王偉

【摘 要】隨著信息文明時代的到來，創(chuàng)新型的企業(yè)績效評價體系平衡計分卡以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，分別從財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長等不同維度分析了企業(yè)經(jīng)營活動，對于企業(yè)進行全方面的業(yè)績提升提供了科學的方法。而我國航空企業(yè)業(yè)績評價體系大多以傳統(tǒng)的杜邦分析體系為基礎，以財務數(shù)據(jù)為唯一考核指標，這樣的評價方法在評價深度及廣度等方面存在嚴重不足。本文首先從傳統(tǒng)績效評價體系的介紹入手，分析其在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價中存在的財務指標片面性、引發(fā)管理者短視行為、忽視企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展及盈利能力、重視結(jié)果而忽視過程控制等方面的不足，并分析介紹航空企業(yè)的特殊性，據(jù)此以國內(nèi)某航空公司為例，提出在航空企業(yè)中構(gòu)建一套包含財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長等不同維度指標的評價體系，完善航空企業(yè)業(yè)績評價體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)術評價的結(jié)合、財務指標與非財務指標的結(jié)合、結(jié)果性指標與過程性指標的結(jié)合、內(nèi)部評價與外部評價的結(jié)合，促進航空企業(yè)改善其評價體系。

【關鍵詞】航空公司；平衡計分卡；業(yè)績評價

一、傳統(tǒng)業(yè)績評價模式概述

1.杜邦分析模式

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價方法以杜邦分析模式為主要代表。杜邦分析模式，是以凈資產(chǎn)收益率為核心分析指標，基于財務數(shù)據(jù)之間的邏輯關系，可將其分解為反映企業(yè)盈利能力的資產(chǎn)凈利率以及反映企業(yè)償債能力的權益乘數(shù)，而上述兩指標亦可進一步分解為涉及資產(chǎn)、負債、收入等涵蓋所有財務核算要素的各種財務比率。因其具有極強的綜合性及邏輯性，故選取凈資產(chǎn)收益率作為企業(yè)業(yè)績評價的核心指標。

資產(chǎn)凈利率是企業(yè)以股權及債權方式投入的所有資產(chǎn)換取凈收益的能力，這種能力的大小取決于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)。銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)是一對矛盾的指標，因企業(yè)戰(zhàn)略的不同，兩指標的變化趨勢也不盡相同。企業(yè)可以選擇高的銷售凈利率和低的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)，如某些高檔餐廳即為此種高盈利、低周轉(zhuǎn)的策略；也可以選擇低的銷售凈利率和高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)，如路邊的小餐館即為高周轉(zhuǎn)低盈利的方式。

權益乘數(shù)不僅是衡量企業(yè)償債能力的主要指標，同時也反映了企業(yè)在經(jīng)營過程中放大可用資金規(guī)模的能力，而權益乘數(shù)指標的大小主要取決于行業(yè)特性，以及企業(yè)的財務戰(zhàn)略。單方面調(diào)整權益乘數(shù)會使凈資產(chǎn)收益率產(chǎn)生與其相同方向的變化。所以，在資產(chǎn)凈利率一定的條件下，可以通過放大權益乘數(shù)來提升企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率，但同時會提升企業(yè)的財務風險。

2.基于杜邦分析模式的航空企業(yè)業(yè)績評價實例分析

D航空公司的業(yè)績評價體系是在全面預算管理的基礎上，以傳統(tǒng)杜邦分析體系為基礎，考核收入、利潤等核心財務指標的完成率。在全面預算管理體系下，根據(jù)公司長短期的戰(zhàn)略規(guī)劃制定預算指標，年末根據(jù)預算指標完成情況對核心管理層及全員進行業(yè)績的評價應用。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃

D航空公司的發(fā)展緊跟國家宏觀政策趨勢及行業(yè)規(guī)劃制定未來發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃。2017年10月，中共十九大報告描繪了中國經(jīng)濟未來的發(fā)展藍圖；2017年12月，中共中央政治局會議傳遞出 2018年經(jīng)濟發(fā)展的清晰走向：我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。根據(jù)中央的宏觀發(fā)展規(guī)劃，D航空公司制定了未來提升效益的發(fā)展規(guī)劃，并確定2018年為效益提升年。

