韓永濱

中國科學院 科技促進發(fā)展局 北京 100864

2015 年初，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化中央財政科技計劃（專項、基金等）管理改革的方案》，對我國科技計劃管理改革作出全面部署，正式打響了全面開展科技體制改革的發(fā)令槍。改革的總體目標是強化頂層設(shè)計，打破條塊分割，加強部門功能性分工，建立具有中國特色的、目標明確和績效導向的科技計劃管理體制，更加聚焦國家目標，更加符合科技創(chuàng)新規(guī)律，更加高效配置科技資源，更加強化科技與經(jīng)濟的緊密結(jié)合，最大限度激發(fā)科研人員的創(chuàng)新熱情。

在全球范圍內(nèi)，新科技革命也已進入“大科學”時代，從“科學”到“技術(shù)”再到“市場”的演進周期大為縮短，技術(shù)更新和成果轉(zhuǎn)化更加快捷，學科交叉深度融合等都是“大科學”時代科學研究的大勢所趨。很多研究項目需要打破“固有”的專業(yè)和領(lǐng)域分工，圍繞重大科技問題或關(guān)鍵技術(shù)，將不同背景的科技力量組織起來，相互配合，集團作戰(zhàn)，并利用多渠道資源實現(xiàn)既定目標[1,2]。在這種新的科技體系和發(fā)展新態(tài)勢下，科學研究創(chuàng)新活動更加需要一個開放、合作和競爭的環(huán)境，在客觀上對科研項目管理的能力和方式提出了更高的要求。

科技項目管理是體現(xiàn)中國科學院（簡稱“中科院”）機關(guān)專業(yè)局職能的基本形式之一，是日常工作的主要內(nèi)容?？萍柬椖抗芾砩婕爸锌圃焊黝I(lǐng)域戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定，科研工作的布局，重要科研項目的遴選、組織、實施和科研成果的轉(zhuǎn)移與應(yīng)用，國家及重要橫向合作項目的爭取和實施管理，以及相應(yīng)的人才隊伍建設(shè)和制度建設(shè)。對于系統(tǒng)龐大的項目，特別是涉及多單位、跨專業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，機關(guān)管理人員的作用是不可低估的。管理人員隊伍是項目實施過程中信息傳遞的渠道和樞紐，是項目目標的宣傳者，是中科院管理理念的強化者以及參與各方利益的保障者。

中科院的科技項目可以分為院外項目和院內(nèi)項目。按照國家新的科技計劃布局，院外項目來源包括：由國家自然科學基金委員會牽頭設(shè)立的國家自然科學基金項目，由科技部牽頭設(shè)立的國家科技重大項目、國家重點研發(fā)計劃、技術(shù)創(chuàng)新引導專項（基金）、基地和人才專項，以及國防科技項目、地方科技項目和企業(yè)委托項目。院內(nèi)項目主要由院統(tǒng)籌部署，相關(guān)業(yè)務(wù)局牽頭設(shè)立，例如戰(zhàn)略性先導科技專項、科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化重點專項（“弘光專項”）、重點部署項目、科技服務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃（STS）項目等。面對新一輪的科技體制改革，中科院機關(guān)將不得不面對一些項目管理中的新特點和挑戰(zhàn)。

1 科研項目布局的新特點

（1）項目組織在專業(yè)層面上將更加趨向多學科、多領(lǐng)域的共同合作。例如中科院 2012 年啟動的“低階煤清潔高效梯級利用關(guān)鍵技術(shù)與示范”戰(zhàn)略性先導科技專項[3,4]，旨在研發(fā)以高效熱解為先導的分級綜合利用技術(shù)。但是煤的熱解過程極其復雜，需要開展從基礎(chǔ)研究、關(guān)鍵技術(shù)突破到系統(tǒng)集成的深入研究，涉及化學、化工、工程熱物理、機械、材料和控制等多學科聯(lián)合攻關(guān)，通過將熱解技術(shù)與燃燒、氣化、間接液化等一系列相關(guān)技術(shù)耦合起來，形成低階煤清潔高效梯級利用的系統(tǒng)解決方案。中科院 10 余家科研單位、500 余名固定科研人員、400 名以上的流動人員組成了研發(fā)團隊，覆蓋了各涉及的學科和研究領(lǐng)域。

