嘉文

世界上每3瓶啤酒中就有1瓶產自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫等一個個光亮的名字也已被其收入囊中，巴菲特在數(shù)次百億美元并購案中與其聯(lián)手。3G資本是如何進入一個陌生行業(yè)并迅速成為老大，建立起縱橫地表的商業(yè)帝國的呢？

作者簡介：弗朗西斯科·梅洛，巴西人，創(chuàng)業(yè)者，資深投行人士，曾任由加蘭蒂亞合伙人所創(chuàng)辦的巴西投行常務董事。

3G資本的靈魂人物是豪爾赫·保羅·雷曼，和他長期并肩作戰(zhàn)的合伙人是特列斯和斯庫彼拉，這三個人被譽為“巴西三雄”。

雷曼生于1939年，人生經歷堪稱傳奇，似乎在每件事上，都始終是位追求卓越之人。青年雷曼曾是巴西頂尖網(wǎng)球選手，先后五次拿過巴西冠軍。盡管網(wǎng)球成績突出，但雷曼還是早早退出了職業(yè)賽場。他的理由是：“我發(fā)現(xiàn)自己很難躋身世界排名前十的一流好手之列?！?/p>

在網(wǎng)球場上學到的一課，讓雷曼受益終身。教練告訴他，對著群眾打球是不可能贏得比賽的。換言之，與其對看臺上的觀眾炫技，不如專心比賽，讓自己的表現(xiàn)更臻完美。雷曼的個性本就謹慎低調，這種務實作風也延續(xù)到他后來整個的投資生涯，終生不事聲張，不喜社交。

學業(yè)方面，雷曼畢業(yè)于哈佛大學經濟系，且在三年內就完成了學業(yè)。這段哈佛經歷永久改變了雷曼的人生走向，他日后秉持的許多管理理念的形成都可追溯于此。例如雷曼談道：“我在哈佛學到了知人善任的重要性，而這也成為我的一項能力。哈佛是世界精英薈萃之地，我身邊圍繞著頂尖人才。這一點對我的影響很大，我開始培養(yǎng)選才的眼光，而這是我日后創(chuàng)業(yè)的一大特點……”

在輾轉更換了幾份工作后，1971年，雷曼開始了第一次創(chuàng)業(yè)，買下了加蘭蒂亞經紀公司，正是在那里，雷曼遇見了一生的合作伙伴特列斯和斯庫彼拉。

作為靈魂人物，雷曼有著極強的合作精神，他經常重復這句話：“集合優(yōu)秀人才，然后共同努力，就是讓公司成長的不二法門?！薄叭翰呷毫Α笔瞧淇陬^禪，在雷曼的職業(yè)生涯中，只有一次自己獨自發(fā)展新的事業(yè)，其他皆為合作。3G資本名稱中的“3”指的就是巴西三雄，而G代表他們夢想出發(fā)的地方——加蘭蒂亞，3G就是三位加蘭蒂亞的好兄弟。

縱橫地表的商業(yè)帝國

巴西三雄是如何建立起縱橫地表的商業(yè)帝國的？讓我們追隨他們對全球啤酒行業(yè)整合的典型案例來探究個中原委。

1989年，巴西三雄收購巴西最大啤酒廠布哈馬（Brahma），進入啤酒行業(yè)，由特列斯全職運營；

1997年，布哈馬收購競爭對手南極洲（Antarctica），并成立安貝夫（Ambev），成為巴西最大、全球第五大啤酒制造商；

2001年，安貝夫收購巴拉圭啤酒制造商Cerveceria Nacional；

2002年，安貝夫分兩次分別收購阿根廷啤酒制造商Quilmes 36%和15%的股權；

2004年，比利時啤酒制造商英特布魯（Interbrew）收購安貝夫，并成立英博（InBev）集團，巴西三雄成為英博股東，后續(xù)增持股份成為最大個人股東；

2008年，英博集團以520億美元現(xiàn)金交易拿下了安海斯—布希（Anheuser-Busch），即百威啤酒，成立全球最大的啤酒公司百威英博（AB Inbev）；

2012年，百威英博以201億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅（GrupoModelo），鞏固了自己的地位；

2015年，百威英博以697.8億英鎊（1055億美元）完成對全球第二大啤酒制造商SAB Miller的收購，成為全球啤酒行業(yè)無可匹敵的巨頭。

通常意義上，投資人士擅長的是交易、買進賣出，而非長期持有，更非擼起袖子自己親自操刀上陣。但雷曼等人卻對管理展現(xiàn)出非同尋常的熱情。在買下布哈馬啤酒超過20年后，巴西三雄從未將此視為一筆金融交易，而是邁出了打造其企業(yè)版圖的一大步。在長達幾十年的投資生涯中，3G資本始終能夠守得住，守住一個產業(yè)，守住產業(yè)中的一個企業(yè)，進而以此為基點不斷發(fā)展，產業(yè)深耕，產融互動，以做企業(yè)的心態(tài)做投資，最終造就了偉大的產業(yè)巨子。

