李平 周詩豪

我們知道，在一個(gè)成熟的市場(chǎng)中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)往往可以通過運(yùn)用技術(shù)壁壘、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、用戶粘性等手段保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是在新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，越來越多的產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出“贏者通吃”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——即網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的價(jià)值可以隨著用戶數(shù)量的增加而呈現(xiàn)指數(shù)型增長。例如騰訊公司的微信，隨著越來越多的用戶使用微信，越來越多的第三方應(yīng)用嵌入其平臺(tái)，龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)讓潛在的進(jìn)入者舉步維艱。新技術(shù)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)很容易因?yàn)榕f標(biāo)準(zhǔn)、舊平臺(tái)有意無意的“不兼容”而胎死腹中。而這種“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”對(duì)中國企業(yè)創(chuàng)新的壓力更是明顯。盡管中國企業(yè)的規(guī)模近年來迅速增長，重要的國際標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)技術(shù)平臺(tái)仍然大部分被外國公司把持：從電腦操作系統(tǒng)，到芯片架構(gòu)，再到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)協(xié)議等。后發(fā)的中小企業(yè)，尤其是在“后發(fā)國家”（例如中國）的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新逆襲，這是一個(gè)值得我們大家思考的問題。本文認(rèn)為，有兩個(gè)因素在實(shí)現(xiàn)中國后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新中扮演了重要的角色：巧創(chuàng)式創(chuàng)新模式與引導(dǎo)巧創(chuàng)的夢(mèng)想性目標(biāo)。我們把為了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想性目標(biāo)的巧創(chuàng)式創(chuàng)新稱之為“夢(mèng)想性巧創(chuàng)”，這種創(chuàng)新模式可以有效地解釋一大批中國企業(yè)的獨(dú)特創(chuàng)新路徑。

中國（后發(fā)國家）企業(yè)的創(chuàng)新悖論

一方面，如前所述，后發(fā)企業(yè)，特別是中國這樣的后發(fā)國家中的后發(fā)企業(yè)，在創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)中存在諸多困難。但另一方面，我們也知道，盡管存在大量的進(jìn)入壁壘，后發(fā)企業(yè)常常有成熟企業(yè)不具備的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。成熟企業(yè)由于長期運(yùn)作在現(xiàn)有的技術(shù)、流程和商業(yè)模式的范式中，很容易患有“短視癥”，忽視新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。這種短視癥可以有多個(gè)來源：有些是由于長期聚焦在某個(gè)事務(wù)上，形成了認(rèn)知慣性；有些是因?yàn)閯?chuàng)新技術(shù)、流程和商業(yè)模式打破“舊人”的利益而產(chǎn)生的組織內(nèi)部的人事阻力。這種短視癥解釋了許多成熟企業(yè)的失敗，例如柯達(dá)、雅虎。同樣，成熟企業(yè)的短視癥也成就了很多后發(fā)企業(yè)在創(chuàng)新上的成功。后發(fā)的成功企業(yè)中，既包括成功追趕IBM的蘋果公司，更包括了大量的中國企業(yè)，比如成功追趕亞馬遜和e-bay的阿里巴巴、追趕美國在線（ICQ的擁有者）和微軟（MSN的開發(fā)者）的騰訊、追趕思科公司的華為，以及最近追趕Uber的滴滴出行。

