聶梓欣

[提要] 可以說，在當(dāng)代企業(yè)組織發(fā)展中，誰掌握著豐富的人才資源，誰就可能在這場沒有硝煙的人才戰(zhàn)爭中取勝。然而，作為成長型的企業(yè)卻并不具備吸引優(yōu)秀人才的絕對優(yōu)勢。因此，只有通過不斷地改進(jìn)與探索，形成獨有的人才管理模式，才能在人才戰(zhàn)爭中嶄露頭角。

關(guān)鍵詞：成長型企業(yè);人力資源管理;人才發(fā)展

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年4月12日

引言

大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展階段都會面臨很多普遍但棘手的諸如發(fā)展戰(zhàn)略、組織定位、產(chǎn)品與品牌管理、市場規(guī)劃等問題，但對于成長型的企業(yè)來說，資金和人才問題才是制約組織進(jìn)一步發(fā)展的實質(zhì)性障礙。

就人力資源管理來說，一方面在當(dāng)前這樣的數(shù)字信息潮流激烈碰撞的時期，優(yōu)秀人才總是被行業(yè)內(nèi)競爭力極強(qiáng)的公司如GE、微軟、寶潔等提前鎖定，這使得成長型企業(yè)在人才資源的爭取上本身就處于了一種天生劣勢的位置;另一方面成長型企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體系也并不成熟：組織的招聘渠道較為狹窄并缺少科學(xué)客觀的人才評判標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部的薪酬績效管理也缺乏有效的激勵性，員工個人發(fā)展得不到重視與落實……總的來說，成長型企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)缺乏相對完備的戰(zhàn)略性系統(tǒng)。因此，作為在市場上占相當(dāng)數(shù)量的成長型企業(yè)來說，如何突破既成優(yōu)秀雇主品牌的重圍，在激烈的人才戰(zhàn)爭中占得一席之地是組織迫切需要解決的難題。

一、成長型企業(yè)人才困境的實質(zhì)

人才是成長型企業(yè)發(fā)展中的重要智力資源，然而這樣的組織卻面臨著高端人才占有率低、人才流失率高的用人困境。例如，在招聘與甄選環(huán)節(jié)中，從企業(yè)和人才兩大主體來看，一方面成長型企業(yè)難以找到適合企業(yè)自身的優(yōu)秀人才;另一方面勞動力市場中多數(shù)人才對企業(yè)的選擇期望值比較高，因此雙方之間很難找到一個平衡點。而即使企業(yè)中存在高績效的員工，常常也會因成長型企業(yè)自身流程的不完善導(dǎo)致高績效員工沒有得到很好的發(fā)展與個人價值的提升，甚至導(dǎo)致離職。

但無論是薪資待遇、發(fā)展平臺、組織環(huán)境，還是企業(yè)文化等方面表現(xiàn)出來的不足，都并非問題的實質(zhì)。從組織發(fā)展的角度來看，缺乏人才各相關(guān)要素的系統(tǒng)協(xié)調(diào)才是成長型企業(yè)面臨的根本問題所在。換句話說，只有使組織中的各要素（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化）與人力資源管理中的各要素（規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、溝通）相互協(xié)調(diào)才是打破成長型企業(yè)人才困境的根本。

二、如何破解人才管理難題

（一）清楚明晰的人才培養(yǎng)模式。以聚成公司為例，聚成企業(yè)內(nèi)部針對優(yōu)秀人才構(gòu)建了流程化的“4T模型”：即Talent acquisition（人才引進(jìn)），Talent engagement（人才敬業(yè)），Talent development（人才發(fā)展），Talent retention（人才保留）。此模型高度概括了人才管理所需的周期行為步驟：從如何尋找、識別高潛力人才，到通過激勵與企業(yè)承諾提升人才敬業(yè)度;同時，對人才進(jìn)行持續(xù)的投資以促進(jìn)人才符合企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，最終目的是鎖定人才實現(xiàn)其作為一項資產(chǎn)的形式保留下來，使人才資產(chǎn)的回報最大化。因此，如果企業(yè)中有一套如生產(chǎn)線般清晰的人才培養(yǎng)模式，便能有效地降低人才的流失率。

