錢秀青

【摘 要】企業(yè)掛牌上市后，在資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，如何有效的開(kāi)源節(jié)流，將成本控制在預(yù)算的最下限，創(chuàng)造利潤(rùn)的最大化，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。本文闡述了企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，分析影響成本的客觀因素和主觀因素，提出了降低成本、提高利潤(rùn)的對(duì)策。筆者認(rèn)為，只有集團(tuán)上下擰成一股繩，群策群力，采取行之有效、切合企業(yè)實(shí)際的方法降低成本，尋求企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)。本文通過(guò)對(duì)影響成本控制因素的具體分析，得出了一系列的調(diào)控措施。希望企業(yè)在后續(xù)運(yùn)營(yíng)中做進(jìn)一步的調(diào)整和完善，努力為股東創(chuàng)造更大地投資收益營(yíng)造一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)載體。

【關(guān)鍵詞】新三板企業(yè)；邊際貢獻(xiàn)；利潤(rùn)最大化

一、前言

企業(yè)上市后，如何以企業(yè)價(jià)值最大化回饋股東，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策的首要要素之一。而影響企業(yè)價(jià)值的決定性因素又是成本因素，往往產(chǎn)品成本的高低直接影響了企業(yè)利潤(rùn)的高低。所以，在各項(xiàng)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制趨于完善和成熟的條件下，從內(nèi)部管控入手，細(xì)化成本，精化核算，狠抓成本管理，提升企業(yè)自身價(jià)值的最佳發(fā)揮。本文打算從成本控制的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題等方面，來(lái)分析影響成本控制的因素，以及成本控制的對(duì)策。意在通過(guò)對(duì)成本管控的淺要分析，從理論上指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中做行之有效的改進(jìn)，為踐行指明方向和對(duì)策。本文從實(shí)踐中來(lái)，再到實(shí)踐中去，終極目標(biāo)就是要把企業(yè)做精、做強(qiáng)。

二、新三板電子企業(yè)成本構(gòu)成的特點(diǎn)及其對(duì)成本控制的影響

1.成本構(gòu)成的特點(diǎn)

（1）成本構(gòu)成比例行業(yè)化。由于電子行業(yè)產(chǎn)品更新快，周期短，要在短期內(nèi)簽訂與市場(chǎng)接軌的新型產(chǎn)品銷售合同，其產(chǎn)品毛利率往往不高，往往在30%左右。其中，材料成本占銷售收入的45%左右，人工占銷售收入的15%左右，制造費(fèi)用占銷售收入的10%左右。其成本構(gòu)成的特點(diǎn)，決定了企業(yè)只能通過(guò)銷售量來(lái)帶動(dòng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

（2）資金成本提前化。由于客戶群體的特殊性，我們?cè)谠喜少?gòu)上屬于庫(kù)存化。即根據(jù)客戶的框架協(xié)議，先備庫(kù)存。這樣就大大增加和提前了資金需求，加大經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金支出。

2.成本構(gòu)成的特點(diǎn)對(duì)其成本控制的影響

（1）材料成本的主體性。這一特點(diǎn)使材料成本容易受原料供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)性影響而帶來(lái)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于采購(gòu)對(duì)象少，沒(méi)有選擇權(quán)，材料采購(gòu)?fù)狈χ鲃?dòng)權(quán)，容易被下游供應(yīng)商牽著走。一旦銷售合同簽訂后，原材料供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格如果忽然上揚(yáng)，即會(huì)影響產(chǎn)品的成本比例，從而導(dǎo)致利潤(rùn)稀釋。

（2）非零庫(kù)存帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)因素。一是呆滯風(fēng)險(xiǎn)，一旦客戶的需求量小于當(dāng)初的框架協(xié)議的需求量，就將面臨該產(chǎn)品的死機(jī)。即使客戶愿意買單，他們也不會(huì)全額承擔(dān)呆滯部分的損失，最終還是由企業(yè)自身承擔(dān)這部分風(fēng)險(xiǎn)；二是現(xiàn)金流失衡。大量購(gòu)進(jìn)原料，預(yù)備庫(kù)存，現(xiàn)金流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)金流入，容易造成資金鏈的斷裂，使企業(yè)陷入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)窘困之境。