大量的中國后發(fā)企業(yè)對(duì)國內(nèi)甚至國際的先發(fā)企業(yè)的成功追趕，可能可以歸因于中國獨(dú)特的創(chuàng)新環(huán)境。首先中國的制度文化背景和西方不同。如果說在微觀層面，企業(yè)過去的成功容易讓企業(yè)陷入短視陷阱的話，在宏觀層面，制度文化背景也容易讓人陷入短視。中國特殊的背景，就可以成為孕育模式創(chuàng)新、理論創(chuàng)新的溫床。比如對(duì)中國傳統(tǒng)哲學(xué)中陰陽的理解，引導(dǎo)了國際學(xué)術(shù)界對(duì)矛盾研究的創(chuàng)新；中國獨(dú)特的交通出行習(xí)慣，催生了共享單車商業(yè)模式的創(chuàng)新。其次，中國有廣大的市場(chǎng)。這種市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為中國后發(fā)企業(yè)追趕國際先發(fā)企業(yè)提供了先天的市場(chǎng)獲取上的便利和成長的緩沖期，為相對(duì)弱小的后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新爭(zhēng)取了時(shí)間。最后，中國是世界第一人口大國，數(shù)據(jù)科學(xué)，特別是大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展讓人口優(yōu)勢(shì)變成了創(chuàng)新的機(jī)遇。今天中國在信息、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)上的一系列創(chuàng)新，離不開龐大的人口（用戶量）支持。

后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和困難的共生性則形成了獨(dú)特的后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新悖論。一方面，后發(fā)企業(yè)在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中天然地處于不利地位，其具體表現(xiàn)是各種資源（技術(shù)、市場(chǎng)、認(rèn)可度、經(jīng)驗(yàn)）的缺乏。另一方面，恰恰由于這種缺乏，后發(fā)企業(yè)在創(chuàng)新中又先天具備了一些成功創(chuàng)新的條件。這種悖論在中國這樣的后發(fā)國家顯得尤其明顯。那么這就暗示了，中國的后發(fā)企業(yè)必然要通過獨(dú)特的創(chuàng)新模式來發(fā)揮創(chuàng)新悖論中的優(yōu)勢(shì)，克服創(chuàng)新悖論中的困難。我們認(rèn)為，這種獨(dú)特模式是以“巧創(chuàng)”為基礎(chǔ)的。

夢(mèng)想性巧創(chuàng)

巧創(chuàng)式創(chuàng)新模式

“巧創(chuàng)（bricolage）”概念由美國北卡州立大學(xué)教授泰德·貝克（Ted Baker）和南伊利諾伊大學(xué)教授里德·納爾遜（Reed Nelson）于2005年引入創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究領(lǐng)域。這一概念指出，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者面對(duì)手上資源不能滿足需求的時(shí)候，他們“可用手頭現(xiàn)有資源，將就應(yīng)付眼前問題”（making do with what is at hand）。巧創(chuàng)概念的有力之處在于，它幫我們認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者可以在資源短缺的情況下完成夢(mèng)想性目標(biāo)，并且提出了具體的方法：通過測(cè)試和挑戰(zhàn)原有的制度性限制（比如舊的商業(yè)模式、行業(yè)規(guī)范、約定俗成的概念等），應(yīng)用舊的或者無明顯價(jià)值的資源的新用途。

巧創(chuàng)對(duì)我們的啟示是，這一理論為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者解決資源短缺問題提供了很多有益的建議，而資源短缺，正是后發(fā)國家中后發(fā)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新面臨的最大困難之一。這一理論直接挑戰(zhàn)了兩個(gè)更支持先發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的理論。首先，企業(yè)資源理論（research-based view）認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須要建立在對(duì)有價(jià)值（valuable）、稀少（rare）且難以模仿（inimitable）的資源的占有之上。延伸到創(chuàng)新，資源理論學(xué)者認(rèn)為，創(chuàng)新也離不開對(duì)相應(yīng)資源（如技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等）的掌握。另外，創(chuàng)新的必經(jīng)之路之一是知識(shí)要素的搜索。搜尋大體包含“當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍保╨ocal）和“非當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍保╪on-local）兩種。傳統(tǒng)創(chuàng)新研究一直認(rèn)為，進(jìn)行當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)厮褜r(shí)，組織把目光聚焦在近時(shí)近處，在自己熟悉的領(lǐng)域周圍之內(nèi)，做漸進(jìn)式創(chuàng)新；而在進(jìn)行“非當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍彼褜r(shí)，組織要把目光投放到更為長遠(yuǎn)的未來與廣闊的遠(yuǎn)方，在遠(yuǎn)離自己原有領(lǐng)域的全新領(lǐng)域?qū)ふ也煌桨?，做更為激進(jìn)的、顛覆性的、探索式的創(chuàng)新。