（2）項目設(shè)計將更加趨向“全鏈條部署、一體化組織實施”。從產(chǎn)業(yè)需求來看，項目目標將“面向世界科技前沿、面向國家重大需求、面向國民經(jīng)濟主戰(zhàn)場”，因此項目設(shè)計要從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究進行全鏈條部署。以科技部正在組織的“十三五”國家重點研發(fā)計劃“新能源汽車”重點專項[5]為例，該項目任務(wù)被分為了 4 個層次和 12 個模塊。4 個層次分別是：基礎(chǔ)科學問題、共性核心技術(shù)、動力系統(tǒng)技術(shù)、集成開發(fā)與示范；12 個模塊分別是：三大科學基礎(chǔ)問題——能源科學、材料科學、信息科學，“三橫”共性核心技術(shù)——電池、電機、電控，“三縱”動力系統(tǒng)技術(shù)——純電動力系統(tǒng)、混合動力系統(tǒng)、燃料電池動力系統(tǒng)，三大支撐平臺——基礎(chǔ)設(shè)施平臺、集成示范平臺、國際合作平臺。重點專項的實施方案涵蓋了新能源汽車完整的科技體系和產(chǎn)業(yè)鏈。

（3）以企業(yè)為主導的項目增多。應(yīng)用研究、技術(shù)研發(fā)等項目將越來越多地由企業(yè)牽頭。這一類項目可能更多地向企業(yè)和產(chǎn)業(yè)界征集，評審標準則要看是否符合企業(yè)和市場實際需求。具體操作上，可能改變當前企業(yè)與科研單位聯(lián)合申報的方式，允許企業(yè)單獨向政府部門申請課題，由企業(yè)自行選擇產(chǎn)學研合作方式，政府部門只規(guī)定具體給科研單位的經(jīng)費比例，并加強后續(xù)監(jiān)管和驗收?？蒲袉挝粚⒏淖冞^去從自身特長和偏好出發(fā)選題，導致研發(fā)方向與市場需求脫節(jié)的現(xiàn)狀。相應(yīng)地，科研人員和項目管理人員需要時刻關(guān)注行業(yè)和市場需求，避免閉門造車。

（4）項目布局將更加重視研發(fā)過程的商業(yè)模式創(chuàng)新，以及產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的市場前景。企業(yè)在參加項目研發(fā)計劃時，將會考慮項目研發(fā)出來的新技術(shù)將來能不能為自己帶來利潤，但是對于一些更具前瞻性的方向，需要企業(yè)和研發(fā)單位在經(jīng)營模式和商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，風險與效益共同承擔，這樣才能跟上當前全球范圍內(nèi)科技革命的步伐。例如，中科院的中科納新印刷技術(shù)有限公司開發(fā)的納米印刷技術(shù)，由于該項技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用可能會打破原有印刷行業(yè)業(yè)已形成的商業(yè)模式，對目前的印刷制版產(chǎn)業(yè)鏈形成沖擊，造成商業(yè)利益的重新分配。因此，需要在技術(shù)推廣中有所創(chuàng)新，如在中小印刷企業(yè)密集區(qū)域建立“干洗店”模式的綠色印刷制版平臺，通過這種方式為企業(yè)提供制版服務(wù)。

（5）項目管理需要“抓兩頭、重協(xié)調(diào)”。隨著國家科技體制和事業(yè)單位分類改革的不斷深化，社會化和市場化的專業(yè)機構(gòu)在項目管理機制和經(jīng)費監(jiān)督機制等方面日趨成熟，中科院承擔國家項目的過程管理將逐步依托社會化的專業(yè)機構(gòu)來進行。中科院機關(guān)應(yīng)該在項目管理上適當轉(zhuǎn)變側(cè)重點，“抓兩頭、重協(xié)調(diào)”，更加注重頂層設(shè)計和項目執(zhí)行后的后評估與產(chǎn)業(yè)化服務(wù)，加強科技、經(jīng)濟、社會等方面政策的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和有效銜接，加速放大科研成果的落地與轉(zhuǎn)化。此外，在項目考核上建立一套新的監(jiān)管模式，突出項目評價的激勵和導向功能，鼓勵項目承擔人敢于面對市場競爭，積極爭取社會資源，致力于把科研成果轉(zhuǎn)化為推動經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)實動力[6]。