雷曼說：“當其他人忙著管理資金時，我們投入時間致力打造自己的企業(yè)。只要我們成功建立自己的企業(yè)，長期而言，就是創(chuàng)造財富的最佳做法。如果僅是管理資金本身，無法成就非凡而永續(xù)的事業(yè)，但打造一家優(yōu)質企業(yè)，卻可帶來驚人收益?！?/p>

熱衷管理，強勢改善并購企業(yè)的運營

3G資本成功打造優(yōu)質企業(yè)并帶來驚人收益的秘訣，首先在于他們熱衷管理，以企業(yè)家長期經營的心態(tài)對待每一項投資；其次，在3G資本完成并購后，他們運用鐵血手段，對所并購企業(yè)進行一系列的運營改善。

3G資本以經營實體企業(yè)的心態(tài)和做法做長期控股型投資，他們對投資項目的要求極高，一般幾年才進行一項投資，但每次投資均要求控股。因為只有控股型的投資才能把真正有效的管理行動導入被投資企業(yè)。

3G資本最經典的投資案例——收購百威英博的根源，可以追溯到30年前巴西三雄收購一家瀕臨倒閉的巴西本土啤酒企業(yè)布哈馬。經過幾十年的持續(xù)經營管理和并購整合，昔時的無名之輩已成為今日全球最大的啤酒企業(yè)。在這個過程中，他們以企業(yè)家長期經營而不是投資者短期交易的心態(tài)對待這項投資。3G資本的一位創(chuàng)始合伙人特列斯當時親自全職擔任布哈馬的CEO，從零開始學習這個產業(yè)，在經營過程中逐漸培育了經過3G資本文化淘洗，并且真正懂這個產業(yè)的人才隊伍，獲得了運營經驗。從這個角度說，與3G資本對標的不應該是黑石、凱雷等金融機構，而應該是迪士尼、沃爾瑪、GE、豐田、華為、阿里巴巴這些實體企業(yè)的翹楚。

很少見到投行家對管理本身有如此強烈的癡迷，熱衷于提煉管理規(guī)律，并將其應用于提升一個行業(yè)的經營水準，但巴西三雄就是這么做的。從收購布哈馬開始，特列斯等人就在管理學教授法爾科尼的幫助下發(fā)展出一套管理體系，這在對南極洲啤酒的并購后整合中發(fā)揮了關鍵性作用。接下來的十年里，法爾科尼和安貝夫管理層一起為公司開發(fā)了許多以目標為導向的管理體系和制造工藝，這套方法后來也被巴西許多大型企業(yè)所借鑒。

2008年7月，英博集團收購安海斯—布希，并購完成后，3G資本再次運用鐵血手段，對安海斯—布希進行了一系列運營改善，行事邏輯與對布哈馬、南極洲等公司的投后管理如出一轍。具體做法如下：一是在原料上節(jié)約成本，二是降低產品獨特性以降低成本、增加使用人群，三是降低酒精含量，四是削減員工非收入福利。

如果要說3G資本在管理上做對了什么，最重要的就是堅守原則：將組織建立在不同人的不同專長上，圍繞于一定價值觀，根據(jù)能夠得到的資源進行部署，聚焦于真正擅長的領域，警惕不要輕易涉足不能真正做出成就和貢獻的領域，而除此之外，其他一切都要保持開放、隨時進化。其實，這些都是管理的常識，但常識并不簡單，在真實的企業(yè)生存環(huán)境中，最難貫徹的往往就是這些常識，即能否充分尊重常識，堅守底線。

“賦能于人”，3G了不起的另一面

從投行家到企業(yè)家，從企業(yè)經營到產業(yè)經營，從南美到全球，3G資本成就了世界范圍內的巨型企業(yè)帝國，而巴西三雄又如此低調，這是他們了不起的一面，還有了不起的另一面就是“賦能于人”。

許多卓越企業(yè)都有自己的“黃埔軍?！焙汀包S埔系學生”，就像柯林斯在《基業(yè)長青》中談到的，高瞻遠矚的公司倡導“先人后事”的邏輯，重視自家長成的經理人。

早在1991年，巴西三雄就一起成立了Estudar基金，即“助學基金會”，通過向就讀于世界最知名大學的年輕新秀們提供獎學金，從而創(chuàng)建一個巴西領導人網(wǎng)絡，將他們與許多良師益友和世界一流人才聯(lián)系在一起。用“桃李滿天下”形容雷曼非常合適，目前巴西政、商、學界諸多重量級領袖人物都是他的弟子，而隨著3G資本不斷擴張，最得意的門生也被派遣到遍布全球的各分支機構和控股企業(yè)之中擔任要職。所以在3G資本系統(tǒng)內部，很多員工都親切地稱雷曼為“先生”。