“巧創(chuàng)”概念的顛覆之處就在于，首先，這一概念不承認(rèn)“擁有有價(jià)值資源”是創(chuàng)新的前提條件。其次，這一概念否認(rèn)了“非當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍彼阉鲗?duì)產(chǎn)生根本性創(chuàng)新的促進(jìn)作用，強(qiáng)調(diào)了“當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍彼阉鲗?duì)創(chuàng)新的價(jià)值。簡(jiǎn)而言之，巧創(chuàng)式創(chuàng)新的核心在于“巧”字。具體來說，巧創(chuàng)主張企業(yè)要通過改變現(xiàn)有資源運(yùn)用中的一些基本范式的方法，來實(shí)現(xiàn)“無（有用）資源”情況下的創(chuàng)新。然而，雖然巧創(chuàng)理論解決了后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新中資源缺乏的問題，但是這一理論卻止步于“將就應(yīng)付眼前問題”（make-do）。也就是說，現(xiàn)有的巧創(chuàng)理論可以解釋：后發(fā)企業(yè)如何能在缺少資源的情況下，用拼湊等簡(jiǎn)單的方法生存下去。但是后發(fā)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)先發(fā)企業(yè)的超越，“將就”和“拼湊”是不夠的?？梢?，照搬現(xiàn)有的巧創(chuàng)理論不足以完全解釋中國“明星”后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新行為。

夢(mèng)想性目標(biāo)

為了進(jìn)一步解釋中國企業(yè)（作為后發(fā)企業(yè)）的創(chuàng)新，我們提出要理解企業(yè)的“夢(mèng)想性目標(biāo)”。夢(mèng)想性目標(biāo)及夢(mèng)想性目標(biāo)中的悖論近年來經(jīng)常為管理學(xué)者所探討。杜克大學(xué)教授西姆·希特金（Sim Sitkin）等人發(fā)表了一系列關(guān)于夢(mèng)想性目標(biāo)的文章。他們把夢(mèng)想性目標(biāo)定義為“極難的，看上去不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”。希特金等人認(rèn)為，夢(mèng)想性目標(biāo)對(duì)企業(yè)起到了重要的激勵(lì)作用，不但能激發(fā)員工的干勁，還能激發(fā)整個(gè)組織的創(chuàng)造力。然而，希特金等人同時(shí)認(rèn)為，只有當(dāng)企業(yè)擁有充足的資源，夢(mèng)想性目標(biāo)才有可能完成。所以當(dāng)一個(gè)企業(yè)資源不足的時(shí)候，訂立夢(mèng)想性目標(biāo)反而會(huì)進(jìn)一步損害企業(yè)的績效。

因?yàn)槊媾R如前所述的種種困難，后發(fā)國家中的后發(fā)企業(yè)要在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，可以被認(rèn)為是一個(gè)夢(mèng)想性目標(biāo)。一個(gè)中國的小型軟件企業(yè)有沒有可能打破微軟在操作系統(tǒng)上的壟斷地位？這樣的目標(biāo)，如果制定的話，無疑是夢(mèng)想性的。那么，我們到底需不需要夢(mèng)想性目標(biāo)？夢(mèng)想性目標(biāo)理論又如何進(jìn)一步指導(dǎo)中國企業(yè)（作為后發(fā)企業(yè)）的創(chuàng)新行為？希特金等人的解釋是，缺乏資源情況下的夢(mèng)想性目標(biāo)會(huì)加速企業(yè)的失敗。但是正如很多人所知道的，在上世紀(jì)90年代末，馬云曾聲稱要讓阿里巴巴“每天納稅100萬”，這無疑是一個(gè)極度缺乏資源的企業(yè)的夢(mèng)想性目標(biāo)，可這個(gè)夢(mèng)想性目標(biāo)恰恰成就了阿里巴巴。同樣，騰訊在2005年的“5年商業(yè)計(jì)劃”中所定的未來5年內(nèi)達(dá)到100億人民幣的目標(biāo)，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是天方夜譚（其收入在2005年只有14億），但騰訊在2009年收入突破124億，提前一年完成目標(biāo)！這就使得我們對(duì)企業(yè)資源和夢(mèng)想性目標(biāo)的關(guān)系產(chǎn)生了新的疑問。為了回答這些問題，接下來，我們把“巧創(chuàng)”和夢(mèng)想性目標(biāo)結(jié)合起來看。