2 科研項目管理面臨的新要求

從傳統(tǒng)意義上講，中科院院機關(guān)和科研項目的承擔單位是保障項目成功的不同方面。院機關(guān)在項目管理中既扮演著組織者和資助者的角色，同時也是上級主管部門，其首要任務(wù)是把握項目的總體目標、建立高效的管理體制與機制，通過項目的布局和實施，確保目標達成，以期實現(xiàn)中科院的整體戰(zhàn)略目標。

在當前科技體制“新常態(tài)”下，國家整體的科技項目布局呈現(xiàn)出大團隊作戰(zhàn)、企業(yè)為主導、第三方機構(gòu)承擔項目的過程管理等一系列新特點。院機關(guān)除了管理和監(jiān)督的義務(wù)外，還應(yīng)該根據(jù)項目的真實需求主動為項目的實施以及項目完成后的產(chǎn)業(yè)化提供縱深方向的“精準管理”與服務(wù)，這需要管理者具備更高的戰(zhàn)略眼光和更寬廣的產(chǎn)業(yè)化視野，也對院機關(guān)科研管理隊伍提出了更高的要求。

2.1 項目管理注重行業(yè)需求，增強“推廣”與“營銷”能力

在過去相當一段時期內(nèi)，中科院乃至全國的科研工作與行業(yè)需求之間的銜接沒有得到足夠重視，科研方向的選擇主要是一線科學家根據(jù)其對科技發(fā)展趨勢及世界科技競爭態(tài)勢的判斷來確定的，造成其研發(fā)活動在立項階段就可能與市場需求不一致，進而導致具有轉(zhuǎn)化價值的成果比例不高[7]。根據(jù)目前我國科研體系的新特點，以及中科院“面向世界科技前沿、面向國家重大需求、面向國民經(jīng)濟主戰(zhàn)場”的新時期辦院方針，中科院未來的科研工作將會與更廣泛的行業(yè)領(lǐng)域交叉融合，這需要科研管理人員對技術(shù)變革和市場需求有最敏銳的感知，從“市場”和“銷售”的角度為科研項目的定位進行引導，創(chuàng)新資源配置模式，以最快的速度響應(yīng)市場需求和加強成果轉(zhuǎn)化模式的頂層設(shè)計。

院機關(guān)作為中科院的神經(jīng)中樞，其屬性決定了具體項目管理人員應(yīng)該具備更高的戰(zhàn)略眼光和更寬廣的產(chǎn)業(yè)化視野，也要求相關(guān)人員具備科研成果的“推廣”與“營銷”能力來指導項目的布局以及項目成果的產(chǎn)業(yè)化推廣。事實上，中科院的項目成果和研究團隊本身就是我們的“產(chǎn)品”，需要有人帶著這些“產(chǎn)品”主動“走出去”，投入更多的精力開展行業(yè)調(diào)研，收集市場信息和建立重點行業(yè)技術(shù)需求數(shù)據(jù)庫，搭建起與重點行業(yè)和企業(yè)的交流平臺；同時，還要能夠為研究所在成果產(chǎn)業(yè)化過程中遇到的困難提供必要的法律、知識產(chǎn)權(quán)、合作方式、談判技巧等方面的支撐，提供更加專業(yè)的定制化咨詢服務(wù)。因此，機關(guān)的項目管理人員除了項目的監(jiān)管角色外，還需要增加更多的專業(yè)服務(wù)角色，在管理好項目的基礎(chǔ)上，還應(yīng)成為一支提供咨詢、知識產(chǎn)權(quán)保護、市場推廣等服務(wù)科技成果轉(zhuǎn)化的專業(yè)化高素質(zhì)人員隊伍。

2.2 項目管理過程需要進一步“放、管、服”

院機關(guān)是項目的資助方和主管部門，傳統(tǒng)意義上的項目管理多數(shù)是由院機關(guān)組織完成立項論證、過程檢查、中期檢查、驗收等流程，項目承擔的單位多數(shù)是作為“被管理”方，與項目完成團隊一起“被監(jiān)管”。