（二）高度操作化的整體薪酬項目?，F(xiàn)代人力資源管理中，員工所獲得的薪酬不再單純地以金錢的多少來衡量，而是依靠多元化的薪酬組成的。它融合了人力資源管理中的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工關(guān)系、績效、薪酬福利等多重量化的指標(biāo)。誠然，競爭力高的薪酬會使企業(yè)在勞動力市場中更具優(yōu)勢，但整體薪酬包括卻不限于此。例如，聚成公司就提出了一種全新的整體薪酬體系：員工的績效獎勵方案與營銷業(yè)績掛鉤，為業(yè)績的持續(xù)性提升提供保障;現(xiàn)金等值獎勵則是想員工所想，通過對杰出貢獻(xiàn)員工提供價值高昂的現(xiàn)金等值獎勵，如汽車大獎甚至住房大獎，提高組織整體的高昂士氣;根據(jù)員工的內(nèi)在驅(qū)動設(shè)計的非現(xiàn)金獎勵如高端對話、董事長晚宴等，目的是進(jìn)一步重視人才的價值，提高人才的自我價值，從而提升員工敬業(yè)度;另外，為每一個員工設(shè)計清晰的職業(yè)發(fā)展通道，就相當(dāng)于為員工定制個性化愿景，使員工的目標(biāo)清晰明確、有跡可尋。

由此所知，現(xiàn)今時代，更多的精英不再是以單一薪資的高低來決定自己的去留，他們更關(guān)注的是個人的職業(yè)發(fā)展：即我為什么要選擇它？進(jìn)入這個企業(yè)后，我的個人價值能得到一個怎樣的提升？因此，企業(yè)最終的輸出一定是要對人才進(jìn)行增值的，而非止步不前，更不能造成人才的貶值。同樣，作為反映人才價值的薪酬體系，一定要全方位多角度，才能提升企業(yè)競爭力，吸引優(yōu)秀人才。

（三）不同價值員工的角色定位。正如人與人之間有親疏之分，組織中的員工對組織的承諾也存在高低之分。聚成公司根據(jù)員工與企業(yè)的嵌入程度由高至低將員工分別定位為價值貢獻(xiàn)者、核心貢獻(xiàn)者、懷疑論者、迷失的信徒、已脫離者等五種角色。

價值貢獻(xiàn)者是企業(yè)最理想的人才狀態(tài)，他們有著極高的敬業(yè)度與價值競爭力，他們致力于企業(yè)的最高愿景，并能持續(xù)不斷地提高企業(yè)價值;核心貢獻(xiàn)者擁有高度的專業(yè)知識技能，對公司運行過程提供技能、智力支持，這種角色的人才是重點發(fā)展對象，加強(qiáng)其戰(zhàn)略概念的引導(dǎo)，向價值貢獻(xiàn)者培養(yǎng);懷疑論者通常擁有較強(qiáng)的工作能力，但對公司的未來并沒有一個明確的方向，對自身在組織中的發(fā)展前景也不明確，流動性較高，因此人力資源管理者要重視其個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，對其職業(yè)道路給予更高的重視，使懷疑論者打消疑慮，提升其工作積極性;自身工作能力不強(qiáng)，且對公司發(fā)展并不太了解關(guān)注的員工則是迷失的信徒，對待這種角色的員工將考慮是否對其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)或進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn);最后，對于已脫離者要盡快發(fā)現(xiàn)其問題所在，即使是離職也不能區(qū)別對待，管理者更要給予其一定的關(guān)懷，這既能提高對員工的關(guān)懷度，同時也會給離職人員與在職員工留下一個以人為本的雇主形象。

這種角色分配的優(yōu)點在于從員工內(nèi)涵屬性分類，適用于絕大多數(shù)的工作崗位，但對于如何用量化的指標(biāo)衡量各角色的界限，仍需要進(jìn)一步探討。

