項目視角下的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之道

2018-05-31 07:02陶磊

項目管理評論 2018年2期

文／陶磊

陶磊，廣州雁訊企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，項目管理實戰(zhàn)專家，國際項目管理協(xié)會（IPMA）注冊培訓(xùn)師，全國《項目學(xué)》學(xué)科建設(shè)專家組成員。

2017年11月美國總統(tǒng)特朗普訪華期間，小米科技創(chuàng)始人雷軍在中美企業(yè)家對話會上與美國高通公司首席執(zhí)行官史蒂夫·莫倫科夫（Steve Mollenkopf）簽署了芯片采購項目的合作備忘錄，這一重大事件標(biāo)志著小米科技打造生態(tài)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了又一引人矚目的成功。

小米打造生態(tài)鏈的舉措，實質(zhì)上反映了企業(yè)競爭空前激烈的現(xiàn)實。越來越多的企業(yè)在當(dāng)前單一產(chǎn)品或服務(wù)的布局下難以生存，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度來看，其后續(xù)發(fā)展有兩條出路：一是通過創(chuàng)新走差異化發(fā)展道路，在已有產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域追求新的優(yōu)勢，進(jìn)而形成新的利潤制高點；二是針對未來的大市場提前布局，發(fā)展生態(tài)鏈，孵化和引導(dǎo)更多的合作伙伴來共同拓展一個新的空間。顯然小米科技走的是第二條路，這條路對于更多的中小企業(yè)來講是否都合適呢？鑒于現(xiàn)實中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依然是個不小的難題，本文嘗試從項目的視角進(jìn)行研究和探討，以期助上一臂之力。

企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯及其與項目的關(guān)系

何謂企業(yè)的戰(zhàn)略？邁克爾·希特在其《戰(zhàn)略管理：概念與案例》（第10版）一書中給出的定義是：“戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的約定和行動?！笨梢姡瑧?zhàn)略從概念上直指企業(yè)的核心競爭力建設(shè)，它就是用來幫助企業(yè)在市場上立足、定位并長遠(yuǎn)發(fā)展的，其重要性可見一斑。

任何企業(yè)的存在都離不開一個內(nèi)外環(huán)境。外部環(huán)境包含的因素很多，諸如宏觀經(jīng)濟、政治與法律、社會文化、市場需求、競爭態(tài)勢及技術(shù)發(fā)展等。外部環(huán)境作用于企業(yè)的一個結(jié)果，就是企業(yè)可以做什么。內(nèi)部環(huán)境同樣重要，其所包含的核心因素就是企業(yè)的各種資源體系及其所發(fā)展出的能力體系和核心專長。內(nèi)部環(huán)境作用于企業(yè)的結(jié)果，就是企業(yè)能夠做什么。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略，正是其內(nèi)外部環(huán)境綜合作用的產(chǎn)物，其戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯就是某種外部需求及其發(fā)展趨勢與該企業(yè)自身資源體系相結(jié)合能夠產(chǎn)生一個效率和貢獻(xiàn)優(yōu)于其他大多數(shù)同類競爭對手的社會成果。從社會進(jìn)步的角度來看，該企業(yè)是形成那類成果的卓越的創(chuàng)造者；而從企業(yè)發(fā)展的角度來看，促成那類成果的實現(xiàn)更好地體現(xiàn)了其社會價值。

企業(yè)的本質(zhì)是公共價值的創(chuàng)造者，而企業(yè)創(chuàng)造價值的過程就是通過對不同項目的啟動、規(guī)劃及執(zhí)行來最終完成。因為價值創(chuàng)造活動的特質(zhì)是對不同要素在相關(guān)約束條件下基于特定目標(biāo)的一種組合和再構(gòu)，而這些又都恰是項目活動的基本功能，因此企業(yè)戰(zhàn)略基于項目體系而物化起來。作為戰(zhàn)略概念的內(nèi)核，企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的獲取正是通過現(xiàn)實中項目的系統(tǒng)執(zhí)行而得以逐步實現(xiàn)，進(jìn)而企業(yè)戰(zhàn)略通過項目體系的建立，最終對內(nèi)外部環(huán)境諸多要素的綜合作用乃至挑戰(zhàn)給出一個最佳的響應(yīng)結(jié)果。對企業(yè)來說，項目是其戰(zhàn)略內(nèi)在邏輯發(fā)展到現(xiàn)實中的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)存在和發(fā)展的一種基本形態(tài)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求