三、新三板電子企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

公司在成本管控上自成體系。新品試產(chǎn)之前，研發(fā)部門會(huì)根據(jù)成本預(yù)算制作BOM用量清單，即工程報(bào)價(jià)，交由業(yè)務(wù)部與客戶確認(rèn)，然后根據(jù)最終確認(rèn)的報(bào)價(jià)，修訂產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)BOM。在采購(gòu)材料時(shí)，會(huì)嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行范圍。

在人工工資的管理上，也力求精細(xì)化。研發(fā)部門根據(jù)新品試產(chǎn)和正式量產(chǎn)進(jìn)行測(cè)時(shí)，計(jì)算分解各道工序的工價(jià)，制定工價(jià)表，然后根據(jù)逐日登工來(lái)核算當(dāng)日計(jì)件工資。如果新品測(cè)時(shí)暫未公布工價(jià)，短期內(nèi)會(huì)按照計(jì)時(shí)來(lái)核算工資。

但在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，有時(shí)會(huì)于體系程序文件出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.材料采購(gòu)成本管理失控，無(wú)議價(jià)主動(dòng)權(quán)

由于電子行業(yè)的特殊性，客戶對(duì)電子產(chǎn)品的材質(zhì)有嚴(yán)格的把控和指揮權(quán)，指定一些特定的供應(yīng)商，材料只認(rèn)可他們提供的貨源，而且供應(yīng)的價(jià)格沒(méi)有議價(jià)的余地，所以主要材料的成本往往很高，且是企業(yè)無(wú)法降低和控制的，從而影響了材料成本。

2.生產(chǎn)管理能力欠缺，各項(xiàng)費(fèi)用居高不下

不少中小企業(yè)，管理層往往是“一攬子”管理模式。即一個(gè)管理者負(fù)責(zé)所有的部門，“手心手背都是肉”，各個(gè)部門之間不能起到相互制約、相互監(jiān)督的作用。

（1）直接人工不能有效合理控制。各部門之間配合不力，工作相互推諉。如：研發(fā)和試產(chǎn)新產(chǎn)品，其計(jì)件工價(jià)標(biāo)準(zhǔn)遲遲不得核算準(zhǔn)確和確定，導(dǎo)致人工按計(jì)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)核算。一個(gè)產(chǎn)品有時(shí)生產(chǎn)大半年甚至一年，還是采用計(jì)時(shí)來(lái)核算工資。如果企業(yè)處于城鄉(xiāng)交界處，有些工人具有一定的“小農(nóng)”意識(shí)，“反正是計(jì)時(shí)，做多做少不會(huì)影響工資”，并不能將勞動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)揮到極致，超額的人工支出得不到想要的產(chǎn)能。這將會(huì)大大增加直接人工成本。

（2）配合、服務(wù)部門成本居高不下。新三板企業(yè)，一般硬件條件非常好，但在管理方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題，人浮于事，編制冗長(zhǎng)，組織框架層層到位，看似規(guī)范；其實(shí)，有時(shí)真的是弊大于利。首先，從人員配比來(lái)看，一個(gè)一線員工要養(yǎng)活兩個(gè)配合部門的人員，人員配比嚴(yán)重失調(diào)；其次，配合部門的編制越多，出了問(wèn)題都是別人的錯(cuò)，越容易相互推諉、扯皮，并不能真正解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題。

3.成本控制效果不顯著

雖然企業(yè)自身的體系機(jī)制比較好，但由于生產(chǎn)材料的進(jìn)銷和生產(chǎn)人工的登工等環(huán)節(jié)存在諸多“特殊”原因，導(dǎo)致成本控制的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的效果。這是今后工作的重點(diǎn)。如何將成本合理化、節(jié)能化，是擺在管理層和一線人員面前一個(gè)共同的課題，需要企業(yè)全員參與，達(dá)成共識(shí)，才能將成本控制推向一個(gè)新的臺(tái)階。

四、影響企業(yè)成本控制的因素分析

從公司的運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)成果來(lái)分析，影響成本控制的因素主要有：