夢(mèng)想性目標(biāo)和巧創(chuàng)式創(chuàng)新的相互作用

結(jié)合巧創(chuàng)和夢(mèng)想性目標(biāo)兩個(gè)理念，我們提出：企業(yè)可以通過巧創(chuàng)的方式追求夢(mèng)想性目標(biāo)，我們把這種巧創(chuàng)稱為夢(mèng)想性巧創(chuàng)。我們同時(shí)認(rèn)為，夢(mèng)想性巧創(chuàng)是解決中國企業(yè)創(chuàng)新的鑰匙。盡管傳統(tǒng)巧創(chuàng)研究中排除了夢(mèng)想性目標(biāo)存在的可能性，而夢(mèng)想性目標(biāo)的研究中又沒有涉及巧創(chuàng)式創(chuàng)新，結(jié)合這兩個(gè)理念將會(huì)給我們?cè)S多新的啟示。

一方面我們認(rèn)為，夢(mèng)想性目標(biāo)之不可能性，正是在舊的成熟企業(yè)的思維范式下的“不可能性”。要實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，唯有挑戰(zhàn)成熟企業(yè)賴以生存的技術(shù)、商業(yè)模式、流程等各種假設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。此外，考慮到后發(fā)企業(yè)的資源限制，后發(fā)企業(yè)不但要有意識(shí)地用新的思維去打破舊的制度限制，同時(shí)又有意識(shí)地把資源的使用限定在已經(jīng)有的或者容易獲取的資源上。盡管傳統(tǒng)創(chuàng)新理論似乎排除了用“當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍辟Y源進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的可能性，巧創(chuàng)式創(chuàng)新卻可以來源于對(duì)“當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍辟Y源的“巧用”。

進(jìn)一步說，夢(mèng)想性巧創(chuàng)創(chuàng)新的精髓在于用“非當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍钡难酃庵匦聦徱暋爱?dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍辟Y源。這是因?yàn)橹卮髣?chuàng)新往往建立在對(duì)原有“游戲規(guī)則”與“戰(zhàn)略范式”（常常建立在舊有制度性假設(shè)之上）的“創(chuàng)造性破壞”和重建基礎(chǔ)上，而正是因?yàn)樗阉髁⒆阌凇爱?dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍钡馁Y源，創(chuàng)新者才能找到原有制度性假設(shè)里隱藏的薄弱環(huán)節(jié)。反之，拼湊“非當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍毙沦Y源雖然看上去“新穎”，但實(shí)際上缺乏對(duì)創(chuàng)新對(duì)象的認(rèn)識(shí)，反而常常導(dǎo)致隔靴搔癢或曇花一現(xiàn)。換言之，巧創(chuàng)的核心思想就是重新定義評(píng)價(jià)現(xiàn)有市場(chǎng)的主流游戲規(guī)則或戰(zhàn)略范式。

