效益。

2.局限

首先，集團(tuán)自行建立財(cái)務(wù)共享中心，不僅單純的建立模塊作業(yè)，還要集內(nèi)控、成本控制、績效評(píng)價(jià)于一體進(jìn)行統(tǒng)籌建設(shè)。導(dǎo)致初期投資巨大。

其次，隨著科技更新急劇發(fā)展，共享中心的自動(dòng)化設(shè)備需要不斷更新，隨之而來的，還要進(jìn)行流程機(jī)制的變動(dòng)。重新適應(yīng)成本較大且永無止境。

（二）外包式財(cái)務(wù)共享服務(wù)

也有部分中等規(guī)模企業(yè)采用外包部分財(cái)務(wù)處理移交到專業(yè)財(cái)務(wù)共享中心處理。

1. 優(yōu)勢(shì)

從業(yè)務(wù)上二者優(yōu)勢(shì)沒有區(qū)別。并且，此類財(cái)務(wù)共享中心會(huì)經(jīng)營多加客戶，模塊鏈設(shè)計(jì)會(huì)較為完善，且運(yùn)營更新成本較業(yè)務(wù)規(guī)模較為合理。企業(yè)無需對(duì)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、變更投入過多。與此同時(shí)，可以提供發(fā)票代理、IT支持、稅務(wù)代理等等多項(xiàng)服務(wù)，對(duì)于企業(yè)來說成本更為節(jié)約。

2.局限

在實(shí)際運(yùn)行中，尋求財(cái)務(wù)共享外包還有一定局限性。實(shí)務(wù)層面主要問題是FSSC與企業(yè)雙方接洽仍待提高，以下仍以AP業(yè)務(wù)為例。發(fā)票、付款申請(qǐng)等多以各分公司郵寄至FSSC，期間丟失、延遲、審批流程緩慢等問題時(shí)有發(fā)生。尤其在外包情況，企業(yè)員工無法通過機(jī)制迅速與共享中心員工溝通，解決問題較為困難。且外包中心一般輪崗較為頻繁，找到專職負(fù)責(zé)人也不易，并且公司與FSSC之間只有合同硬制約，沒有同一企業(yè)不同部門同事之間基于人情關(guān)系的軟約束。涉及付款、報(bào)銷等重要事項(xiàng)，甚至與采購方或客戶之間造成不良影響乃至影響企業(yè)運(yùn)營。

另外，從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)層面，資金安全、企業(yè)機(jī)密由于外包公司人員流動(dòng)性大而加劇風(fēng)險(xiǎn)。

（三）對(duì)比總結(jié)

綜上所述，外包模式在成本節(jié)約、規(guī)模效益利用層面，更加有效，適用于

成本導(dǎo)向型以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一的集團(tuán)企業(yè)。

自建模式在統(tǒng)籌規(guī)劃，安全指數(shù)等角度更有效。集團(tuán)一體化也有利于企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，受到硬性制度與人際軟約束的雙重制約。適用于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多樣化，能夠充分利用自建資源且安全系數(shù)需求大的企業(yè)集團(tuán)。

四、對(duì)比總結(jié)及改進(jìn)建議

對(duì)于外包業(yè)務(wù)，可以建立外包共享中心專項(xiàng)作業(yè)負(fù)責(zé)人機(jī)制，作為和企業(yè)端的聯(lián)系負(fù)責(zé)人促進(jìn)融洽合作。未來財(cái)務(wù)共享新趨勢(shì)在于以騰訊公司為例的自建與外包的相結(jié)合。公司應(yīng)用FSSC將形成，資金管理機(jī)密核心的自建管理，與規(guī)模財(cái)務(wù)作業(yè)的外包服務(wù)相融合的新業(yè)態(tài)。（作者單位為天津財(cái)經(jīng)大學(xué)）