面對當前科研布局的新特點，院機關(guān)應(yīng)主動做好“放、管、服”，即：“放”下承擔單位可以做的工作，“管”好制度建設(shè)，增強機關(guān)的縱深“服”務(wù)能力。院機關(guān)明確立項的準入標準，把握好整體布局，制定好可考核的項目目標，將過程管理、一定程度的預算科目調(diào)整、項目技術(shù)路線的調(diào)整等具體管理程序交給項目承擔單位來監(jiān)督完成。在明確管理規(guī)范的前提下，給予項目承擔單位管理部門一定的決策權(quán)力，也有利于承擔單位管理部門在項目整體過程的參與程度，有利于提高項目的整體管理效率。院機關(guān)可以將工作重點放到項目與國家和各級地方的規(guī)劃對接、策劃項目的進一步延伸與成果放大等縱深工作，充分發(fā)揮院機關(guān)中樞神經(jīng)的重要作用。

2.3 項目管理團隊分工需要重新定位

近年來，雖然我國大部分科研單位都進行了不同程度的轉(zhuǎn)制和改革，但在具體的管理工作中，多數(shù)還是采用“直線式”或“樹狀結(jié)構(gòu)模式”開展工作。這種模式強調(diào)專業(yè)分工和等級分工，每個成員負擔一部分工作，分別向上一級領(lǐng)導匯報。部門或成員之間的交叉比較小，即使工作涉及跨部門合作，多數(shù)還是停留在淺層次的合作，很難做到深層次交叉融合。這種直線式結(jié)構(gòu)模式職權(quán)和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，在某些情況下執(zhí)行效率極高。

但是，在大科學創(chuàng)新活動的大趨勢下，隨著管理工作復雜程度和對精細化管理要求的不斷提高，這種簡單的樹狀管理模式的靈活性和專業(yè)針對性不足的缺點愈發(fā)明顯。特別是在一些需要深度介入相關(guān)領(lǐng)域的工作中，由于直接管理者的工作經(jīng)驗和專業(yè)領(lǐng)域的差別，有可能會對管理工作的效果和效率產(chǎn)生影響。因此，需要打破原有的專業(yè)分工，打造適應(yīng)性更強的管理體制。

2.4 項目支持方式需要更加多元化

傳統(tǒng)的項目支持方式一般是經(jīng)費支持，這也是院機關(guān)項目管理工作中最重要的內(nèi)容。面對日新月異的科技進步，以及資本市場對于科技成果的推動，科研項目需要院機關(guān)給予的支持方式也并不一定都是經(jīng)費，其順利開展還需要政策、人員、配套設(shè)施等更加多元化的支持。例如，對于一些市場關(guān)注度較高的科研項目，科研團隊本身得到來自社會和地方其他渠道的經(jīng)費支持力度，團隊開展項目時，所缺的要素可能是中科院層面的推動，或者在落地區(qū)域的政策支持、人員支持、配套設(shè)施支持等。如果單純靠研究團隊自己去推動這些他們并不擅長的事情，效果很可能是事倍功半。院機關(guān)應(yīng)該根據(jù)項目所處的不同階段和科技活動的研發(fā)環(huán)節(jié)，按需提供相應(yīng)的人員編制、政策引導、啟動資金、平臺建設(shè)、對外聯(lián)絡(luò)等方面的支持，并通過各種多元渠道為項目提供更多的軟服務(wù)，為項目的順利開展鋪平道路，以加快項目的成功實施。

2.5 項目成果需要體現(xiàn)項目管理者的貢獻

新常態(tài)的項目管理應(yīng)該是多方位、高層次、深介入的，如果項目成果中沒有體現(xiàn)出作為幕后英雄的項目管理者的貢獻，就很難在最大程度上激發(fā)出項目管理人員的工作積極性和主動性。以往的項目管理流程中，從項目立項、檢查、驗收環(huán)節(jié)，項目管理者的角色往往比較單一，體現(xiàn)不出項目管理團隊在項目執(zhí)行過程中根據(jù)項目的真實需求所提供的“精準服務(wù)”的定制化服務(wù)內(nèi)容。在新的管理體系下，可以考慮將項目管理團隊所能提供的定制化服務(wù)直接寫入項目的任務(wù)書，明確項目管理團隊為項目的執(zhí)行提供哪些必要的服務(wù)和支撐，從一開始就將項目執(zhí)行中涉及的困難和挑戰(zhàn)分工下去，做到責任明確，按步實施。