既然戰(zhàn)略直指企業(yè)的核心競爭力，那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所發(fā)生的一個背景就是當(dāng)前企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢正在逐步喪失。結(jié)合前述論證，造成這種局面正是因為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素發(fā)生了變化，之前內(nèi)外作用所形成的最佳穩(wěn)定結(jié)果——項目體系，也不得不進(jìn)行調(diào)整和改變，必須在新的內(nèi)外部環(huán)境因素的相互作用下重新找到一個最佳平衡點，從而形成一個新的項目體系。顯然這步一旦跨過去，也就意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。

可見，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求是要找到一個新的項目體系，以解決內(nèi)外部環(huán)境因動態(tài)變化而在企業(yè)造成的失衡問題，讓企業(yè)自身內(nèi)部體系的持續(xù)發(fā)展和外部環(huán)境的變化趨勢重新達(dá)到一個最佳匹配。更通俗地講，如圖1所示，因情勢演變而導(dǎo)致外部環(huán)境需要企業(yè)新做什么，以及企業(yè)通過變革自身能力體系而決定的將來又能做什么，這兩個結(jié)果產(chǎn)生的交集就形成了未來新的戰(zhàn)略方向，新戰(zhàn)略通過一個轉(zhuǎn)型升級后的項目體系映射出來，并呈現(xiàn)于市場。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求

繼續(xù)深入便可理解，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯有兩種：一種是圍繞外部環(huán)境的變化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的各種因素，使內(nèi)外重新達(dá)到平衡；另一種則是圍繞企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展來影響外部環(huán)境的變化，最終引領(lǐng)企業(yè)走出當(dāng)下膠著的競爭局面而率先實現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境的一種新的更高水平的平衡。兩種邏輯引導(dǎo)下的行動都是要對企業(yè)原有的項目體系進(jìn)行變革，顯然后者是一種更為積極的轉(zhuǎn)型思維，通過內(nèi)生發(fā)展形成自身特定項目體系而直接影響外部市場，為企業(yè)贏得一個全新的生態(tài)空間。前述所提小米科技就是這樣一個例子。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項目化思考

既然企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求是要重新找到一種新的項目體系，因此項目化管理思維對我們勢必帶來幫助。根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，企業(yè)項目化管理的核心指導(dǎo)思想就是對企業(yè)自身實施“項目化管理”，即長期性組織通過項目形式來應(yīng)對外部環(huán)境變化，并制定和實施組織的戰(zhàn)略。顯然，這個思維產(chǎn)生的背景和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所面臨的大環(huán)境在本質(zhì)上是一致的。而項目化管理的具體內(nèi)容，按照歐立雄所著《企業(yè)項目管理》一書中的論述，就是建議企業(yè)選擇實施多項目管理，“其重點是構(gòu)建面向項目的組織管理體系，變傳統(tǒng)的面向職能或面向過程的組織管理方式為面向?qū)ο蟮慕M織管理方式?！边@本身就是一種調(diào)整企業(yè)自身資源格局和優(yōu)化整合能力體系的有效方法，而整個組織管理體系面向項目也就是面向戰(zhàn)略，因為項目體系自身就是企業(yè)戰(zhàn)略在組織的一個映射。

在上述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的變革必不可少，而這種變革通過圍繞新的項目體系建構(gòu)來展開的話，則不僅直指問題的本質(zhì)并找到方向，而且順帶研究出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施方案，此點對企業(yè)在當(dāng)今緊迫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任務(wù)中高效地解決問題極具意義。伊利集團(tuán)近些年來為開拓國際市場而定下的“全球織網(wǎng)”戰(zhàn)略就是一個很好的例子。據(jù)其首席執(zhí)行官潘剛對媒體介紹，該戰(zhàn)略是通過實施內(nèi)部資源體系的變革而完成，具體做法就是建立一個“覆蓋亞洲、大洋洲、歐洲和美洲的全球資源網(wǎng)絡(luò)、全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和全球市場網(wǎng)絡(luò)布局，通過整合包括奶源、技術(shù)和人才等在內(nèi)的全球優(yōu)質(zhì)資源，為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)”。這些變革正是通過一個項目組合的方式進(jìn)行推動，在分別完成全球資源網(wǎng)絡(luò)、全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和全球市場網(wǎng)絡(luò)等不同項目的同時，也就順帶實現(xiàn)了“全球織網(wǎng)”戰(zhàn)略的目標(biāo)。

