摘要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的管理作為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面，顯得尤為重要。在快速發(fā)展的今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理應(yīng)充分認(rèn)識(shí)時(shí)代潮流，采用集中式財(cái)務(wù)管理模式，提高企業(yè)資源配置能力、管理水平，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。有鑒于此，本文首先在闡述了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的原則、意義及其基本模式之后提出了針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的完善策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金；集中管理模式

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）006-0-02

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的必要性

1.提高資金使用效率的內(nèi)在需要

眾所周知，企業(yè)集團(tuán)中的各個(gè)成員單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況存在著或多或少的差異。一些成員單位的財(cái)務(wù)狀況相對(duì)優(yōu)越，而另一些則相對(duì)緊張。在此前提下，一些公司需要外部融資方式來滿足其融資需求，一些公司因?yàn)橘Y本盈余資金的沉淀，致使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的服務(wù)效率得不到提高。在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理可以將會(huì)員單位的分散資本統(tǒng)歸到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)內(nèi)部資金的合理安排。我們采用有利于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資源配置來避免因會(huì)員單位之間的無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)所造成的資源浪費(fèi)。

2.強(qiáng)化資金監(jiān)管的內(nèi)在需要

資金管理體制的不完善、所有者缺位的狀況在我國(guó)是十分普遍的。資金統(tǒng)一管理的缺乏，導(dǎo)致母公司各成員單位在基金的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管方面顯得比較薄弱，各成員單位在基金管理方面也都有著各自不同的處境，他們與銀行之間的業(yè)務(wù)往來較多，賬長(zhǎng)也很十分普遍。集團(tuán)借貸存款的“雙高”現(xiàn)象嚴(yán)重、成員單位之間資金的分配不均衡，這些都不僅使企業(yè)集團(tuán)的利息負(fù)擔(dān)加重，而且集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也更大了，這對(duì)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升是十分不利的。在集中資金管理模式下，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)成員單位的資金運(yùn)作過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤，從而提高成員單位的資金管理意識(shí)和企業(yè)集團(tuán)資金的整體管理水平，這樣企業(yè)集團(tuán)就能更好地抵御和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.打破融資限制的內(nèi)在需要

在資本集中程度低的影響下，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)還沒有收取融資功能。企業(yè)集團(tuán)僅僅是對(duì)成員單位提交的融資方案進(jìn)行審批而不進(jìn)行融資管理。成員單位只有經(jīng)核準(zhǔn)后，才能在批準(zhǔn)的信貸額度內(nèi)融資。銀行對(duì)每一個(gè)會(huì)員單位的信用評(píng)級(jí)只針對(duì)每一個(gè)單位，沒有涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，從而出現(xiàn)了較低的評(píng)級(jí)水平。因而就導(dǎo)致了會(huì)員單位較高的融資利率，有些會(huì)員單位甚至被要求擔(dān)保，有些則限制了融資的難度，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全面發(fā)展是不利的。如果實(shí)行資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部成員將不再需要單獨(dú)籌集資金。企業(yè)集團(tuán)本身可以形成一個(gè)強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以此提高銀行的信用評(píng)級(jí)，使銀行貸款的優(yōu)惠政策更多地向企業(yè)集團(tuán)傾斜，從而降低資金成本。

4.提高投資效益的內(nèi)在需要

傳統(tǒng)的基金管理模式中因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)沒有對(duì)固定資產(chǎn)的成員單位、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目和資本支出等進(jìn)行統(tǒng)一的管理和規(guī)劃，資金不能有效集中，致使成員單位的投資隨意性較大。擁有大量的投資基金的成員單位在投資之前沒有進(jìn)行可行性研究，這就可能導(dǎo)致投資失敗，使得企業(yè)集團(tuán)最大化的增值效益得不到實(shí)現(xiàn)。把資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)中各個(gè)成員單位的資本運(yùn)營(yíng)過程都由集團(tuán)總部加以控制，這樣就確保集團(tuán)總部及時(shí)發(fā)現(xiàn)并且糾正成員單位不合理、不規(guī)范的投資行為，避免因?yàn)槭д`的投資而造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

1.統(tǒng)收支模式

作為高度集中模式的代表，在這種模式下，資本決策權(quán)的企業(yè)總部的嚴(yán)格控制，有兩行的利潤(rùn)與公司的資產(chǎn)負(fù)債管理支出分離原則，并取消賬戶個(gè)別公司的平衡有助于企業(yè)的資金，降低財(cái)務(wù)成本，有助于防范風(fēng)險(xiǎn)。

2.結(jié)算中心模式

在這種模式下，公司總部設(shè)立了專門的職能機(jī)構(gòu)、結(jié)算中心，負(fù)責(zé)處理企業(yè)所有成員的收支業(yè)務(wù)，從而控制企業(yè)內(nèi)部資金的整體流動(dòng)，加快資金的使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

3.集中監(jiān)控模式

該模式的重點(diǎn)是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部成員在不受干擾的情況下使用資金。如果企業(yè)允許成員有更多的資本自主權(quán)，他們可以自由選擇資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、總量和購(gòu)買。企業(yè)要嚴(yán)格控制負(fù)債率和貸款規(guī)模，防范外部擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