3 如何實現(xiàn)科研項目“精準管理”的若干思考與建議

當前，中科院正在深入落實“率先行動”計劃，積極推進研究機構(gòu)分類改革，加快新型研發(fā)機構(gòu)建設(shè)，形成有利于科技成果轉(zhuǎn)化的科研機構(gòu)管理模式。在新的科研機構(gòu)管理模式下，項目支持的方式可能會根據(jù)科技研發(fā)環(huán)節(jié)的不同而有所調(diào)整，這就需要在項目管理中探索出新的項目管理模式，充分發(fā)揮每一位項目管理人員的優(yōu)勢力量。

3.1 設(shè)立項目主任

在國外國立科研項目管理體系中，很多機構(gòu)都設(shè)立了類似于“項目經(jīng)理”或“項目主任”來代表部門執(zhí)行管理職責。例如美國國家航空航天局（NASA）的項目管理手冊規(guī)定了各級管理官員在流程中對項目/子項目進行監(jiān)控、決策及執(zhí)行的職責[8]。NASA 各事業(yè)部（類似中科院的專業(yè)局）聯(lián)合總裁任命或批準“項目經(jīng)理（program director）”，項目經(jīng)理在事業(yè)部主管主任批準下任命若干“子項目經(jīng)理”。項目經(jīng)理負責項目的實施，子項目經(jīng)理負責特定范圍內(nèi)的子項目的實施。項目經(jīng)理負責從項目遴選到最終產(chǎn)品交付的項目全過程活動，負責項目的集成、監(jiān)控以及對子項目的支持與協(xié)助工作。NASA 的項目經(jīng)理對項目安全、成本、進度、技術(shù)績效等項目管理要求負責。項目經(jīng)理可以組成一支以績效為導向的項目合作團隊，團隊中包括子項目的經(jīng)理。項目經(jīng)理和子項目經(jīng)理之間相互支持、充分的授權(quán)和良好的溝通是項目和子項目成功的關(guān)鍵。在美國國家科學基金會（NSF）和美國能源部（DOE）的項目管理中，也設(shè)立了項目官員——項目主任，并公開向社會招聘，他們代表國家部門負責項目的具體管理。項目主任與合同方（乙方）項目負責人一起組建綜合項目團隊，共同推進項目進展[9,10]。

根據(jù)我國當前項目管理的最新特點，為落實項目管理的責任主體，做到責任明確、角色到位，我們可以借鑒國外項目經(jīng)理的制度并加以改進，形成具有自身特色的管理體制。院機關(guān)在項目管理時，可以根據(jù)需要設(shè)立不同的項目管理團隊，并設(shè)置項目主任角色，使其代表院機關(guān)對項目進行監(jiān)督管理并提供相關(guān)的配套服務(wù)，以適應(yīng)新“常態(tài)下”對項目管理提出的新要求。

在項目管理團隊中，“項目主任”具備調(diào)動所有力量的權(quán)限，是實際領(lǐng)導者，也是實現(xiàn)項目目標的組織者；而項目團隊中的其他參與者則可以定義為“項目專員”，受項目主任領(lǐng)導。項目主任需要發(fā)揮其宏觀層面的管理和協(xié)調(diào)能力；而項目專員則需要充分發(fā)揮其執(zhí)行能力。每一位管理團隊成員可以同時承擔“項目主任”和“項目專員”的角色，從而使整個團隊建立起一種有效的協(xié)作機制（圖 1）。

具體來講，“項目主任”角色的任務(wù)是進行宏觀管理和協(xié)調(diào)、制定項目進度計劃，將抽象的管理工作劃分成方便執(zhí)行和考核的若干模塊。同時，項目主任將劃分好的模塊工作根據(jù)項目專員的特長分配給項目專員，讓其分別開展工作，例如進行調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、過程管理、收集信息等。項目專員的工作成果在項目主任那里匯總，并且與項目團隊分享；在這個過程，項目專員將完全深入地參與到項目主任的工作中，學習到更多的知識，認識到更多的人，同時項目主任也從他們的工作中分享了他們的勞動成果。相應(yīng)地，在其他的項目管理團隊中，“項目主任”的角色也可以轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌说摹绊椖繉T”，并按照其他項目主任的要求完成各種執(zhí)行層面的工作。這樣，每個人都是一些項目的主任同時又是其他項目的項目專員。