項目是企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，項目體系最終服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這是通常的一種從戰(zhàn)略自上而下的思維。然而不限于此，項目因其根植于企業(yè)自身的資源體系、能力體系和核心專長，項目的動態(tài)發(fā)展也會促進(jìn)企業(yè)某種戰(zhàn)略的形成，而這種戰(zhàn)略又能引導(dǎo)企業(yè)在一個更高的水平上實現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境因素作用的平衡。這其實是一種自下而上到戰(zhàn)略的思維，往往是創(chuàng)新性企業(yè)所需，恐怕也是項目化管理給這些企業(yè)帶來的戰(zhàn)略驚喜。當(dāng)年喬布斯領(lǐng)導(dǎo)下的蘋果公司就是這樣一個例子，當(dāng)最能體現(xiàn)其核心競爭力的研發(fā)項目體系實現(xiàn)升級，并研發(fā)出iPhone系列產(chǎn)品后，蘋果公司創(chuàng)造的是一個新型市場，引領(lǐng)了向智能手機領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

從企業(yè)項目化管理到產(chǎn)業(yè)項目化布局

行文至此，關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究該提升到產(chǎn)業(yè)這個層面了。大量案例的研究表明，企業(yè)項目活動中所需的關(guān)鍵要素往往更多地流動于整個產(chǎn)業(yè)，因此純粹從企業(yè)項目化管理的角度來尋求解決企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題的話，恐怕還不夠，問題解決的視野必須擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈。這里筆者提出一種創(chuàng)新型解決方案——產(chǎn)業(yè)項目化布局。所謂產(chǎn)業(yè)項目化布局，就是企業(yè)基于自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，結(jié)合自身基礎(chǔ)，根據(jù)項目體系建設(shè)所需的資源要素在所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行積極配置，其商業(yè)行為已經(jīng)超出企業(yè)原有范圍，其最終目的是構(gòu)建新的項目體系而完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。從企業(yè)項目化管理到產(chǎn)業(yè)項目化布局，實質(zhì)上完成了一個飛躍。

企業(yè)層次的競爭越來越多地升級為產(chǎn)業(yè)層次的競爭，產(chǎn)業(yè)項目化布局正是呼應(yīng)了新時代企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，這里不妨就以本文開篇所提到的小米科技為例展開說明。小米科技打造生態(tài)鏈的行動開始于2013年，當(dāng)時提前做出這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因也正是愈演愈烈的智能手機市場競爭。不同于傳統(tǒng)的慣性思維，小米科技選擇跳出純手機市場而轉(zhuǎn)向在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行布局。從自身最為擅長的手機開始，小米生態(tài)鏈面向硬件創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域形成了三大投資圈層，第一圈層便是手機周邊產(chǎn)品，第二圈層是智能硬件，第三圈層則是生活耗材類產(chǎn)品。這三個圈層形成了不同的項目體系，其最終鎖定的戰(zhàn)略方向就是提前布局未來的物聯(lián)網(wǎng)新興產(chǎn)業(yè)。

針對每一個項目體系，小米科技都選出靠譜的項目團(tuán)隊進(jìn)行管理，從外部環(huán)境嚴(yán)格遴選生態(tài)鏈項目，這些項目所孵化出的企業(yè)就是小米科技未來物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平臺的一個部分。項目化布局離不開產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源體系的建設(shè)，小米科技在這方面做得非常到位，其完備的后臺資源體系強有力地支持和推動了眾多生態(tài)鏈企業(yè)的成長和發(fā)展。通過一個個科技產(chǎn)品孵化項目的成功實施，不僅小米科技自身的資源體系釋放出最大的價值，其戰(zhàn)略層面的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)布局也開始做得風(fēng)生水起。小米科技通過產(chǎn)業(yè)項目化布局向社會演繹了一個獨具特色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正如圖2所示，這個故事仍在繼續(xù)，令人值得回味和思考。

如果說企業(yè)項目化管理是幫助企業(yè)在已有領(lǐng)域繼續(xù)聚焦于所定目標(biāo)，做的是事，謀的是一時；那么產(chǎn)業(yè)項目化布局則是幫助企業(yè)大大拓展了自身的發(fā)展范圍，做的往往是局，謀的則是一個全新的未來。將來更多的偉大企業(yè)勢必通過產(chǎn)業(yè)項目化布局而不斷產(chǎn)生，這也是時代蘊含的機遇。

圖2 小米科技的產(chǎn)業(yè)項目化布局

結(jié)語

相較于國內(nèi)其他不同角度給出的分析和解決方案，基于項目視角的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究對企業(yè)來講是一種比較務(wù)實的選擇。項目體系上通戰(zhàn)略，下達(dá)資源，唯有通過項目體系的建設(shè)、管理和再構(gòu)，企業(yè)才能真正動態(tài)地實現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境要素的最佳平衡，并向社會輸出優(yōu)于其他競爭對手的價值創(chuàng)造成果，而這正是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的真正邏輯所在。