肖萬平

摘 要： 近年來，國企面臨著金融危機(jī)的外部沖擊與內(nèi)部人才資源的匱乏雙重困難。如何進(jìn)行國有企業(yè)人力資源開發(fā)成為了解決問題的關(guān)鍵。企業(yè)培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的最有效手段。本文介紹了人力資源培訓(xùn)理論，國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)面臨的問題，并對完善國企培訓(xùn)體系提出了一系列建議。

關(guān)鍵詞： 國有企業(yè)；培訓(xùn)；人力資源

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底為人才的競爭。因此人力資源的開發(fā)問題越來越受到各國企業(yè)的重視。在我國，國有企業(yè)面臨著普通員工冗余和高素質(zhì)人才匱乏的雙重尷尬。解決這一問題的最為有效的手段之一，就是在國企內(nèi)部建立完善的培訓(xùn)體系。本文對國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)問題進(jìn)行了初步探索。

一、企業(yè)人力資源培訓(xùn)理論的發(fā)展歷程及主要內(nèi)容

早在20世紀(jì)初，美國著名古典管理學(xué)家泰勒就在其著作《科學(xué)管理》中創(chuàng)造性的提出了“科學(xué)培訓(xùn)”的概念，由此開創(chuàng)了員工培訓(xùn)理論研究的先河。此后，眾多學(xué)者不斷充實(shí)并豐富了員工培訓(xùn)的相關(guān)理論。但從總體上看，這些研究缺乏系統(tǒng)性和連貫性，員工培訓(xùn)理論并未受到重視。

直到上世紀(jì)60年代，以麥格希和賽耶為代表的管理學(xué)家將前人理論加以整合，系統(tǒng)性的提出了人力資源培訓(xùn)的“三種方法”，企業(yè)人力資源培訓(xùn)理論進(jìn)入了全面發(fā)展階段。從20世紀(jì)80年代至今，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，企業(yè)間競爭加劇，關(guān)于人力資源培訓(xùn)的研究在原有理論基礎(chǔ)上，以宏觀經(jīng)濟(jì)形勢為背景，通過大量的案例分析和實(shí)踐總結(jié)，提出了許多新觀點(diǎn)和新思路。比如1990年，管理學(xué)教父彼得·圣吉提出建立“學(xué)習(xí)型組織”，以培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力為重點(diǎn)，最終營造一種自上而下的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。2001年，江澤民同志在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會上提出了“構(gòu)筑終生教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會”的思想。此后，大批國有企業(yè)開始建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。

二、我國國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)的現(xiàn)狀及問題

（1）人力資本質(zhì)量較低。盡管國企改制已進(jìn)行了20余年，但很多大型國企仍存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的遺留問題，其中較為突出的就是國企員工素質(zhì)普遍較低，高學(xué)歷、高能力、高技術(shù)的干部和員工所占比例不高；企業(yè)普遍存在著知識陳舊、技術(shù)老化、能力衰退、人員結(jié)構(gòu)不合理以及冗員比例高等問題。隨著員工入口管理的越來越嚴(yán)格，今后有更多高學(xué)歷，高素質(zhì)的員工加入進(jìn)來，但是這些電力專業(yè)出身的員工，在管理方面還有很多欠缺。一個企業(yè)只注意技能人才更忽視管理人才是不行的，因此，當(dāng)前在電力企業(yè)中人資資本質(zhì)量的結(jié)構(gòu)性的缺失是普遍存在的一個問題。

（2）對人力資源培訓(xùn)認(rèn)識不足。許多國企決策者一心向管理要業(yè)績，卻并不重視企業(yè)員工的培訓(xùn)。許多決策者認(rèn)為，企業(yè)培訓(xùn)既浪費(fèi)時間和金錢，又不能提升員工的工作能力。尤其是一些實(shí)行項(xiàng)目法管理的基層組織，他們堅(jiān)信企業(yè)唯一的目標(biāo)就是盈利，完全沒必要花錢搞培訓(xùn)，況且每年大量高校畢業(yè)生涌入人才市場，完全可以滿足企業(yè)的用人需要，投資培訓(xùn)得不償失?！督M織人事報(bào)》在上海的一項(xiàng)調(diào)查表明，超過70%的企業(yè)組織對員工培訓(xùn)“不夠重視”或“很不重視”。

受2008年全球金融危機(jī)的影響，世界經(jīng)濟(jì)形勢并不樂觀，因此人力資源的開發(fā)尤其是企業(yè)培訓(xùn)成為企業(yè)能否在競爭中勝出的關(guān)鍵因素?？v觀我國大型國企，雖然歷經(jīng)合并重組，許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和生產(chǎn)總值已經(jīng)接近甚至超過了世界500強(qiáng)企業(yè)，但是企業(yè)的創(chuàng)新能力、勞動生產(chǎn)率、研發(fā)投入與發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)相比還有很大差距。事實(shí)上，我國僅有12家大型國企進(jìn)入了世界500強(qiáng)的行列。如今，很多企業(yè)正面臨人才爭奪戰(zhàn)、人才流失、人才短缺等問題，越來越多的國企決策者感到人力資源開發(fā)工作迫在眉睫。然而，實(shí)踐中，由于各個企業(yè)問題的特殊性與復(fù)雜性，國有大型企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作實(shí)施難度大，未能取得增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的作用。