（2）戰(zhàn)略預算

基于未來效益提升的長期發(fā)展規(guī)劃，明確了境內(nèi)外投資、增收節(jié)支等具體實施方案。并制定未來一年的預算指標，包括收入規(guī)模、利潤規(guī)模、資金平衡等財務指標。

（3）過程控制

借助全面預算管理的方法對收入、利潤、資金等財務指標進行分解，分別從責任人、舉措、時限等維度進行管控。

（4）業(yè)績評價

基于時間維度，分別于季度末對財務指標完成情況進行考核應用，年末再匯總考核應用。

從企業(yè)業(yè)績評價的角度來看，D航空公司的業(yè)績評價方法只包括當年的收入總額、凈利潤等財務方面的指標，無法在更長的時間軸上反映企業(yè)的發(fā)展狀況，也不能在更廣的方面反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第一，對短期財務結(jié)果過分重視，加之D航空公司人事變動的靈活性，為美化考核期財務指標，很可能引發(fā)公司經(jīng)營管理團隊不顧公司長遠發(fā)展只考慮短期利益的行為，損害公司持續(xù)發(fā)展的動力及未來的盈利能力。第二，資產(chǎn)、負債、收入及利潤等財務數(shù)據(jù)僅僅是企業(yè)過去經(jīng)營成果的一個展現(xiàn)，并不能代表企業(yè)未來實現(xiàn)盈利的能力及這種能力的可持續(xù)性。特別是在21世紀尊崇顧客為上帝的時代，任何企業(yè)上下游的合作伙伴、主要的目標市場及目標客戶、外部宏觀環(huán)境及技術更新，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工思想動態(tài)等因素對企業(yè)的生存及未來發(fā)展都將產(chǎn)生極大的影響，而D航空公司選擇的以財務指標為主的評價體系在這些方面是無能為力的。第三，財務指標并不能反映企業(yè)在技術、人才、客戶等方面的核心競爭力。這些無形資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關重要，尤其是航空公司，市場占有率、客戶滿意度及產(chǎn)品的市場接受程度等是企業(yè)未來發(fā)展的核心價值所在。

二、行業(yè)特性對航空企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建的影響分析

航空企業(yè)雖然屬于交通運輸行業(yè)，兼有服務行業(yè)特性，因其重資產(chǎn)的特性，不可將其比作一般性服務類企業(yè)，同時航空企業(yè)沒有任何實物產(chǎn)品，最終提供的是一種運輸服務，所以也不屬于常見的生產(chǎn)制造類企業(yè)，其具有行業(yè)獨特性。而要構(gòu)建科學的航空企業(yè)業(yè)績評價指標體系，必須深刻理解把握其行業(yè)獨特性。

1.收益不可控

航空運輸市場需求不僅受到國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢的影響，還與國家政策、油價、季節(jié)變化等諸多環(huán)境影響因素息息相關，收入及利潤等指標會對上述因素的變化做出及其強烈的反映。簡單的按照傳統(tǒng)服務型企業(yè)或生產(chǎn)制造類企業(yè)的模式僅關注收入總額及凈利潤或EBIT等財務指標完全不能反映航空企業(yè)的運營效率。因此，需要選擇飛機使用效率、市場占有率、航班準點率、客座率等能夠反映航空公司核心競爭力、未來發(fā)展?jié)摿斑\營管理水平的非財務指標，與上述收入總額及凈利潤等指標相互融合，共同形成航空企業(yè)獨特的績效評價體系。

2.技術、資本及勞動密集型

航空公司屬于傳統(tǒng)的重資產(chǎn)行業(yè)，主要資產(chǎn)為飛機，普遍價值高昂；航空公司同時屬于勞動密集型企業(yè)，根據(jù)航線的編排，需要培養(yǎng)大量飛行人員、乘務人員及地面保障等空勤人員。而更重要的是精密儀器的安全生產(chǎn)需要極高的技術來保障。航空公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及多種專業(yè)技術，如飛機定檢、航空安全、局方監(jiān)察審核等，具有技術密集型特點。航空公司的技術密集要求飛行、乘務、機務等空勤保障人員必須具備扎實的專業(yè)理論知識，同時能夠在各種緊急情況發(fā)生時熟練操作相關設備設施。另外，作為安全責任主體，航空公司需要不斷更新、購置與所持航空器相匹配的專業(yè)設備，并持續(xù)開展培訓，滿足民航總局對各責任主體的監(jiān)管要求。