另一方面，夢(mèng)想性目標(biāo)是巧創(chuàng)式創(chuàng)新必不可少的引導(dǎo)因素。創(chuàng)新是困難的，后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新尤其困難。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)者的研究表明，因?yàn)榧夹g(shù)的累積性，在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中，后發(fā)者很難對(duì)先發(fā)者構(gòu)成威脅。也就是說，在固定的范式下，一般的漸進(jìn)式創(chuàng)新也許會(huì)把后發(fā)者永遠(yuǎn)固定在后發(fā)位置上，直到后發(fā)者自然消亡。特別是近年來平臺(tái)經(jīng)濟(jì)興起，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，后發(fā)者的超越變得更為艱難。也因此，完全走先發(fā)者走過的路，后發(fā)就不可能超越，所以創(chuàng)新在后發(fā)企業(yè)的追趕中必不可少。而且，因?yàn)槌降睦щy性，做顛覆性創(chuàng)新也許是唯一的成功道路。面對(duì)巨大的創(chuàng)新困難，同時(shí)面對(duì)顛覆性創(chuàng)新的緊迫性，恐怕只有堅(jiān)定地要實(shí)現(xiàn)“夢(mèng)想”的創(chuàng)新者才能完成這種顛覆。

夢(mèng)想性巧創(chuàng)創(chuàng)新的精髓在于用“非當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍钡难酃庵匦聦徱暋爱?dāng)時(shí)當(dāng)?shù)亍辟Y源。

可顛覆并不容易，后發(fā)者盡管有種種潛在的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，其思維仍然容易被先發(fā)者的成功軌跡所引導(dǎo)。在這個(gè)情況下，我們認(rèn)為夢(mèng)想性目標(biāo)起到了很重要的“倒逼”作用。行為學(xué)研究表明，組織的行動(dòng)往往是由問題發(fā)起。當(dāng)解決問題的方法超過傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的范疇，堅(jiān)持解決問題的管理者往往就會(huì)被“倒逼”到創(chuàng)新上，進(jìn)而進(jìn)行顛覆性巧創(chuàng)。所以，在一定條件下，對(duì)夢(mèng)想性目標(biāo)的堅(jiān)持可能是顛覆性巧創(chuàng)的前置條件。正因?yàn)槿绱?，把?mèng)想性目標(biāo)和顛覆性巧創(chuàng)相結(jié)合，就有了我們“夢(mèng)想性巧創(chuàng)”的概念。

兩個(gè)典型案例

為了展示夢(mèng)想性巧創(chuàng)創(chuàng)新的實(shí)際應(yīng)用，特別是展示這一創(chuàng)新模式在中國企業(yè)環(huán)境下的發(fā)展，我們選擇了志邦廚具和華為兩個(gè)案例做進(jìn)一步分析。

志邦廚具的夢(mèng)想性巧創(chuàng)創(chuàng)新

志邦廚具是一家廚房用品生產(chǎn)企業(yè)。2008年之前，志邦廚具怎么看都像是個(gè)小富即安的地方性企業(yè)。從1998年成立一直到2008年，志邦心無旁騖，駐守在安徽大本營，除了2003年開始進(jìn)軍南京市場(chǎng)，十年來對(duì)別的地區(qū)和城市再無涉足。然而，2008年金融風(fēng)暴來襲，房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷牽制櫥柜行業(yè)的增長，消費(fèi)者對(duì)家裝的消費(fèi)趨于謹(jǐn)慎，處于持幣觀望狀態(tài)。大環(huán)境的蕭瑟，讓志邦感受到了危機(jī)，提出了“過冬”的概念。出人意料的是，這個(gè)冬天不太冷，公司在這一年翻倍增長，銷售額突破了1個(gè)億。這樣的結(jié)果令團(tuán)隊(duì)士氣大增，甚至嗅到了行業(yè)機(jī)會(huì)的存在：許多企業(yè)都按兵不動(dòng)，靜觀行業(yè)變化；而志邦判斷，這正是志邦彎道超車的大好時(shí)機(jī)。