（3）培訓(xùn)與實(shí)際需求脫節(jié)

隨著企業(yè)對人力資源的重視程度越來越強(qiáng)，企業(yè)投入的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)也越來越大，但是由于培訓(xùn)計(jì)劃是管理層在制定，所以存在與實(shí)際需求脫節(jié)的問題。培訓(xùn)總體缺乏針對性和實(shí)用性。培訓(xùn)不僅僅是一個部門的問題，而是需要形成一種由員工自下而上的提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求，再由組織根據(jù)需求自上而下的實(shí)施的良性循環(huán)。另外還存在一個很大的問題就是培訓(xùn)的形式問題，應(yīng)該是多元化或多層次的，不一定非要采取企業(yè)辦班或者外送的方式。以企業(yè)的最小單元班組入手，形式多樣化的培訓(xùn)形式，比如：師父帶徒弟，每周一的技術(shù)交流會、工作現(xiàn)場的講解等等。

三、改善國有大型企業(yè)人力資源培訓(xùn)的對策和措施

面對當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，在我國國有企業(yè)內(nèi)部建立起一套行之有效的人力資源培訓(xùn)體系勢在必行。根據(jù)上文介紹的人力資源培訓(xùn)理論，針對目前大型國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)存在的問題，以下就如何構(gòu)建完善國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)體系提出三點(diǎn)具體建議。

①制定符合企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略培訓(xùn)計(jì)劃

為了克服當(dāng)前國企中普遍存在的短視性和跟風(fēng)式培訓(xùn)等問題，企業(yè)有必要制定與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相符合的培訓(xùn)計(jì)劃，從而提高培訓(xùn)效率，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期效益。當(dāng)前大型國企面臨的“高精尖”人才短缺問題與企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度考培訓(xùn)計(jì)劃有很大關(guān)系。具體來說，在制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃時，需要使得短期、中期、長期培訓(xùn)相互配合，使培訓(xùn)兼顧企業(yè)組織利益與員工個人利益，同時使培訓(xùn)計(jì)劃具備一定的量化基礎(chǔ)，以便實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果測評。

② 確保培訓(xùn)計(jì)劃在實(shí)踐中的可操作性

在制定培訓(xùn)計(jì)劃時，還應(yīng)注意培訓(xùn)計(jì)劃的可操作性。畢竟，不同于一般的教育，企業(yè)培訓(xùn)更注重相關(guān)技能的培養(yǎng)。在這一點(diǎn)上，國企可以大量借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。比如，麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月要對部門經(jīng)理進(jìn)行考核。其中有三條考核內(nèi)容是固定的：你對你的下屬設(shè)立了什么培訓(xùn)課程？在什么時候完成？采用何種培訓(xùn)手段？每一個部門經(jīng)理都明白，一定要培訓(xùn)出能勝任自己工作的員工才有機(jī)會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團(tuán)隊(duì)帶好才是部門經(jīng)理的主要責(zé)任。反觀我國的許多國企，很多培訓(xùn)計(jì)劃缺乏可操作性和彈性。培訓(xùn)計(jì)劃較為死板。

③ 開展分層次、分對象的靈活培訓(xùn)方式

當(dāng)代大型國企應(yīng)以建設(shè)“四高”隊(duì)伍作為培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)，即高素質(zhì)的經(jīng)營管理者隊(duì)伍、高層次的專家隊(duì)伍、高標(biāo)準(zhǔn)的技能隊(duì)伍、高水平的政工人員隊(duì)伍。具體做法是，通過分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源，開展分層次、分對象的靈活培訓(xùn)方式。比如在對普通員工培訓(xùn)時，國企的中層管理者應(yīng)在自己負(fù)責(zé)的部門內(nèi)扮演“專家”的角色，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)工作化和工作學(xué)習(xí)化；基層干部應(yīng)根據(jù)員工工作的具體情況，開展現(xiàn)場培訓(xùn)并向上級反饋培訓(xùn)效果，保證培訓(xùn)的有效性和持續(xù)性；普通員工則應(yīng)提供個人培訓(xùn)需求并積極參加企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)項(xiàng)目。

另外，企業(yè)應(yīng)建立多元化的培訓(xùn)體系：對于要求前沿知識和最新技術(shù)的培訓(xùn)，可以選擇派合適的人員出去學(xué)習(xí)，然后回來再教給其它員工；加強(qiáng)對內(nèi)部培訓(xùn)師的選拔和培養(yǎng)，關(guān)注他們的成長，集中進(jìn)行培訓(xùn)師的培訓(xùn)和交流，同時設(shè)立課程開發(fā)小組，開發(fā)適合企業(yè)發(fā)展需要的特色課程。

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