3.成本不可控

航空公司成本中航油、維修、地面服務及人工等成本占總成本的70%以上，而多數(shù)成本是賣方定價無議價空間的，且多數(shù)固定成本在一定時期內(nèi)是不可變的，由此導致了航空企業(yè)成本結(jié)構(gòu)不合理且居高不下。除此不可控成本外，其他成本壓縮空間并不影響公司的利潤，這樣畸形的成本結(jié)構(gòu)要求航空公司只能不斷提升企業(yè)品牌影響力、持續(xù)推出各種新產(chǎn)品吸引并維持客戶量，以確保在激烈的航空運輸競爭市場中獲得先機。

4.運營保障的復雜性

航空公司運營過程中涉及航線編排、飛機調(diào)配、人員排班、基地布局等等多個環(huán)節(jié)，且所有環(huán)節(jié)需要相互搭配形成完整的運行保障體系，這一點要求航空公司將內(nèi)部運行流程、各責任單位的協(xié)助連貫性作為航空公司業(yè)績評價的重要內(nèi)容之一。

三、航空企業(yè)業(yè)績評價體系的構(gòu)建

1.平衡計分卡的主要內(nèi)容

平衡計分卡是哈佛大學商學院教授Kaplan和復興國際方案總裁Norton于1992年提出的管理方法。平衡計分卡的思想源于企業(yè)戰(zhàn)略管理思想以及核心競爭力理論，它主要解決的是傳統(tǒng)評價體系忽視代表企業(yè)戰(zhàn)略性資源的非財務資本的評價和培植問題。

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與增長四個維度構(gòu)建考核指標，全面評價企業(yè)綜合業(yè)績。財務方面主要關注股東收益，通過設定收入增長率、銷售凈利率、資產(chǎn)負債率等財務指標，考察企業(yè)經(jīng)營團隊過去行為的效果所產(chǎn)生的財務指標變化?？蛻舴矫嬷饕P注市場占有率、客戶滿意度、客戶流失率等指標。平衡計分卡在客戶方面的評價指標要求企業(yè)應以目標市場及目標客戶為關注重點，研究如何滿足市場及客戶的根本訴求。所有客戶在消費的同時都會很重視產(chǎn)品的質(zhì)量好壞、價格高低、售后服務等要素，企業(yè)應針對各要素制定詳細的評價指標。內(nèi)部流程方面主要評價企業(yè)創(chuàng)新能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、內(nèi)部協(xié)作運行效率、對市場反應速度等。學習與成長維度主要評價企業(yè)在價值觀方面的凝聚力、團隊的知識結(jié)構(gòu)是否足夠支持企業(yè)持續(xù)的為股東創(chuàng)造價值，包括評價職員企業(yè)文化認同感的指標，評價企業(yè)信息能力的指標，評價激勵、授權與協(xié)作的指標。

2. D航空公司戰(zhàn)略績效評價指標體系構(gòu)建

（1）構(gòu)建思路

以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，分別從平衡計分卡的四個維度確定實施方案及指標。并對每一項進行細化分解出子項目，匹配形成具體的財務指標與非財務指標、內(nèi)部指標與外部指標、長期指標與短期指標，從而構(gòu)成一整套基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的平衡計分卡業(yè)績評價體系。

（2）指標設定

財務維度：財務指標的設定需要深入研究企業(yè)實際情況，目前的償債能力、盈利能力、資產(chǎn)狀況等，借助多項財務指標將戰(zhàn)略發(fā)展變的更加具體形象化。企業(yè)由于戰(zhàn)略發(fā)展的差異，在制定財務指標方面也存在極大的不同。

D航空公司在選取財務評價指標時應重點關注償債能力及盈利能力兩方面。航空企業(yè)作為傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)的償債能力直接關系到后續(xù)的發(fā)展狀況，是評價企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定與否的關鍵指標，具體的評價指標包括資產(chǎn)負債率、流動比率等，盈利能力是考察企業(yè)為股東投入換取報酬的能力，包括凈資產(chǎn)收益率等。在設定指標中，應關注不確定性因素引起償債能力及盈利能力變動的情況，并結(jié)合控制財務風險、提升盈利能力等核心要素合理設置指標范圍。

