劉彥聲：您能簡單的談一談您的早年學術生涯嗎？您是如何對現在的研究方向產生興趣并逐漸發(fā)展成學術大牛的？

Lewin：我的學術職業(yè)生涯開始1966年，當時我還是紐約大學商學院的助理教授，在管理系教授組織與管理。然后，在1974年，我轉到了杜克大學，當時的杜克大學還是一個非常年輕的學校，特別是商學院。當我去到那里的時候，他們才剛剛建立MBA項目兩年，僅僅有100名申請學生。直到1982年，杜克大學的MBA教育仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的路線，但是當時的院長，Keller院長，開始讓我們去嘗試組建一個國際商務方面的項目。于是我們邀請了一些國際商務方面的著名學者來訪，并向他們請教組建國際商務研究方面的經驗。后來，我們投票選擇了暫時不開辦國際商務項目，因為當時的國際商務研究水平還遠遠趕不上其他管理學科的水平，比如SMJ，AER期刊上面的研究。但是，最終我們還是決定自己去展開國際商務方面的研究，這也是我最開始接觸國際商務這個領域。商學院院長對我們發(fā)展這門學科的支持力度不斷加大，開辦了好幾門相關課程。到了1985年，我們院長決定再開辦一門新的課程，全球EMBA課程，我們也稱作“不同地區(qū)，不同地域”的課程，我在這個項目里參與了四年的教學工作。通過在這個項目上的實踐和研究，我逐漸對國際商務領域有了更多的簡介，并自此展開了進一步的研究工作。如今，我也意識到國際商務學科已經成為了全球各大商學院的重要課題之一，大部分美國的商學院都有獨立的國際商務部門，因為它們都認為教授們應該有關于國際商務、國際化的相關視野和知識儲備，無論是供應鏈管理還是全球化戰(zhàn)略等知識體系，包括杜克大學在內。

劉彥聲：您是如何和中國結緣的？在中國的管理問題上您有何見解？

Lewin：后來，我們又建立了第二個類似的項目，給有全球化任務的高管們進行培訓，并在全球范圍內教學實踐。當我們在設計這個項目的時候，我主要負責中國和日本地區(qū)的發(fā)展，這也是我開始對中國問題感興趣的開端。在教學過程中，曾經有一個德國醫(yī)藥公司的CEO跟我說：“我可以跟你去上中國部分的課程，但是我已經很了解中國了，所以很浪費我時間?！钡珜嶋H上，最后去中國的課程對這位CEO受益匪淺。我第一次去中國的時候訪問了北京the stone group（中國主要的電力公司）以及一些其他公司。我認為the stone group很有可能會成功，因為他們當時接我的時候竟然有車隊開道。后來我又和我的學生們來過幾次中國，最后一次和學生們來中國是1999年?；旧?，我來中國和日本的次數至少有二十次了。我經常會因為一些不同的事情來訪中國，比如不同的項目，比如IT全球采購的研究等等。我還記得朱镕基總理曾經招募了杜克大學的一些學者去到中國幫助設計中國的經濟規(guī)劃，我也參與了，1993年在北京大學跟他見的面。

劉彥聲：您還有過其他的學術經歷嗎？

Lewin：這中間有一段時間我還關注于組織科學，并且杜克大學獎勵我去到國家科學基金會，并創(chuàng)立了決策風險學科的研究項目。當時，我花了三年時間在這個項目上，當時政府因為經濟危機的原因把我的預算從200萬美元減少到60萬美元。不過，我還是在離開基金會的時候籌集到了400萬美元的基金，同時我也是唯一的一位獲得200萬美元獎金的學者。我花了六個月的時間去研究如何做大型研究項目，包括去卡耐基梅隆大學和沃頓商學院學習經驗。當我再次回到杜克的時候，院長請我做了國際商務研究中心的主任，我也再一次真正開始關注國際商務的相關研究。這個中心涵蓋了國際商務的研究、培訓、材料等多方面資源。其中的一個項目，IT外包的項目，打開了我對于數字經濟領域的新研究方向，發(fā)表了很多重要的論文。

