大師兄

2018年4月12日，海航系上市公司天海投資公告披露關(guān)于購買當當網(wǎng)的相關(guān)事宜。此次收購，天海投資將以擬發(fā)行股份及支付現(xiàn)金方式購買北京當當網(wǎng)信息技術(shù)有限公司100%股權(quán)及北京當當科文電子商務(wù)有限公司100%股權(quán)，同時，天海投資擬向不超過10名特定投資者發(fā)行股份募集配套資金，總額不超40.6億元。

對于當當網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶和俞渝夫婦來說，他們經(jīng)營當當網(wǎng)的理念，如果放在20年前，一點兒錯誤都沒有：最大限度控制成本，獲取盈利，在一個細分領(lǐng)域里做到最優(yōu)，這幾乎是所有從優(yōu)秀到卓越企業(yè)的一貫做法。

可惜的是，當當網(wǎng)生長在一個互聯(lián)網(wǎng)快速成長的時代，企業(yè)成長的時間軸一再縮短，行業(yè)邊界愈發(fā)模糊，降維攻擊的進入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本應(yīng)正常增長的市場份額。

同時，科學技術(shù)的突飛猛進，不斷改變的游戲規(guī)則，原本看似垂直的市場在用戶強關(guān)聯(lián)下瞬息萬變。挑戰(zhàn)著所有創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家在視野和格局上的極限。而這不僅僅是企業(yè)家視野和格局的問題，還有面對未來孤注一擲的決心。

謹慎限制了當當?shù)念^腦

李國慶和夫人俞瑜在1999年一起創(chuàng)辦了當當網(wǎng)。一個把握商業(yè)機會，一個把控人力和資本，這組黃金搭檔加速了當當在那個時代的快速崛起。

2000年，當當網(wǎng)獲600萬美元的A輪融資，由軟銀中國和IDG資本投出；2004年，獲老虎基金中國投資1100萬美元，完成B輪融資；2006年，C輪獲DCM中國、IDG資本、華登國際投資和AltosVentures投出的2700萬美元。

對于李國慶和夫人俞瑜在創(chuàng)業(yè)的前10年，最好的形容詞就是“風生水起”。直到2010年12月，當當網(wǎng)赴美國上市，其銷售額實現(xiàn)了從1個億到100億的跨越，當當網(wǎng)也由此成為當時最大的網(wǎng)上書店。

然而，錯誤選擇上市時機，也讓當當網(wǎng)失去了在電商市場打造更大的戰(zhàn)略格局的機會。由于在美上市，當當網(wǎng)不得不把更多精力放在做大營收和利潤上面。也就在這時，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了翻天覆地的改變，這讓李國慶夫婦措手不及。

回顧當年的歷史，正是電商向全品類拓展的加速時期。2010年，京東進軍圖書市場。2012年，天貓宣布天貓書城于6月14日正式上線。在淘寶、京東兩大電商迅猛崛起的夾擊下，多番價格戰(zhàn)的沖擊讓當當網(wǎng)顯得“力不從心”。一方面，在圖書市場上錯過了數(shù)字閱讀的風口，另一方面受制于上市公司維護利潤和市場份額的目的，當當網(wǎng)與京東在圖書市場的膠著戰(zhàn)讓其在全品類擴張整整推遲了兩年。

直到2012年前后，李國慶才從一個保守派變成了激進派，開始擴張品類，進入了特賣領(lǐng)域，并嘗試著進入了非主營的3C產(chǎn)品。但其代價是，一個季度虧1億元、一年虧了4億元。最終，多品類電商帶來的結(jié)果是當當網(wǎng)的市值被嚴重低估，從美國退市。

在李國慶來看，他在多個場合表達的電商的理念都是：“在細分領(lǐng)域進行顛覆性創(chuàng)新，崇尚差異化競爭，而不是規(guī)模化效應(yīng)。”這也決定他只能把圖書這個市場做到極致，而缺少了全局性眼光。

然而，圖書這個品類并不能很好承擔起高頻的職責，作為交易型產(chǎn)品其毛利又極其單薄。這也就是為什么包括亞馬遜、阿里、京東這樣的電商都在迅速進行全品類的擴張，因為他們追求的是高頻、高黏性和用戶時長，后者決定了用戶數(shù)、增長、規(guī)模和市場價值。

當當網(wǎng)的問題在于其做圖書起家，但是卻沒有看到實體圖書的市場天花板在哪里。沒有及時地去發(fā)展全品類。

從當當網(wǎng)自身擴品的策略體系來看，也很難支撐從單品類快速擴展到全生活品類。因為當當網(wǎng)堅持“用戶一致”，也就是說只圍繞買書的人群展開周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù)，而非另外開拓更加龐大的市場，這無疑讓當當網(wǎng)縮小了市場空間。在當時亞馬遜、阿里、京東這些巨頭瘋狂砸錢擴張，鋪設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)的時期，當當網(wǎng)面向未來的戰(zhàn)略明顯失誤。