2009年底，公司例行的戰(zhàn)略研討會(huì)如期舉行。50位高管圍坐一堂，按慣例要對(duì)第二年的發(fā)展做出一個(gè)規(guī)劃。團(tuán)隊(duì)討論中，常務(wù)副總提出一個(gè)想法：現(xiàn)在認(rèn)為不可能的事情在十年以后完全是可能的，那我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ窒抻谘矍澳?？我們可以把資源放大，進(jìn)行樂觀想象，并想辦法真正去創(chuàng)造這樣的環(huán)境和條件?！安恢涝趺椿厥隆?，我們采訪到的所有高管都如此回憶，“年度目標(biāo)規(guī)劃很快演變成對(duì)未來十年的大膽夢(mèng)想”。團(tuán)隊(duì)越討論越激動(dòng)，到最后共同制定了“三年十億、十年百億”的夢(mèng)想性目標(biāo)。

公司目標(biāo)確定下來，與其配合的戰(zhàn)略路徑就需確定。由于他們選定了夢(mèng)想性目標(biāo)，在資源嚴(yán)重缺乏的情況下，他們的基本戰(zhàn)略路徑也就不得不選擇超越常規(guī)的、獨(dú)特的戰(zhàn)略路徑。這也正是巧創(chuàng)的必要性，即充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的未被發(fā)現(xiàn)的潛能，或盡量利用他人資源。志邦正是如此選擇的。具體而言，志邦的巧創(chuàng)戰(zhàn)略主要特點(diǎn)是將原有自營銷售公司獨(dú)立出去，完全釋放以前未能發(fā)揮的潛力，從而變成志邦大舉擴(kuò)張的急先鋒。此外，志邦幾乎發(fā)瘋式地招聘全國各地經(jīng)銷商，利用他人資源快速擴(kuò)張。例如，三年十億意味著在2010年到2012年拿下1000家經(jīng)銷商門店。頭兩年，畢竟基數(shù)小，目標(biāo)順利完成。2011年，招到了210家經(jīng)銷商，而 2012年，按照三年千店的規(guī)劃，他們要完成招商400家的任務(wù)，然而“當(dāng)時(shí)行業(yè)最高的紀(jì)錄最多招商也就在200家左右！”正在走投無路之時(shí)，招商的負(fù)責(zé)人無意中從同事處得到啟發(fā)，提出“520”的招商策略：開25場(chǎng)招商會(huì)，把400家的目標(biāo)進(jìn)行分解；5場(chǎng)大型招商會(huì)一場(chǎng)拿下40家，這就是200家了；剩下20場(chǎng)小型招商會(huì)，每一場(chǎng)簽10家，又是200家。加起來就是400家了！不過，當(dāng)時(shí)招商團(tuán)隊(duì)一個(gè)月只能做一場(chǎng)招商會(huì)，全年只能干12場(chǎng)，25場(chǎng)要怎么干？他們又把招商部分拆成南北兩個(gè)大區(qū)，兩隊(duì)人馬同時(shí)使力。組織調(diào)整加上520策略，到布局全國市場(chǎng)僅三年的2012年，志邦拿下全國1000余家經(jīng)銷商，迅速占領(lǐng)了全國市場(chǎng)。值得關(guān)注的是，志邦在2012年以后的發(fā)展速度減慢，似乎難以保持以前瘋狂擴(kuò)張的勢(shì)頭，這是因?yàn)閿U(kuò)張以后需要穩(wěn)定成果?？磥碇景铍y以實(shí)現(xiàn)2019年100億的夢(mèng)想性目標(biāo)，除非高管團(tuán)隊(duì)又能找到新的巧創(chuàng)模式。

由于這幾年的脫穎而出，志邦被譽(yù)為行業(yè)黑馬。志邦內(nèi)部卻對(duì)“黑馬”有著自嘲式的解釋：白天跑晚上也跑的馬就叫黑馬。并沒有人這樣要求，只因?yàn)橛幸粋€(gè)夢(mèng)想性目標(biāo)！既然認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)，就必須達(dá)成，完成了你就是英雄，完不成你就輸了。其實(shí)，說“完成”目標(biāo)還不確切，志邦人的說法是，“目標(biāo)不是用來完成的，而是用來超越的”。換言之，企業(yè)狼性是由夢(mèng)想性目標(biāo)倒逼出來的，而企業(yè)的巧創(chuàng)路徑更是由夢(mèng)想性目標(biāo)倒逼出來的！

