于洋

【摘 要】自2014年以來，勝利油田深入推進油公司體制機制建設，對各開發(fā)單位內部注采系統(tǒng)及其他輔助業(yè)務分類施策，調整重組，建立了新型生產(chǎn)運行模式和勞動組織架構。本文在現(xiàn)場調研的基礎上，總結分析了該油田油公司體制機制改革下，采油廠層面取得的效果和仍存在的問題，研究提出下步工作的方向和建議。

【關鍵詞】體制機制改革；精簡機構；勞動效率；人力資源

按照中石化集團公司統(tǒng)一部署，勝利油田于2014年啟動油公司體制機制建設工作，幾年來，對各開發(fā)單位注采系統(tǒng)隊伍實施壓減層級、精簡機構，對維修、特車等服務性業(yè)務進行專業(yè)化分離重組，打破“大而全”“小而全”的組織形式，推動油田開發(fā)生產(chǎn)運行方式發(fā)生徹底轉變。

一、油公司體制機制改革的主要成效

（一）壓扁管理層級，組建采油管理區(qū)

為進一步精干組織機構，提高注采核心業(yè)務效率效益，勝利油田打破傳統(tǒng)“采油廠—礦—隊”三級管理模式，綜合考慮油田開發(fā)管理現(xiàn)狀、油藏類型、用工總量等因素，整合礦區(qū)地上地下資源，科學組建采油管理區(qū)。通過建立“采油廠—管理區(qū)”二級管理架構，實現(xiàn)了在地面流程不做大的前提下，合理降低成本支出，科學調節(jié)管理幅度；在管理區(qū)內部，機關設置“三室一中心”，直接管理到專業(yè)化班站，以“扁平化，專業(yè)化”的勞動組織架構，支撐起油公司體制框架的核心。

（二）整合輔助業(yè)務，充實專業(yè)化隊伍

組建采油管理區(qū)的同時，對管理區(qū)生產(chǎn)輔助、后勤保障等非核心業(yè)務進行了剝離，人員及資產(chǎn)均整合至廠級專業(yè)化隊伍，優(yōu)化區(qū)域資源，提高專業(yè)化服務能力。管理區(qū)核心業(yè)務進一步突出，人員進一步精簡；專業(yè)化隊伍組織框架進一步完善，服務力量進一步增強。

（三）完善運行機制，模擬市場化運營

經(jīng)過一年多的調整、重組，初步營造了以采油管理區(qū)為核心，由專業(yè)化隊伍提供服務的市場化運行環(huán)境；并逐步探索、建立了內部模擬市場化運營相關配套機制，運用市場化手段，建立采油管理區(qū)與專業(yè)化單位之間的甲乙方關系；甲方的油藏經(jīng)營管理效率與乙方的服務質量能力同步得到提升。

二、改革過程中存在的問題

油公司新的體制機制實現(xiàn)了壓減層級，精簡機構的目的，但作為新生事物，在運行效率、市場化機制建設等方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）職責界面不夠清晰，生產(chǎn)經(jīng)營任務慣性下移

按照油公司建設目標，采油管理區(qū)是最基本的成本核算單元和油氣生產(chǎn)責任主體，產(chǎn)量任務、油藏分析等工作均應上移至管理區(qū)機關。而在實際運行中，受傳統(tǒng)思維慣性束縛，放不開手腳，“不自覺”地將產(chǎn)量壓力分解至注采班站，將注采班站作為技術分析的基本單元，管理層級沒有實現(xiàn)真正意義上的精干和壓減，各層級職責界面存在不同程度的交叉和重復。