1.經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略遠(yuǎn)觀

經(jīng)營(yíng)管理者的戰(zhàn)略遠(yuǎn)觀會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向有著較為重要的影響，往往他的格局決定了企業(yè)的發(fā)展朝向。一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)管理者必須具有較大的格局和愿景，除了具備生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理能力、行政管理能力、協(xié)調(diào)溝通能力等綜合管理能力以外，還要具備較高的個(gè)人素養(yǎng)、敏銳的洞察力、執(zhí)行力等。在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理者是否將成本收益放在權(quán)衡一切決策的首位，會(huì)對(duì)企業(yè)的價(jià)值起著決定性的制衡作用。

2.完善的內(nèi)控體系

這個(gè)可以從兩個(gè)層次來(lái)理解。一是完善的內(nèi)部控制制度。一套完整的內(nèi)部程序文件，會(huì)分別針對(duì)每個(gè)部門每個(gè)崗位的工作內(nèi)容逐一分解，以及部門與部門之間的層級(jí)關(guān)系、平級(jí)關(guān)系都有完整的綱性解釋和要求。二是高度的執(zhí)行力。在制度完善的基礎(chǔ)上，按章做事，按內(nèi)部ERP系統(tǒng)規(guī)定，完成生產(chǎn)訴求、執(zhí)行和傳遞各類數(shù)據(jù)。如：ERP系統(tǒng)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)用量和單位成本，一旦超出標(biāo)準(zhǔn)范圍，系統(tǒng)將不予執(zhí)行，從而在源頭控制單位材料成本。一切有章可依，執(zhí)行時(shí)有約束力，才能達(dá)到管控的效果。

3.全員成本理念

公司總經(jīng)辦每月初會(huì)同業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)總結(jié)上月的業(yè)績(jī)，并與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)分析，總結(jié)上期的經(jīng)驗(yàn)和不足，及時(shí)傳達(dá)當(dāng)月的銷售業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)。但在數(shù)據(jù)傳遞和問(wèn)題反饋上缺乏連貫性，并不能真正反饋到各個(gè)層面，不利于問(wèn)題的溝通和徹底的解決。所以，全員成本理念也是成本控制的重要影響因素之一。業(yè)務(wù)在上游客戶端多爭(zhēng)取一元的銷售單價(jià)；采購(gòu)在下游供應(yīng)商那兒少一元的采購(gòu)成本；生產(chǎn)車間高效出產(chǎn)能，節(jié)約人工支出；各個(gè)部門在全力做好各自工作的同時(shí)，做好與其他部門之間的反饋與溝通工作；等等。這些理念的灌輸和細(xì)節(jié)的執(zhí)行，對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。

4.成本控制方法選擇

成本控制方法是指通過(guò)一系列管控方法和手段，達(dá)到對(duì)成本優(yōu)化管理的目的。其控制方法的種類比較多，要在眾多不同階段的方法中選擇適合自身經(jīng)營(yíng)的需要，從而有助于自身的發(fā)展。目前，結(jié)合公司自身分析，以下成本控制方法對(duì)企業(yè)尤為重要。

（1）事前控制。在新產(chǎn)品量產(chǎn)之前，要嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)成本的核算，具體到每一個(gè)部件材料的用量和采購(gòu)價(jià)格、人工費(fèi)用的測(cè)時(shí)、運(yùn)費(fèi)的預(yù)算、制造費(fèi)用的分?jǐn)偟鹊?。只有加?qiáng)事前控制和預(yù)算，才能將成本明細(xì)透明化、標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行時(shí)有綱可依，不會(huì)產(chǎn)生超額耗消。

（2）經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量。它是指在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)貨總量不變的條件下，使采購(gòu)費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用總和最小的采購(gòu)批量。這是目前公司采購(gòu)環(huán)節(jié)常忽略的一個(gè)問(wèn)題。只要有了生產(chǎn)任務(wù)單，生成采購(gòu)需求和申請(qǐng)，不看生產(chǎn)排期及現(xiàn)在庫(kù)存能生產(chǎn)多長(zhǎng)的周期，一股腦兒照單采購(gòu)，形成材料庫(kù)存積壓。如果執(zhí)行經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，就會(huì)在采購(gòu)費(fèi)用、儲(chǔ)存費(fèi)用和最小的采購(gòu)批量上做權(quán)衡，選擇最佳采購(gòu)點(diǎn)，從而控制采購(gòu)成本和儲(chǔ)存成本。