（四）人才保留與人才離職沖突嗎？盡管對人力資源管理者來說，員工離職問題大多時候都是一個不愿談?wù)摰脑掝}，人才的流失伴隨的往往是雙向價值的損失。其表現(xiàn)為員工離職造成組織用人成本的增加，而當(dāng)員工再次進(jìn)入與有競爭性關(guān)系的企業(yè)工作時，帶來的便是雙倍損失。因此，我們不得不重視員工的離職問題。

通常情況下，當(dāng)員工尤其是高績效員工表現(xiàn)出離職意向時，他對直線上級難以說明離開的真實情況，人力資源管理者就應(yīng)主動把握時機(jī)，可以針對其進(jìn)一步職業(yè)方向發(fā)展，是否調(diào)薪等問題發(fā)起面談。如果員工離職的原因?qū)儆谂c上級溝通不暢、待遇不滿意等主觀性問題，我們將考慮是否能提供給其比獵頭更高的待遇，或者直接邀請上級與其進(jìn)行正面溝通;如果離職原因是不可抗因素，如家庭、健康、地理環(huán)境等客觀因素，我們也要給予理解。

當(dāng)員工到了必須離開的地步，管理者仍應(yīng)以開放包容的心態(tài)處理，主動為員工給予推薦信，以永遠(yuǎn)歡迎其回歸的態(tài)度隨時保持聯(lián)系。這些細(xì)節(jié)都不失為人才的保留提供了可能。一個抱有對公司好感的離職員工是對公司重視人才態(tài)度的認(rèn)可，這是理念的延伸，在未來，離職員工可能還會為企業(yè)帶來意想不到的機(jī)遇。因此，要永遠(yuǎn)以辯證的態(tài)度來看待員工離職問題。

（五）四維EAQ打造雇主品牌。聚成公司的四維EAQ即內(nèi)部評價、外部評價、維護(hù)資源渠道管理系統(tǒng)與人才社區(qū)。擁有強(qiáng)大的雇主品牌，在吸引人才方面是具有天然優(yōu)勢的。比如世界500強(qiáng)的微軟公司憑借優(yōu)秀的雇主品牌，平均每天都能收到70多份來自全球的頂尖人才的簡歷。而作為成長型的企業(yè)，也同樣不能忽視雇主品牌的打造，通過提升EAQ（雇主魅力指數(shù)）有效提高人才吸引力。

內(nèi)部評價與外部評價是衡量EAQ的其中兩個維度，內(nèi)部人員應(yīng)強(qiáng)調(diào)感知，將人才理念體現(xiàn)在整個流程上，給優(yōu)秀人才營造自由的價值創(chuàng)造空間;對外部人員對公司的評價進(jìn)行把握，這里的外部除了普通的外界大眾，還應(yīng)包括離職員工、員工家屬、合作伙伴甚至競爭對手。

維護(hù)資源渠道管理系統(tǒng)主要是在招聘板塊，對公司官網(wǎng)招聘信息的發(fā)布，各大招聘平臺的應(yīng)用，以及線上測試空中宣講等一系列的管理方式都應(yīng)該進(jìn)行定期的更新與維護(hù)。

而我們?nèi)绻⒘巳瞬派鐓^(qū)，且保證它的活躍性、有效性，持續(xù)不斷地與成千上萬人才進(jìn)行互動，輸出公司的文化理念戰(zhàn)略，能有效地提高人才與企業(yè)的軟匹配度，使企業(yè)能在千變?nèi)f化的人才戰(zhàn)爭中通過在線的人才崗位匹配輕松應(yīng)對員工離職、斷層等問題。

三、結(jié)語

在目前來看，國內(nèi)有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都保持著較快的發(fā)展速度，因此有人認(rèn)為現(xiàn)在是中國企業(yè)最好的時代。然而，對于人力資源管理方向的研究者而言，這可能是中國企業(yè)一個非常糟糕的時代。大批的成長型企業(yè)與卓越人才之間的比例嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，人才與市場的供需不平衡就會使企業(yè)遭遇優(yōu)秀人才特別是中高端人才斷層問題。因此，成長型企業(yè)更重要的是規(guī)范自身，探索出一套科學(xué)全面的人才管理模式，提高組織在人才爭奪戰(zhàn)中的競爭力才能取得最后的成功。

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