華為的夢(mèng)想性巧創(chuàng)創(chuàng)新

與志邦相同，我們認(rèn)為華為在國際市場(chǎng)上的成功也是由夢(mèng)想性目標(biāo)引發(fā)出來的，而華為的巧創(chuàng)路徑更是夢(mèng)想性目標(biāo)倒逼出來的！這在華為發(fā)展的早期與中期特別明顯?！叭痔煜拢A為有其一”的偉大夢(mèng)想是任正非一生的追求。這個(gè)夢(mèng)想在華為早期是如此不可思議，以至于他被人稱為“任瘋子”。華為的夢(mèng)想性目標(biāo)，一是源于企業(yè)長期存活的現(xiàn)實(shí)逼迫，這在華為發(fā)展的早期與中期更為明顯；二是源于任正非本人的宏大理想，這在華為發(fā)展的整個(gè)過程中得到了多次印證。

在這個(gè)宏偉夢(mèng)想的指引下，華為的巧創(chuàng)路徑表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，華為在早期極為艱苦的條件下，從充當(dāng)香港企業(yè)的代理商開始走上自主研發(fā)的道路。這一時(shí)期的代表性創(chuàng)新有很多，如華為早年歷史上的“西鄉(xiāng)軍?！钡取Ｆ浯?，華為因時(shí)因地制宜，采取巧妙的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。許多策略具有明顯的打破常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)范式的特征。例如，開發(fā)與電信局關(guān)系不大的用戶交換機(jī)、“農(nóng)村包圍城市”的銷售方式等。這些巧創(chuàng)式的競(jìng)爭(zhēng)方式幫助華為從中國市場(chǎng)“群雄割據(jù)”的競(jìng)爭(zhēng)格局中脫穎而出。在這一時(shí)期，華為提前走出國門，開拓布局海外市場(chǎng)，為華為的后續(xù)高速成長，奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。與競(jìng)爭(zhēng)模式上的巧創(chuàng)相匹配，華為在這個(gè)時(shí)期也適時(shí)引進(jìn)西方先進(jìn)管理方式進(jìn)行組織變革，為適應(yīng)內(nèi)部急速發(fā)展和外部的迅猛擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的組織保障。如果說初期的發(fā)展幫助華為站穩(wěn)了腳跟，那么中期的發(fā)展則幫助華為一舉超越了思科等國際通訊設(shè)備巨頭。在這一時(shí)期，華為又推出了一系列巧創(chuàng)式的管理措施。比如死死咬住夢(mèng)想性目標(biāo)不放的“狼性”文化；獨(dú)特的假想敵“藍(lán)軍部”，以及后來發(fā)展起來的善于分割市場(chǎng)、經(jīng)營領(lǐng)地并能協(xié)同作戰(zhàn)的“獅子”型營銷人才等。這些巧創(chuàng)式的管理措施對(duì)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想性目標(biāo)所起的獨(dú)特作用尤其值得人們思考。顯而易見，華為這些巧創(chuàng)式的管理均是在“三分天下，華為有其一”的夢(mèng)想性目標(biāo)倒逼之下所做出的具體應(yīng)對(duì)策略。

夢(mèng)想性巧創(chuàng)之所以是夢(mèng)想性的，之所以“巧”，全在于其對(duì)資源缺乏和夢(mèng)想性目標(biāo)這一矛盾的接受上。因此，沒有陰陽平衡的悖論思維，也就沒有巧創(chuàng)的可行性。