（3）變動(dòng)成本。在固定成本不變的情況下，降低變動(dòng)成本的方法之一，就是提高銷售量。銷售量越大，工人生產(chǎn)產(chǎn)品的熟練程度趨于平穩(wěn)，能有效提高產(chǎn)能，其邊際貢獻(xiàn)率高了，利潤(rùn)也就高了。

五、提高企業(yè)成本控制水平的對(duì)策

通過(guò)上述對(duì)成本管控過(guò)程中存在問(wèn)題的分析，不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)好的成本管理體系，需要按章執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值。

1.要有全員參與意識(shí)

成本控制不是哪一個(gè)部門的事情，需要所有員工參與其中。公司上下都要有成本控制理念，大到運(yùn)營(yíng)方向的決策，小到一個(gè)零部件的精心采購(gòu)和入庫(kù)挑選，都要權(quán)衡公司的利益，將成本意識(shí)放在首位。要由財(cái)務(wù)管理部門針對(duì)成本控制進(jìn)行專題講座，向所有員工灌輸成本管控意識(shí)和具體行之有效的措施，做到事前參與，事中控制，事后考核與分析，將成本控制的過(guò)程細(xì)化、滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。

2.要有執(zhí)行力

“言必行，行必果?！笔菍?duì)執(zhí)行力的最好詮釋。一個(gè)企業(yè)發(fā)展得好壞快慢，看每個(gè)部門每個(gè)人的行事能力就能做一個(gè)大概的判定。一個(gè)新客戶的植入與最終簽樣，必須考慮產(chǎn)品的毛利率，來(lái)決定是否簽訂銷售合同。業(yè)務(wù)部門執(zhí)行的是產(chǎn)品毛利率的確認(rèn)與把關(guān)。一個(gè)新品的BOM簽審定稿后，采購(gòu)部門就必須嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，貨比三家，擇優(yōu)選擇，標(biāo)準(zhǔn)材料價(jià)格是其采購(gòu)的最高上限，杜絕超額超耗采購(gòu)。生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過(guò)程中，嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，按照工藝流程高效生產(chǎn)，杜絕生產(chǎn)不良品、殘次品，產(chǎn)品直通率要控制在95%以上，他們的執(zhí)行力就是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。

另外，要有全局觀念，杜絕“本位主義”。部門之間，不能只考慮本部門工作的完成，而不顧及其他部門的進(jìn)展。要站在集團(tuán)的角度，全局的角度，“大家好才是真的好”。工作中，常聽(tīng)到“我們部門的工作完成了，其他的我們不管，也管不了”……這些觀點(diǎn)反映了某些員工思想格局的狹窄，個(gè)人本位主義極濃，缺乏全局意識(shí)，缺乏集體主義精神?！耙粋€(gè)巴掌拍不響，眾人劃動(dòng)大帆船”。所以，培養(yǎng)員工的主人翁精神勢(shì)在必行。要不斷引導(dǎo)員工以廠為家，公司的榮辱與我們息息相關(guān)。

六、結(jié)束語(yǔ)

本文闡述了新三板電子企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)、成本控制的現(xiàn)狀及其對(duì)成本控制的影響，分析了影響企業(yè)成本控制的因素，以及提高成本控制水平的對(duì)策。綜上所述，成本管控要從細(xì)微入手，做到以點(diǎn)帶面，推進(jìn)整個(gè)集團(tuán)公司的內(nèi)控工作，達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)效果。今后的發(fā)展過(guò)程中，會(huì)更注重執(zhí)行力的效果和監(jiān)管工作，將企業(yè)向更優(yōu)化的臺(tái)階推進(jìn)。

參與文獻(xiàn)：

[1]胡海燕.對(duì)制造企業(yè)材料成本控制的若干思考[J].經(jīng)濟(jì)管理者 ，2017（15）.

[2]劉遠(yuǎn)洋.中小型制造企業(yè)成本控制研究——以M公司為例[J].財(cái)會(huì)研究， 2017（5）：43-45.

[3]李雪.淺析構(gòu)建制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的會(huì)計(jì)方法[J]. 中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)， 2017（20）：115-116.