劉彥聲：您是Herbert Simon（諾貝爾經濟學獎獲得者）的學生，您可以簡單的講述一下成為他的學生的過程嗎？他給你的學術生涯產生了哪些影響？

Lewin：我是Herbert Simon（諾貝爾經濟學獎的獲得者）的學生。當我還在UCLA讀本科的時候，我的專業(yè)是核工程。但是我已經意識到這不是我感興趣的方向，因為當我在上工程經濟學的時候，我的教授花了整個一周的時間來教我電腦。于是，我學習到了第一代電腦的相關知識。不過當時在UCLA還有很多的管理學著名學者，包括Berkeley的教授也會經常來UCLA做講座，讓我對運營管理產生了興趣。當我在做碩士畢業(yè)論文時，我的教授給了我一本Herbert Simon的書，讓我得到了很大的啟發(fā)，也讓我覺得管理學的研究問題比運營管理問題更加有趣。我當時有兩個學術顧問，指導我完成碩士論文。當我在一個夏天去請教其中一位顧問我是否應該繼續(xù)進行博士生的學習時，他給了我肯定的答案。但是他也說，我只會給你寫一份推薦信，也就是卡耐基理工大學（卡耐基梅隆大學的前身）的Herbert Simon教授。不過當時的競爭非常激烈，150個申請者中只能上12個。所以我又回去問我的碩士導師，我能否再選擇一個后備的學校，但是得到了否定的答案。我當時很興奮，因為我有可以成為西蒙教授學生的機會；但是我也很焦慮，因為競爭非常激烈；我同時很迷茫，導師沒有給我一個后備的選擇。無論如何，我足夠幸運的被Herbert Simon教授選中了，成為了他的組織理論方面的學生，并自此改變了我的學術生涯。

德國的管理模式與中國就完全相反。德國的管理者會花很多的時間來研究出計劃A和計劃B，如果計劃A不行那么就用計劃B。但是中國“摸著石頭過河”的意義在于你只知道最終的方向，但是通過什么樣的過程來實現目標則是可變的。

劉彥聲：Simon教授的有限理性理論一直以來是管理學界的熱門話題，您如何看待有限理性理論和中國的關系？

Lewin：作為Simon教授的學生，我一直認可他的有限理性理論。但是我也一直在思考一個問題，中國環(huán)境和中國人是否也適用于有限理性理論的范圍？和西方環(huán)境下會有什么區(qū)別？這也是引起我對中國問題研究的興趣點之一。直到目前我還在不斷完善和改進我的理論，比如海爾公司的主席張瑞敏就是我特別關注的對象。在他的“海爾是?！钡难葜v中，我發(fā)現這個演講和海爾公司文化都非常有意思，也在MOR上發(fā)表過相關的文章。張瑞敏先生是一位道家主義者，他認為世界是模糊不清的，要在一個模糊不清的世界中生存需要生產力和靈活性，這也是他管理公司的邏輯。從這個點出發(fā)，我還做了很多中國式管理與西方管理體系異同的研究，包括中國“摸著石頭過河”的發(fā)展道路，這些都是我感興趣的研究主題。德國的管理模式與中國就完全相反。德國的管理者會花很多的時間來研究出計劃A和計劃B，如果計劃A不行那么就用計劃B。但是中國“摸著石頭過河”的意義在于你只知道最終的方向，但是通過什么樣的過程來實現目標則是可變的。我第一次接觸到這個理念是因為讀了鄧小平在1978年的講話，我在中國看到了很多類似的組織現象。當然這不代表中國完全不采用西方的管理理念，比如張瑞敏先生在剛上任的時候就采用了日本公司的精益管理和全面質量管理的理念；比如任正非在管理華為集團遇到問題時，都會教海外最頂尖的專家來解決問題。從這個角度來說，中國對于管理學研究是一座“金礦”。