客戶維度：在信息文明時代，企業(yè)產(chǎn)品的核心是客戶訴求，不能生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品、不能提升客戶對企業(yè)及產(chǎn)品服務的滿意將無法實現(xiàn)企業(yè)盈利能利的提升。企業(yè)需要不斷提升市場占有率，滿足客戶新的需求。以存量客戶盈利為目的，創(chuàng)新評價指標，重視客戶對企業(yè)的貢獻度。作為航空公司的客戶，商務旅客及旅行旅客對公司的滿意程度及對公司票價的敏感性將直接影響航空公司的利潤。旅客是否選擇購買航空公司的機票，取決于公司的品牌影響力、機票價格、安全口碑、準點率等指標。

內(nèi)部流程維度：要想保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須要積極提升內(nèi)部管控手段，優(yōu)化內(nèi)部管控流程，確保新產(chǎn)品推出的及時性，內(nèi)部飛行、空乘、運行控制等保障部門合作流暢。航空公司只有內(nèi)部管控強力有效，才能確保流程合理便捷，只有流程合理便捷才能保證各保障部門的溝通協(xié)作暢通無阻，只有溝通協(xié)作暢通無阻，才能提供讓旅客滿意且安全的飛行服務，也只有內(nèi)部溝通暢通才能確保內(nèi)部管理成本最低，在最短的時間內(nèi)推出最適合市場的新產(chǎn)品，并提升企業(yè)的盈利能力。

學習成長維度：為了更好應對新環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部管理人員與在職員工需要不斷創(chuàng)新信息技術，定期開展技術培訓活動。為了迎合市場發(fā)展走向，構(gòu)建科學完善的信息系統(tǒng)，便于工作人員獲取更有效的信息資源。同時，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的競爭機制，調(diào)動員工的工作積極性。通常情況下，此類指標體系需要包含如下內(nèi)容：專業(yè)能力、信息歸納能力、知識水平、管理能力、培訓周期與次數(shù)、滿意程度、工作效率等。

3.平衡計分卡評價體系的優(yōu)點

（1）重視非財務指標

應用平衡計分卡對企業(yè)進行的績效評價模式不僅涵蓋收入、利潤等傳統(tǒng)績效評價體系重點關注的財務指標，同時更加重視財務數(shù)據(jù)以外的企業(yè)經(jīng)營指標，如市場占有率、企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)程序、企業(yè)文化、員工培訓等，收入及利潤等財務數(shù)據(jù)客觀真實的反映了企業(yè)過去的經(jīng)營及財務狀況，而非財務指標更多的是表現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營及長期的盈利能力。

（2）指標設定基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃

由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形成績效評價指標，不僅對公司的經(jīng)營成果設定了指標，而且對推動這些成果的因素也設定了一定的指標。戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價二者天然的緊密關系使其相互促進，相互影響，直接提升企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)，以實現(xiàn)企業(yè)長短期戰(zhàn)略目標。

（3）長期目標與短期目標相結(jié)合

杜邦等傳統(tǒng)業(yè)績考核體系所設定的指標僅僅關注企業(yè)短期收入及利潤指標，通常會導致與企業(yè)長期戰(zhàn)略不相符，而基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而設定的平衡計分卡評價指標不僅囊括財務維度的短期指標，同時也包含了像客戶滿意度、企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ乳L期戰(zhàn)略指標。

平衡計分卡將財務指標與非財務指標相結(jié)合、將長期指標與短期指標相結(jié)合、將內(nèi)部指標與外部指標相結(jié)合、將結(jié)果與過程相結(jié)合的評價體系，解決了杜邦業(yè)績評價體系存在的弊端，使業(yè)績評價更加科學合理。

四、結(jié)論

平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中影響戰(zhàn)略的財務及非財務指標而形成的一套科學的業(yè)績評價體系。航空企業(yè)發(fā)展與運營管理的獨特性，要求其不能單純依靠傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，而平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)術評價的結(jié)合，實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的結(jié)合，實現(xiàn)了結(jié)果性指標與過程性指標的結(jié)合，明確了航空企業(yè)業(yè)績評價指標的構(gòu)建思路及方向。

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