結(jié)語

我們相信，夢(mèng)想性巧創(chuàng)模式對(duì)許多面臨資源緊缺的后發(fā)企業(yè)都有重要啟示。我們也必須認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想性巧創(chuàng)需要堅(jiān)實(shí)的組織與管理支撐。首先，在夢(mèng)想性巧創(chuàng)過程中，創(chuàng)新者始終圍繞著現(xiàn)有的或市場(chǎng)上易獲取的資源來發(fā)展，這和傳統(tǒng)資源視角下企業(yè)圍繞稀缺、不可復(fù)制資源發(fā)展有本質(zhì)區(qū)別，所以資源使用的創(chuàng)造力成為了完成后發(fā)逆襲的關(guān)鍵。同時(shí)，與傳統(tǒng)創(chuàng)新學(xué)說不同，夢(mèng)想性巧創(chuàng)強(qiáng)調(diào)立足當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐馁Y源進(jìn)行創(chuàng)新。這就需要?jiǎng)?chuàng)新者對(duì)現(xiàn)有資源不但有深刻理解，而且有獨(dú)特洞見和悟性。我們因此大膽假設(shè)巧創(chuàng)可能是創(chuàng)造力的最高境界！正如辛棄疾的詞云：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處?！倍@種思維的特征之一，可能又能與中國人獨(dú)特的悖論思維相聯(lián)系。夢(mèng)想性巧創(chuàng)之所以是夢(mèng)想性的，之所以“巧”，全在于其對(duì)資源缺乏和夢(mèng)想性目標(biāo)這一矛盾的接受上。因此，沒有陰陽平衡的悖論思維，也就沒有巧創(chuàng)的可行性。

此外，創(chuàng)造力的建立不單單需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)家的悟性，往往也需要整個(gè)創(chuàng)業(yè)組織具備“動(dòng)態(tài)能力”（dynamic capability）。動(dòng)態(tài)能力的建立要求企業(yè)能夠迅速擺脫路徑依賴，通過不斷的組織學(xué)習(xí)和資源重組讓企業(yè)的資源和能力得以始終應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。巧創(chuàng)的精髓就是挑戰(zhàn)常規(guī)，要挑戰(zhàn)就要不斷迎接變革，不斷發(fā)展新思想。對(duì)于規(guī)模通常較小的初創(chuàng)企業(yè)來說，調(diào)動(dòng)起整個(gè)組織的學(xué)習(xí)、變革能力能讓巧創(chuàng)變得更有效率。所以，后發(fā)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新應(yīng)該從建立動(dòng)態(tài)能力的角度注意設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、薪酬模式、員工發(fā)展等，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)起整個(gè)組織的創(chuàng)造力。

此外，夢(mèng)想性巧創(chuàng)的兩大基石是“舊”資源和“新”思維，而在資源和思維之間的是人。員工的績效與領(lǐng)導(dǎo)力有莫大的關(guān)系，而在夢(mèng)想性巧創(chuàng)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者尤其需要能夠通過自身行為表率，把企業(yè)的組織愿景和員工個(gè)人的愿景有機(jī)結(jié)合起來的變革型領(lǐng)導(dǎo)力（transformational leader）。面對(duì)夢(mèng)想性目標(biāo)，巨大的達(dá)標(biāo)壓力可能會(huì)讓員工失去完成目標(biāo)的信心。而在顛覆性巧創(chuàng)之后，對(duì)新領(lǐng)域的未知和不確定感又很容易讓員工失去工作方向。這時(shí)，我們需要一個(gè)變革型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)組織繼續(xù)追求夢(mèng)想性目標(biāo)，并保持對(duì)夢(mèng)想性目標(biāo)的承諾。不論是找不到新方向的苦悶，還是面對(duì)新方向中層出不窮的新問題的疲憊和自我懷疑，都要求創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)具備堅(jiān)強(qiáng)的品質(zhì)帶領(lǐng)組織渡過這些難關(guān)。為此，反脆弱（Antifragile）韌勁，即屢敗屢戰(zhàn)的精神，對(duì)夢(mèng)想性巧創(chuàng)也非常重要。夢(mèng)想從來都不是容易實(shí)現(xiàn)的，只有一個(gè)愈挫愈勇的領(lǐng)路人才能激勵(lì)組織成員不斷克服困難，帶領(lǐng)一個(gè)資源短缺的組織完成夢(mèng)想性的目標(biāo)。