我目前在籌劃的一本書就是關于中國在共產黨的領導下成為創(chuàng)新強國的路徑，以及與西方國家的區(qū)別。如果中國最終成功成為了一個創(chuàng)新強國，那么也將成為第一個沒有沿用傳統(tǒng)西方管理學、經濟學理論而成功的國家。我很確定中國可以做到這一點，我關注的是成功的路徑，這也是我準備寫這本書的原因。

劉彥聲：您目前的研究方向是什么？比較關心的研究問題是什么？

Lewin：我認為如果中國想要成為一個經濟強國，那么也必然要成為一個創(chuàng)新強國，我也一直想理解如何才能成為一個創(chuàng)新經濟體。我目前在籌劃的一本書就是關于中國在共產黨的領導下成為創(chuàng)新強國的路徑，以及與西方國家的區(qū)別。如果中國最終成功成為了一個創(chuàng)新強國，那么也將成為第一個沒有沿用傳統(tǒng)西方管理學、經濟學理論而成功的國家。我很確定中國可以做到這一點，我關注的是成功的路徑，這也是我準備寫這本書的原因。

劉彥聲：請問您對未來組織變革的展望是什么樣的？

Lewin：現在的很多公司都在嘗試采用按需用人和招聘的方式，比如海爾集團張瑞敏先生提出的“冰山一角”理念，這種新的人力資源戰(zhàn)略才剛剛開始嶄露頭角。相對來說，美國在這方面走在了前面，因為美國的勞動力市場更加的靈活，監(jiān)管力度較低，而且美國文化的根源之一就是個人主義和自我效能感。美國主要的自由職業(yè)者平臺有包括Monster， Freelancer， Upwork和LinkedIn， 上面已經有了數以億計的自由職業(yè)者。對于公司來說，很多公司也新建了“尋找解決方案”的組織部門。（比如NASA（美國國家航空航天局）就會通過“尋找解決方案”的方式找尋特定技術方面的技術專家）

制造型企業(yè)在最近也產生了兩種變革方式。第一種變革式機器人和人工智能的應用，第二種變革則來自平臺化的理念。機器人的出現降低了傳統(tǒng)工廠的雇傭率，3-D打印的出現則增加了產品個性化，降低了成本。機器人和3-D打印同時還產生了用來服務機器人和自動化的新型服務行業(yè)。

根據加州大學戴維斯分校的教授Martin Kenny的觀點，平臺化已經可以改變整個行業(yè)。早期受到平臺化影響的行業(yè)包括零售（Amazon亞馬遜，Alibaba阿里巴巴），紙質書籍（Amazon亞馬遜），租車行業(yè)（Uber優(yōu)步、DiDi滴滴），電子支付（Alipay支付寶，Applepay蘋果支付），銀行和借貸方面的金融科技以及酒店業(yè)（Airbnb愛彼迎）。平臺化正在對全球價值鏈和生產力進行重組。正如Kenny教授所說，“數據是新的石油”，算法和應用會產生新的價值和財富。實際上，2017年最火的平臺公司（Apple蘋果、Google谷歌、Microsoft微軟、Amazon亞馬遜、Facebook臉書）等都是股市中市值最高的一批公司。在快速的經濟變革中，數字經濟帶來的變革性比產業(yè)變革來的更徹底，更具破壞性。

數字經濟對中國的影響力也是巨大的。一方面，例如阿里巴巴和騰訊這樣的數字創(chuàng)新者會通過平臺化收益。但是，全球價值鏈的變革和制造本地化（通過機器人和AI）也會給中國的勞動力市場和就業(yè)率帶來挑戰(zhàn)，對傳統(tǒng)的制造、生產和服務業(yè)帶來挑戰(zhàn)。