顯然，在規(guī)模有限，僅僅300億的圖書市場，如果不能向更大的市場進行拓展，那么，自己固守的這一市場也很可能會被對手從高處襲擊、蠶食。京東從3C到百貨再到圖書的路徑，就符合這一邏輯。

由此，在這個時代，是否選到了一個足夠大的市場，是否對未來的替代者或進入者有足夠的預(yù)判和評估，對創(chuàng)業(yè)者來說有著更大的意義。

毫無疑問，在這個問題上，李國慶和夫人俞瑜遇到了強勁的對手，無論是京東還是亞馬遜還是阿里都充滿了未來的氣息。在當當網(wǎng)還在用單一維度的模式去進攻或防守的時候，對手出動的卻是陸?？杖?。受制天時、地利、人和的負面因素，當當網(wǎng)在這個由技術(shù)和商業(yè)模式引導的大顛覆時代開始掉隊。

資本限制了當當?shù)氖帜_

在當當網(wǎng)的融資歷史上，并不乏資本大佬和如今的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖。只是在最需要資本的時候，李國慶夫婦執(zhí)拗于對公司的控制，一次又一次錯過機遇。這背后，有創(chuàng)始人和資本之間的博弈，也有創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的執(zhí)著。

早在2004年，亞馬遜就提出1.5億美元收購當當網(wǎng)，此時，當當網(wǎng)的年銷售只有1億元人民幣。但李國慶夫婦最終還是拒絕了這一筆巨大的誘惑。李國慶后來回憶說：“不是不想賣，只是想再做三四年，翻到三四億美元再賣?！痹诤髞淼膸讉€月時間里，亞馬遜就以7500萬美元成功收購卓越，留下了一個日后與當當網(wǎng)的競爭對手。2013年，百度李彥宏給李國慶發(fā)出入股當當網(wǎng)的意愿，又是由于持股比例和交易價格的較大分歧，這一合作最終擱淺。2014 年，騰訊開始表達其希望能入股當當網(wǎng) 33% 的意愿，并且提出把好樂買給他們管理。但是李國慶還是沒有同意，原因是李國慶夫婦只愿意拿出 25%的股份，并且不愿接手好樂買。騰訊的“一片好心”最終沒能落地。

戲劇性的結(jié)果是，騰訊前腳被當當網(wǎng)拒絕，轉(zhuǎn)身就與京東達成合作，騰訊以2.14億美元入股京東，占京東上市前在外流通普通股的15%，同時送上拍拍網(wǎng)和易迅網(wǎng)兩份“嫁妝”。此后，借助騰訊的流量導入，京東開始大手筆重構(gòu)電商市場格局。

令人疑惑的是，在當當網(wǎng)最需要流量和資本的時候，當當網(wǎng)為什么會選擇放棄？事實上，當時的李國慶對未來依舊抱有希望，他認為，等京東這類電商巨頭開始在生鮮電商領(lǐng)域燒錢，燒完的時候，當當網(wǎng)的機會就來了。但他沒有想到，別人的錢總是燒不完，總是能融到錢。

而李國慶的另一種心態(tài)就是：“資本唯利是圖，當你不是第一大股東的時候，你憑什么能控制這個企業(yè)，當你需要融資的時候，你敢不低頭嗎？我要躲著點資本?！比欢?，失去資本的救贖，當當網(wǎng)也就失去了在技術(shù)和電商基礎(chǔ)設(shè)施上的投資能力和投資機會，正是這個窗口期的錯過，讓當當網(wǎng)錯失了行業(yè)升級的機會，徹底失去了未來。

制度限制了當當?shù)倪吔?/p>

人才同樣是當當網(wǎng)錯失重要機會的原因之一。在互聯(lián)網(wǎng)早期，人才稀缺，走一個就少一個。當當網(wǎng)一批“干將”出走后，當當網(wǎng)就失去了發(fā)展的“資本”，這其中就包括了3G門戶&GO;桌面總裁張向東，原去哪兒網(wǎng)副總裁戴政，易車CEO李斌，搖籃網(wǎng)CEO高翔等人。

