文| 羅永志

隨著2012年6月央行第一次調(diào)整存貸款利率浮動區(qū)間，國內(nèi)利率市場化改革大幕拉開。在銀行業(yè)改革加速推進的背景下，中、小企業(yè)金融成為各家銀行新的利潤增長點，也成為各家股份制商業(yè)銀行必爭之地。股份制商業(yè)銀行在中小企業(yè)市場投入的不斷加大，中、小微金融領(lǐng)域原有供需關(guān)系已經(jīng)打破，一方面各家銀行競爭優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)，另一方面優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)已經(jīng)學(xué)會利用自身資源與銀行在市場上的競爭，選擇最有利于自己的銀行及產(chǎn)品。同時，銀行間的產(chǎn)品同質(zhì)化及可復(fù)制性導(dǎo)致市場競爭升級，使得銀行主動營銷、爭奪客戶、鞏固和擴大市場份額的壓力上升，各家銀行紛紛圍繞中小企業(yè)貸款需求以外的其他需要尋求突破。

提升客戶價值

市場競爭的加劇，中小股份制商業(yè)銀行生存環(huán)境發(fā)生了很大的變化。逆水行舟，不進則退，銀行若想在中小、小微領(lǐng)域占有一席之地，必須積極的提升客戶價值，改善客戶體驗，走精細化管理可持續(xù)發(fā)展之路。

客戶價值，從客戶方面來看，即客戶從銀行的產(chǎn)品和服務(wù)中得到的需求的滿足；從銀行方面來看，即銀行從客戶的購買中所實現(xiàn)的企業(yè)收益。提升客戶價值即是增加客戶對銀行貢獻率及對客戶價值的持續(xù)不斷獲取，銀行如何能夠提升客戶價值，并長期穩(wěn)定的從客戶獲取收益，銀行不光要從自身角度看問題，也要站在客戶的角度去思考。只有銀企雙方的價值都能夠得到相應(yīng)的滿足，客戶才愿意在銀行購買產(chǎn)品，銀行才能持續(xù)的得到收益。

首先，銀行若想提升中小、小微企業(yè)的客戶價值，銀行應(yīng)了解客戶，同時要對目標客戶群體進行深入了解，只有深入的了解目標客戶群體，才能站在客戶的角度思考問題，最大限度的提升客戶的滿意度、忠誠度。滿意度的提升可以讓銀行獲得更多、更好的口碑與宣傳效應(yīng)，從而帶來更多的客戶資源。銀行應(yīng)根據(jù)制訂的戰(zhàn)略，有計劃，有目標的選擇客戶，不能將有限的資源分散在沒有戰(zhàn)略選擇的客戶上。

其次，對現(xiàn)有的客戶群體進行分類，目前小企業(yè)客戶群體一般分為四類，高價值客戶、普通客戶和低價值客戶和有潛在價值的客戶，其中有潛在價值客戶被包含在其他三類客戶中，亦即每個客戶都存在著去被尋找并挖掘的價值。對于不同類型的客戶應(yīng)制訂不同的策略（表1）。

最后，要改善服務(wù)，根據(jù)目標群體有針對性的服務(wù)，提高服務(wù)品質(zhì)，直接改善客戶對銀行的認知度。高價值客戶，是各家銀行競爭的首選對象，也是銀行極易流失的對象，銀行要為其制訂量身訂做的產(chǎn)品，提供便捷的服務(wù)渠道、服務(wù)方式及附加服務(wù)。普通價值客戶，銀行要維護好客戶關(guān)系，通過日常強化關(guān)系，提高客戶忠誠度，并在日常維護的過程中發(fā)現(xiàn)客戶是否有潛在價值，進行價值提升。低價值客戶，由于不能給銀行帶來效益，反而要過度消耗銀行資本，因此要選擇強制提升、放棄、限制的策略，對于低價值客戶，銀行要限制使用高成本的服務(wù)，提高某些產(chǎn)品的服務(wù)和收費，對于不夠成本線的客戶要舍得放棄。潛在價值客戶包含在其他三種客戶之中，這種客戶具有成長性，也往往是需要銀行進行判斷的一種客戶，針對潛在價值客戶，需要培育和深化客戶關(guān)系，提高客戶保持率，要以長遠的眼光來看待客戶價值，通過不斷強化產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶購買欲望，從而提高客戶價值，即從客戶終身價值角度來為客戶服務(wù)。