劉彥聲：請問您是如何詮釋中國式管理這個命題的？

Lewin：因為我作為學術期刊MOR（管理與組織評述）的主編的身份和職責，我花了很多的時間在中國研究上，也經歷了一種“J型”曲線性質的學習和發(fā)現過程，不斷地從大量的信息和新事物中獲取知識。首先，我認為很多的西方學者并不能完全理解中國的體量之龐大以及龐大的體量帶來的挑戰(zhàn)，無論是糧食生產、能源供應、管理超過2000萬人口的城市、建設復雜的鐵路和公路網絡等等?；旧纤械膰壹壵叨己腕w量上的挑戰(zhàn)有關。我懷疑大部分西方學者都不了解中國的日常工作時間有多長，或者中國人花在維持家庭社交、工作社交上的時間。雖然一些行業(yè)和城市的員工流動率很高，大部分員工對于公司以及國家的奉獻精神還是很高的。另外，在我對中國的典型公司，海爾和華為，的研究中，我發(fā)現在解決問題中使用嘗試和試錯的方式（“摸著石頭過河”）是非常典型的中國式管理，也是實用主義的代表。同時，我也認為語言上的差異會帶來中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸，因為這會導致國家級的吸收能力緩慢以及對技術升級和追蹤新技術上的挑戰(zhàn)。我1985年第一次來北京的時候，中國科學與工程研究所中孵化出第一批創(chuàng)業(yè)公司的過程就非常緩慢。這也是為什么我努力想在我的第二本書中探索在中國共產黨的領導下，中國是如何通過政策和制度改革來達成創(chuàng)新強國目標的路徑。

我也認為語言上的差異會帶來中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸，因為這會導致國家級的吸收能力緩慢以及對技術升級和追蹤新技術上的挑戰(zhàn)。

劉彥聲：在剛剛結束的中國共產黨第十九次全國代表大會會議中，習近平總書記描述了中國社會的主要矛盾已經轉化為人們日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。您是如何看待這個描述的？

Lewin：我認為，習總書記在十九大中的報告描述了一個繁榮富強的中國，和平、和諧以及高質量的生活。習總書記非常清楚把投資發(fā)展方向轉移到提高環(huán)境質量、食品安全，教育和健康等方面的重要性，特別是在基層和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的級別上。從管理學的角度來說，我認為公司也應該多采用仁愛領導力（benevolent leadership），通過中庸的方式來進行領導。方太集團的CEO茅忠群先生就很好的在領導力上找到了了中庸和創(chuàng)新之間的平衡點。

劉彥聲：《清華管理評論》的主要讀者是中國的管理精英，您對他們有沒有特別的建議？

Lewin：我可能無法提供實際的建議，但是我可以描述一個關于中國企業(yè)管理的熱門研究點。中國現在大部分的民營企業(yè)仍然在創(chuàng)始人的掌控當中，我們有一個可信的數據庫來證明這一點。中國現在已經有了超過600家市值超過10億美元的公司，大部分的創(chuàng)始人仍然相對年輕，只有80位的年齡達到65歲以上。所以最大的問題是，當這些創(chuàng)始人要把企業(yè)交接給職業(yè)經理人時，會遇到什么樣的挑戰(zhàn)和困難？我已經對這個問題做了不少研究，如果拿美國來做例子，這個問題已經不存在。拿硅谷的一些企業(yè)來說，創(chuàng)始人交接管理權時最關注的點就是如何保持創(chuàng)始人在這些企業(yè)中獲得的財富。所以只要可以保證財富增長，創(chuàng)始人們很少會一直工作到底。但是在中國，比如張瑞敏和任正非，都花了一生中大部分時間在企業(yè)管理上。當他們要退休的時候，肯定要考慮如何交接的問題。美國企業(yè)在交接問題上也做的不好，因為大部分職業(yè)經理人的工作周期都不長，可能會在短時間內更換兩到三個CEO。所以對于這些CEO來說，他們如何在個人財富和股東利益之間做出平衡是一個重要的問題。所以，在中國會怎么樣呢？會有類似的現象嗎？這是一個值得關注的問題。