公開報道顯示：當當網(wǎng)有著嚴格的財務(wù)預(yù)算制度。一個新的項目審查，在經(jīng)理、總監(jiān)簽字同意后，還要依次經(jīng)過法務(wù)、VP以及李國慶簽字同意，最后進入財務(wù)審批。經(jīng)常是到了財務(wù)那里一核算，因為成本太高或者沒有盈利時間表就被退回來了。因此，許多前期投入數(shù)百萬元的項目因為短期盈利沒有達到預(yù)期就被叫停。

典型案例就是當時對于旅游產(chǎn)品的計劃，“當時會議也開了，李國慶也參加并同意了，但時任總監(jiān)的戴政一直沒有得到相應(yīng)的支持。2006年，戴政離開當當網(wǎng)（以創(chuàng)始團隊成員身份加入了去哪兒網(wǎng)，擔任副總裁），當當網(wǎng)的旅游產(chǎn)品計劃也就不了了之了?！碑敭斁W(wǎng)前員工表示。

不僅如此，一位當當網(wǎng)的前員工在知乎上吐槽說，“……規(guī)定超過20萬元的任何辦公軟件一律不可以采購，甚至財務(wù)部記賬軟件也不可以。除了維持網(wǎng)站運營的服務(wù)器，其他的能不買就不買，最終導致的結(jié)果就是，當當所謂的精細化管理，為了省錢浪費了難以估算的時間與精力，積攢了大量的抱怨與不滿?！?/p>

而對比京東和亞馬遜，研發(fā)、物流和基礎(chǔ)設(shè)施的投資成為了其融資的最大投入。2007年，亞馬遜的全動化管理面世，并快速復制到了中國，雖然那時先進的亞馬遜庫房還沒有比當當網(wǎng)兩班倒的快遞送貨速度上更有優(yōu)勢，但很快，伴隨中國網(wǎng)購的全面爆發(fā)，亞馬遜中國的營收效率已是當當網(wǎng)的兩倍，而技術(shù)落后則限制了當當網(wǎng)的發(fā)展。

無獨有偶，京東在物流和送貨問題上讓京東贏得了用戶，很多當當網(wǎng)的忠實用戶也開始放棄當當網(wǎng)而選擇京東。

還有最關(guān)鍵的，當當網(wǎng)嘗試的多品類業(yè)務(wù)在短期未達預(yù)期時就放棄了。比如當當網(wǎng)在2006年就已經(jīng)在嘗試三條腿走路，業(yè)務(wù)規(guī)劃為三大部分，B2C業(yè)務(wù)包括自營圖書、百貨、音樂和軟件，音樂在百度音樂出來后就被徹底放棄；B2B2C業(yè)務(wù)，類似現(xiàn)在的天貓，做了一陣子也不做了；還有一個C2C業(yè)務(wù)，投入了四五百萬元，由于沒達到預(yù)期，僅做了一年就被叫停。

而對比天貓、京東、蘇寧易購，更準確地說，缺少對未來的探視，以及堅定的決心，最終讓當當網(wǎng)從領(lǐng)跑者變成了追趕者。

野心限制了當當?shù)奈磥?/p>

2月11日凌晨當當網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO李國慶在微博發(fā)聲：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨角獸當當網(wǎng)敢作敢當當！”

根據(jù)外界的傳言，李國慶夫婦很可能是以10億美元的價格轉(zhuǎn)手自己所持的當當股份。所以，在未來的諸多不確定性中，人們對當當網(wǎng)的結(jié)局更多表示出了惋惜，同時對于當當網(wǎng)過去近20年的經(jīng)營歷程，人們在回顧中得到了啟示。

應(yīng)該說，李國慶夫婦這種精打細算以利潤為導向的策略并沒有錯誤，他們設(shè)法盈利，控制成本，對于一個正向經(jīng)營的企業(yè)，這有什么錯誤呢？再來看對手，大規(guī)模的燒錢，不斷的融資，多年的虧損，難道這是正確的嗎？

在一次次反思中，李國慶表示，競爭時代，頭腦要清醒，做生意永遠要做利潤。于是把賠錢的自營品類全都砍掉。認同了邁克爾·波特的理論，一切經(jīng)營戰(zhàn)略都是差異化，所以李國慶曾向京東CEO劉強東提出過建議，錯位競爭，做不同的細分市場，這樣大家都有錢掙。

然而，零售業(yè)差異化卻是很難的，無論是阿里、京東，還是蘇寧、國美，目前的結(jié)果是幾乎所有的零售業(yè)電商巨頭最終都走向了全品類和系統(tǒng)化，當當網(wǎng)的匠人精神最終淹沒在了互聯(lián)網(wǎng)的大勢之中，淹沒在了時代變革所引發(fā)的資本潮之下。

或許，沒有資本、沒有價格戰(zhàn)的“小而美”的垂直電商在這個時代只能是個不能實現(xiàn)的理想。