據(jù)不完全統(tǒng)計，雷曼一生中培養(yǎng)了至少200位合伙人，覆蓋了巴西幾乎所有金融機構、鐵路、啤酒等行業(yè)的CEO，但最優(yōu)秀的都長期留在了3G資本系統(tǒng)。

3G資本投資并購啟示錄

從更長的歷史視角、更旁觀者的立場上看待企業(yè)生命周期，我們發(fā)現(xiàn)，3G資本和巴西三雄的成功最主要與三點有關：

第一，企業(yè)成長與產業(yè)屬性、產業(yè)的生命周期密不可分。產業(yè)興，則企業(yè)興；產業(yè)亡，則企業(yè)亡。商業(yè)世界中總是大的道理管住小的道理。

3G資本和巴西三雄的成就與他們所選擇的產業(yè)賽道高度相關。在決定進軍啤酒業(yè)時及收購布哈馬時，雷曼展現(xiàn)了一種驚人的化繁為簡的思考能力，他的理由是：“熱帶國家、氣候炎熱、品牌優(yōu)良、人口年輕、管理松散……不就正好具備一切條件，讓我們將這家公司打造為優(yōu)良企業(yè)？”雷曼說，自己做過一項非正式的“市場調查”，調查的結果相當正面。

他查了一下拉丁美洲的資料，誰是委內瑞拉最有錢的人？答案是啤酒公司老板。哥倫比亞最有錢的人也是啤酒公司老板。阿根廷最有錢的人仍然是啤酒公司老板。這些人不可能全是商業(yè)天才，一定是啤酒業(yè)獲利高的緣故?？梢哉f，雷曼不追求簡單的答案，但能把許多東西看得簡單。這是一種企業(yè)家的核心能力。

第二，企業(yè)成長總是在奔跑中調整姿態(tài)，凡事不可能一帆風順、一蹴而就，關鍵是從錯誤和失敗中學到經驗教訓，付諸新的實踐。

巴西三雄對何謂投資、何謂事業(yè)的理解也有一個否定之否定的進化過程。他們所掌管的投資機構也從最初的加蘭蒂亞，到GP公司，最終創(chuàng)建3G資本時，原則得以確立：其一，在3G資本的資金中，合伙人的資金占比更高，可以保證投資周期；其二，投資戰(zhàn)線大大收縮，投資數(shù)量大大減少，真正可以通過關鍵的控股性投資導入管理，做深做重做長遠；其三，投資的上市公司不再僅限于巴西本土，而是延伸到全球歐美發(fā)達國家，特別是美國；其四，投資的企業(yè)從新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)并舉，聚焦到沒有技術革命風險的食品飲料領域，而且多為上市公司，股權分散，治理規(guī)范。

正是在此基礎上，巴西三雄精準發(fā)力，取得持續(xù)的成功，打造了最大的全球食品飲料產業(yè)集群，成為全球范圍內控股性、賦能式PIPE投資的標桿。

第三，企業(yè)的成長路線、經營風格，某種程度上是企業(yè)家人格的一種本能投射。許多其他企業(yè)的成功經驗不可復制，究其根本，是因為企業(yè)家DNA不可復制。

巴西三雄的共同愛好，是理解3G資本行事邏輯的一扇窗戶。他們都喜歡水下獵魚這一極限運動。這項運動需要無比的耐心與控制力。運動員身手矯健地潛入深海之中，無法預知會找到什么樣的獵物。他必須精準計算自己潛水的時間，以及潛到多深時必須上升浮出水面，以免氧氣不足發(fā)生危險。獵物會從他身邊游開，躲在礁石底下或洞穴之中，甚至是沉在船里。

某種程度上，獵魚人和投資高手對心理底層素質的要求，可謂是一致的。斯庫彼拉和雷曼就是通過這項高危運動相識的，后來特列斯也深深喜歡上了深海獵魚。斯庫彼拉是深海獵魚的超級行家，甚至是六項世界紀錄的保持者。

雷曼說，面對危機，他們的一貫做法是：“先厘清自己有多少時間做出決定，然后利用這段時間，做出當下最好的決策，并維持冷靜理性的態(tài)度，時機一旦成熟，便果斷地行動。”他還說“理想遠大和理想微小所需付出的努力，其實是一樣多的?！蹦菫槭裁床蛔鲆粋€更大的夢呢？Think Big，Think Long！

巴西三雄是自己的夢想家，活出了自己的風采與追求。從人的角度，他們終其一生做出的最好的投資就是投資了自己的一生。