中小企業(yè)是市場的參與者，企業(yè)是隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化的，需求也呈現(xiàn)不同的特點，銀行應(yīng)跳出授信業(yè)務(wù)本身，利用銀行平臺優(yōu)勢，幫助企業(yè)從內(nèi)部、外部需求進行服務(wù)創(chuàng)新，內(nèi)部可利用銀行自身優(yōu)勢為企業(yè)提供資金支持、財務(wù)支援，幫助企業(yè)減少資金占用，提高資金使用效率、活化和加速資金周轉(zhuǎn)速度。外部可利用銀行信息面廣的優(yōu)勢，為企業(yè)搭建銷售平臺，提供信息支撐，構(gòu)建暢通的上、下游渠道。內(nèi)部、外部的支持，可讓企業(yè)感受到銀行的價值，增加客戶滿意度，從而形成一個經(jīng)濟共同體，銀行只有與企業(yè)緊密的聯(lián)合在一起，才能持久有效的提升客戶價值。

改善客戶體驗

改善客戶體驗即對客戶提供產(chǎn)品差異化服務(wù)，增加客戶粘性，在各家金融機構(gòu)產(chǎn)品、價格都相差無幾的今天，中小企業(yè)對銀行的已經(jīng)脫離對金融產(chǎn)品的價格的重點關(guān)注，而慢慢的轉(zhuǎn)向銀行其他個性化增值服務(wù)是否能夠給企業(yè)帶來更高的利潤。商業(yè)銀行僅憑設(shè)計制作大批量、標準化的金融產(chǎn)品，提供統(tǒng)一的規(guī)范化服務(wù)。已經(jīng)難以滿足小企業(yè)客戶多樣性、復(fù)雜性和變化性偏好。這就需要銀行掌握客戶共性的、靜態(tài)的和顯性的需求，分析研究客戶個性的、動態(tài)的和隱性的需求，提供定制化服務(wù)模式。

表1

加快產(chǎn)品創(chuàng)新

一方面在產(chǎn)品設(shè)計流程上加快創(chuàng)新，目前吉林銀行的小企業(yè)金融產(chǎn)品創(chuàng)新在模式上還采用傳統(tǒng)模式，即支行在營銷中發(fā)現(xiàn)新的客戶群體，現(xiàn)有的金融產(chǎn)品不能滿足客戶需要，支行進行提級申請，經(jīng)分行同意后，總行派出專業(yè)的產(chǎn)品人員進行調(diào)查，并設(shè)計金融產(chǎn)品，整個流程環(huán)節(jié)多、時間長，待新的產(chǎn)品研究出來時，市場信息已稍縱即逝。銀行應(yīng)縮短創(chuàng)新審批流程，改變原有創(chuàng)新模式，加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度，領(lǐng)先一步，才能快人一等。另一方面要增加存量客戶的創(chuàng)新需求。一線的營銷人員只對不適何本行產(chǎn)品新的客戶群體進行產(chǎn)品創(chuàng)新需求，而存量的客戶群體，往往一直沿用銀行現(xiàn)有的金融產(chǎn)品，客戶不提需求，銀行也不會主動創(chuàng)新。待其他銀行產(chǎn)品價值高于本行產(chǎn)品時，客戶已經(jīng)流失。因此，銀行應(yīng)多與存量客戶進行溝通交流，傾聽存量客戶聲音，從存量客戶的需求創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高客戶的忠誠度。

加快服務(wù)創(chuàng)新

小微企業(yè)特點千差萬別，小微金融服務(wù)需要不斷適應(yīng)改變，在改變中適應(yīng)，在適應(yīng)中改變。當前客戶對服務(wù)的訴求已經(jīng)遠遠超越了微笑服務(wù)的范疇，客戶更加強調(diào)服務(wù)體驗、海量的信息支持、主動的參與性，銀行對應(yīng)根據(jù)不同的客戶所關(guān)注的重點進行差別化服務(wù)。一是服務(wù)渠道創(chuàng)新，銀行要充分利用互聯(lián)網(wǎng)科技打破物理渠道限制，開通網(wǎng)絡(luò)中小企業(yè)金融，同時也要發(fā)揮線下渠道的固有優(yōu)勢，打破網(wǎng)點人員與客戶之間的物理區(qū)隔，為客戶提供友好的交互界面，同時賦予電子化、智能化的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)網(wǎng)點的智能化改造，通過線上線下的系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展。二是充分利用銀行信息平臺的優(yōu)勢 ，通過與政府部門、行業(yè)協(xié)會、以及其他金融機構(gòu)合作，為中、小企業(yè)提供信息咨詢服務(wù)。三要更加貼近市場，改造審批流，充分滿足中小企業(yè)“短、小、頻、急”的要求，為中小企業(yè)提供專業(yè)、高效服務(wù)。四是銀行不僅要有固定的產(chǎn)品也要有方案式差異化量身訂制的產(chǎn)品，銀行工作人員要學(xué)會給不同的客戶進行“量身”，然后用專有金融工具、技術(shù)、在合規(guī)的前提下去“訂制”產(chǎn)品，這個產(chǎn)品不是固定模式，而是“百變金剛”。