4.內(nèi)部銀行模式

企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)置與銀行相似的模型，并在部門進(jìn)行定期財(cái)務(wù)工作的同時(shí)，還開設(shè)了企業(yè)資本業(yè)務(wù)專戶，財(cái)務(wù)部作為內(nèi)部銀行監(jiān)控和調(diào)度，結(jié)算所有資金。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

1.資金閑置使用效率低

在現(xiàn)有形式下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金管理面臨的主要問題之一是缺乏有效健全的集中資金管理制度。盡管企業(yè)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷發(fā)展的情況下逐步探索了更多的經(jīng)營(yíng)管理模式，但適用于企業(yè)自身實(shí)際情況的詳細(xì)資金管理體系尚未建立。并且，企業(yè)集團(tuán)的總部和子公司之間的關(guān)系不明確，會(huì)員公司獨(dú)立設(shè)立銀行賬戶，公司資金在銀行非常分散，使得部分資金得不到有效利用，效益很低。同時(shí)，許多中國(guó)公司也缺乏科學(xué)而且統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺(tái)。企業(yè)管理平臺(tái)的缺乏使得企業(yè)在資金、投資管理和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等方面的處理存在較大的難度。但是，對(duì)于企業(yè)管理者來說，因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)的信息以及沒有全面、及時(shí)地掌握這些信息，企業(yè)總部對(duì)企業(yè)資金的管理和控制就無(wú)法取得良好的效果。

2.資金集中管理審批流于形式

企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理是對(duì)不同流程的綜合規(guī)劃。因此，有必要制定出科學(xué)而詳細(xì)的計(jì)劃，并寫下各種記錄。然而，這種傳統(tǒng)的管理模式，由于缺乏信息交流，企業(yè)與子公司之間及時(shí)的信息共享往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展。在資金使用上更加孤立。這種情況的存在，會(huì)使公司本部在執(zhí)行財(cái)務(wù)審批過程中存在制度不明確，審批不嚴(yán)的問題，可能會(huì)給子公司造成虛假報(bào)告，造成公司金融活動(dòng)的惡性循環(huán)，找到問題為時(shí)已晚。

3.總部統(tǒng)籌融資問題

由于子公司與總部的關(guān)系，致使集團(tuán)總部融資問題在一定程度上限制了子公司的發(fā)展。這將使得企業(yè)的財(cái)務(wù)資源非常少，在獨(dú)立談判的時(shí)候，也很容易因?yàn)槿狈ω?cái)力和議價(jià)能力已經(jīng)造成了不足。此外，集團(tuán)公司總部在與銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來時(shí)沒有適當(dāng)考慮子公司的融資需求，對(duì)子公司的進(jìn)一步發(fā)展有不利的影響。

4.資金計(jì)算較為分散

目前，很多企業(yè)子公司的結(jié)算工作是也總部脫離開來的，從技術(shù)和數(shù)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于公司，所以在工作中取得的效果往往不盡如人意，而敏感的部分資金在支付監(jiān)測(cè)方面也存在一些不足。另外，資金調(diào)度工作過多，結(jié)算過程過于復(fù)雜，嚴(yán)重影響了結(jié)算工作的效果和效率。

四、資金集中管理模式創(chuàng)新

1.資金集中管理方式創(chuàng)新

一般情況下，資金的管理模式是伴隨著集團(tuán)的發(fā)展而發(fā)展。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)堅(jiān)持集中資金管理的原則，對(duì)企業(yè)基金管理的內(nèi)容進(jìn)行確立，制定相應(yīng)的管理模式。設(shè)立結(jié)算中心，從而更好的進(jìn)行資金管理與指導(dǎo)。

2.提高資金集中度

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)開始重視資金的集中管理。由于企業(yè)數(shù)量多，分布廣，資金集中管理困難，增加資金的集中力度。主要可以從以下幾點(diǎn)入手：首先是對(duì)子公司的理財(cái)賬戶數(shù)量進(jìn)行限制。第二是利用銀行的集合功能從而促進(jìn)資金的聚中。資金實(shí)時(shí)收集到組賬戶中。第三是實(shí)時(shí)從網(wǎng)上銀行收取基層單位收入入賬，無(wú)網(wǎng)上銀行本地銀行和信用社。四是利用資金實(shí)行儲(chǔ)備基金管理或銀行賬戶并簽訂透支協(xié)議，實(shí)行首次分配后付款。

3.資金管理制度創(chuàng)新

不同的管理模式需要有一套資金管理系統(tǒng)來確保其實(shí)施。所以在管理模式創(chuàng)新上，要堅(jiān)持管理制度創(chuàng)新。重點(diǎn)在于以下幾個(gè)方面：一是要做好詳細(xì)的資金預(yù)算管理，確保企業(yè)和財(cái)政部門參與資金計(jì)劃的管理。二是明確管理過程與責(zé)任，唯有如此，才能保證集團(tuán)的有效運(yùn)作。三是建立嚴(yán)格的考核制度，保證集團(tuán)資金管理的順利進(jìn)行。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，能有效地提高企業(yè)整體資金運(yùn)作的效率。提高資金運(yùn)作效率就是提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文主要分析了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)和原則，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀，提出了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式和管理方法的戰(zhàn)略建議，以期為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的改革提供參考。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：潘亞婷（1986-），漢族，湖南郴州人，本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，主要從事企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理（營(yíng)業(yè)和存款）、經(jīng)濟(jì)信息化研究。