（二）硬件水平不夠過硬，生產(chǎn)輔助能力有待補強

在專業(yè)化整合過程中，通過將管理區(qū)大部分生產(chǎn)輔助、后勤服務等非核心業(yè)務剝離的方式，在采油廠層面組建設立了專業(yè)化單位。但部分管理區(qū)未能完全按照設計方案移交相關設備及骨干人才，導致專業(yè)化隊伍的業(yè)務范圍擴大與服務能力提升不同步、不協(xié)調，或多或少出現(xiàn)了空有人手卻設備不足、有設備但缺少技能人才等現(xiàn)象。此外，由于專業(yè)化整合只是對現(xiàn)有資產(chǎn)和資源的盤活利用，并未解決專業(yè)化隊伍自身硬件設施不完善、不齊全等問題。個別采油廠在組建管理區(qū)后，現(xiàn)有的聯(lián)合站數(shù)量無法滿足管理區(qū)產(chǎn)量單獨計量需求，也從另一方面體現(xiàn)出專業(yè)化隊伍服務能力不足的問題。

三、提效措施思路及建議

（一）明確責任關系，坐實采油管理區(qū)甲方主體地位

管理區(qū)與專業(yè)化隊伍是甲乙方市場關系。管理區(qū)作為甲方，生產(chǎn)經(jīng)營需要從乙方購買服務，乙方為管理區(qū)提供優(yōu)質高效的服務，并接受管理區(qū)的監(jiān)督評價，雙方遵循“利益共享、風險共擔”的原則，探索“優(yōu)質優(yōu)價”等合作方式，實現(xiàn)合作雙贏。探索“優(yōu)質優(yōu)價”結算機制，建立運行高效、規(guī)范有序的市場運行關系，形成服務隊伍在全油田范圍內開展市場競爭，促進管理區(qū)重經(jīng)營、強管理、提效益，促進專業(yè)化隊伍從保障型向經(jīng)營型轉變，打造甲乙雙方利益共同體、責任共同體、命運共同體。

（二）找準職能定位，提升專業(yè)化隊伍生產(chǎn)服務能力

立足目前，著眼長遠，培育專業(yè)化隊伍自身核心業(yè)務，在人員配備、設施保障、技術扶持、定額定價等層面，有效運用市場化手段，提升市場競爭能力。一是明晰核心隊伍發(fā)展方向，確立發(fā)展目標，實現(xiàn)核心業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展，競爭能力不斷提高。二是確保核心隊伍結構合理、人員素質過硬，實現(xiàn)隊伍發(fā)展的可持續(xù)。三是建立人員能上能下、能進能出的管理機制，提高自身人員業(yè)務素質和競爭能力。四是給予隊伍充分的設備保障，以設備引進形式實現(xiàn)設備的逐步更新，減少隊伍成本壓力，輕裝發(fā)展。五是創(chuàng)新技術手段，積極探索研究新工藝，主動掌握同行業(yè)新技術，不斷提高勞動效率，降低服務成本。

（三）強化運行銜接，完善市場化配套運行機制

強化整體設計，上下逐步推進，搭建以效益最大化為核心的投資決策機制，以資源資產(chǎn)效率最大化、運行成本最優(yōu)化為中心的經(jīng)營管理機制，以用工效率最大化為核心的人力資源管理機制，以專業(yè)化管理、市場化運營為核心的生產(chǎn)運行機制和突出質量效益導向的考核激勵機制，進一步清晰油田、采油廠、管理區(qū)管理界面，優(yōu)化管理職能、理順管理關系，將市場化機制向各專業(yè)服務市場推廣，實現(xiàn)最終改革目標。

四、小結

油公司體制機制建設給采油廠帶來了巨大變革，管理層級更精簡，市場化運行模式初顯成效，但仍存在職責界面不清，專業(yè)化服務能力不足等矛盾。根據(jù)油田的開發(fā)生產(chǎn)系統(tǒng)實際，參考借鑒同行業(yè)企業(yè)典型做法，今后油公司體制機制建設應以價值創(chuàng)造為導向，以市場化為手段，以勞動生產(chǎn)率和勞動效率提升為標準，以管理區(qū)建設和專業(yè)化隊伍建設為重點，從轉變思想觀念入手，以打造智能化油公司運行模式為目標，加快培養(yǎng)市場環(huán)境，適當引入社會力量，努力縮短新舊體制機制過渡期，通過提升效率，釋放改革紅利。

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