加快科技創(chuàng)新

銀行應(yīng)在客戶為中心的理念指導(dǎo)下完成基礎(chǔ)技術(shù)平臺創(chuàng)新,并以此為基礎(chǔ)完成銀行業(yè)務(wù)和管理流程的再造。緊緊圍繞生產(chǎn)和生活的多個方面提供全方位的服務(wù)，努力成為客戶的貼身專家，一整套的服務(wù)體系重組核心競爭力，真正實現(xiàn)科技引領(lǐng)、機制變革、監(jiān)管創(chuàng)新的有機融合。同時要重視數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用，發(fā)揮信息系統(tǒng)的強大功效，逐步完善數(shù)據(jù)功能。

精細化管理

精細化管理實際上就是銀行遵循事物發(fā)展的規(guī)律，通過最經(jīng)濟、最優(yōu)化的手段和方法，對業(yè)務(wù)進行全流程的動態(tài)管理，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)精細化管理，提高效率、降低成本、提高收益。

規(guī)章制度精細化

精細化管理的前提就是制度先行，尊重制度，嚴格制度。制定的各項規(guī)章制度都要強力推進，不折不扣地加以落地完成，管理部門要進行嚴格地監(jiān)督執(zhí)行，要形成完成計劃和執(zhí)行制度就是一種講誠信的良好風氣，否則任何管理都是一紙空文。同時，要正確地處理好執(zhí)行制度的原則性和靈活性的關(guān)系，在制度允許的范圍內(nèi)，最大限度地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。要在防范風險的條件下，大膽創(chuàng)新，正確地處理好執(zhí)行規(guī)則的原則性和靈活性的關(guān)系。

貸款定價精細化

堅持效益回報、差別定價原則，對貸款業(yè)務(wù)逐筆測算貸款綜合回報率，適度提高最低經(jīng)濟資本回報率標準，逐步提高利率定價對風險的覆蓋程度。在充分考慮客戶貢獻、行業(yè)優(yōu)勢、資金成本、資本成本、風險緩釋等多種因素，有效實施“分類指導(dǎo)、有保有壓”的貸款風險差別定價，對高占用、低貢獻、高風險的行業(yè)的企業(yè)采取高定價，對低占用、高貢獻、低風險的企業(yè)實行優(yōu)惠定價，堅持將有限的信貸資源配置到經(jīng)濟資本占用低、利率定價高和資本回報高的客戶、區(qū)域及行業(yè)上，實現(xiàn)收益、風險與資本的最優(yōu)匹配。

貸后管理精細化

構(gòu)建科學(xué)先進的貸后管理體系，制定貸后標準化管理的實施辦法及流程，制定詳細的貸后考核辦法，建立貸款的后評價制度，實行貸前和貸后信息共享，提高貸款全過程風險防范能力。實現(xiàn)貸后管理與貸款審批的有機結(jié)合，改變審批人被動參與貸款管理的局面，有效指導(dǎo)信貸營銷和管理工作，使貸后管理向規(guī)范化、程序化、標準化、精細化推進。

流程系統(tǒng)精細化

貫徹以客戶為中心的理念，建立適應(yīng)客戶的業(yè)務(wù)流程，調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，精簡中間層次，建立更適于信息流動的扁平化組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)有的處理重復(fù)性業(yè)務(wù)的組織設(shè)計朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新和變革的柔性可塑性的組織形式轉(zhuǎn)變。同時，要逐步建立以客戶貢獻度為指標的業(yè)績評價體系。建立計算機輔助系統(tǒng)，批量式地集中監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時核查整改，將小微企業(yè)可能存在的信貸風險有效防控在萌芽狀態(tài)。只有將風險控制在合理的范圍內(nèi)，小微企業(yè)的信貸增長才能在良性、健康、可持續(xù)發(fā)展的軌道上快速馳騁。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)精細化

優(yōu)質(zhì)服務(wù)是精細化管理的標志，精細化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)應(yīng)秉承“部門要為一線服務(wù)，非業(yè)務(wù)部門要為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，全行要為客戶服務(wù)”的理念；建立全行性的服務(wù)規(guī)范，提升員工素質(zhì)，強化員工責任感，提高服務(wù)水準。這種管理就是善于從細節(jié)中去發(fā)現(xiàn)和捕捉滿足客戶需求的信息，實施產(chǎn)品和功能的改造，實行差異化的、人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。要善于發(fā)現(xiàn)客戶的需求，從而改進服務(wù)內(nèi)容 ，從競爭對手中反思工作的差異，從外部環(huán)境變化中感知和把握前沿。