“項目主任”和“項目管理團隊”的最大優(yōu)勢就是相對靈活，可以有效補充項目管理者的專業(yè)限制和精力有限的問題，充分利用每個人各自優(yōu)勢；并根據(jù)不同的項目特點和需求，整合相關(guān)力量為項目的組織和實施提供幫助和服務(wù)。同時，這種方式保持了原有的職能體系，無須人員變動，對組織的穩(wěn)定性不會產(chǎn)生影響，而且最大程度激發(fā)成員的潛力并形成良性競爭，有利于成員的快速成長。

圖 1 項目管理團隊體系示意圖

3.2 建立二元績效考核和激勵機制

如何對項目管理人員進行考核一直是科研事業(yè)單位管理人員關(guān)注的問題之一，其中考核的難點在于考核指標難以制定。很多類似單位的考核創(chuàng)新多數(shù)停留在領(lǐng)導評、同事評、客戶評等方式，效果千差萬別。院機關(guān)的項目管理工作如果要實現(xiàn)“精準管理”，則需要每個管理人員或者管理團隊在工作中充分發(fā)揮主觀能動性，主動為項目實施和后期服務(wù)提供更多的縱深服務(wù)。調(diào)動管理人員的工作積極性，主要的驅(qū)動力來自制定合理的激勵制度。

在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理體系中的考核方式多是以制定“關(guān)鍵績效指標”（key performance indicator，KPI）來實現(xiàn)的。KPI 評價方式將戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，從上至下，一直分解到每一位員工。指標的設(shè)立必須是可考核的，可以是經(jīng)濟指標、數(shù)量指標或節(jié)點指標。企業(yè)中這種 KPI 考核制度使得員工每年的工作目標具體化，有利于提高整體團隊的綜合效率。院機關(guān)的日常工作相對復雜，每個部門和處室甚至每個人除了固定的工作分工以外，經(jīng)常會有很多突發(fā)工作需要處理，占用大量的時間。因為這些突發(fā)工作很難預期，所以在制定考核指標的時候很難量化。

鑒于院機關(guān)項目管理部門的工作特性，可以考慮將激勵機制分為二元考核體系（圖 2），即將各個部門或者員工的工作目標按照被動工作（“規(guī)定動作”）考核和主動工作（“自選動作”）考核。對于被動工作內(nèi)容，主要針對完成職責內(nèi)工作和領(lǐng)導布置的突發(fā)性工作，例如對于項目凝練、項目檢查等，由每個員工的上一級領(lǐng)導來進行定量或者半定量評判；對于主動工作內(nèi)容，由員工在年初根據(jù)項目特點制定自己在當年所要完成的工作目標，以實現(xiàn)對所管項目進行縱深精準管理，例如完成多少分管的行業(yè)企業(yè)對接，實現(xiàn)多少項目落地，以及達到多少科技投入產(chǎn)出率、科研成果轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)學研結(jié)合度等定量指標。對于主動工作的指標設(shè)定，需要盡可能量化或者半量化，可能相對復雜，需要員工認真思考并且與相關(guān)的同事和各級領(lǐng)導商討后慎重確定。在制定主動工作指標的過程中，每個員工有相對高的自主性，各級領(lǐng)導則起到監(jiān)督作用，防止將指標制定過于激進或者過于保守。指標確定以后，每半年對標考核 1 次，及時查漏補缺，有利于項目的積極發(fā)展。

通過這種二元考核方式，有利于每一個部門或管理人員針對負責的項目進行“精準管理”，提供定制化的縱深服務(wù)，也有利于激發(fā)團隊及個人的主觀能動性，有助于提高個人乃至整個管理團隊的專業(yè)素養(yǎng)和管理水平。

3.3 建立院內(nèi)各部門聯(lián)動體系

在新的科技計劃體系下，科研項目的性質(zhì)趨向于多元性和開放性，在實施過程中需要的支持遠不止經(jīng)費這種單一的支持方式。如果將人力、物力、財力等方面的支持協(xié)同優(yōu)化整合，主動適應(yīng)項目新需求并量身定制項目管理與支持方式，就有可能大大加速項目的實施進度，吸引更多的社會資源，并推進項目更快進入良性循環(huán)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。

圖 2 二元考核體系示意圖

要從真正意義上實現(xiàn)各種資源的協(xié)調(diào)聯(lián)動，需要在制度上激發(fā)“項目主任”和“項目管理團隊”的優(yōu)勢，讓“項目管理團隊”根據(jù)項目的不同需求組建，從而充分調(diào)動各成員的資源優(yōu)勢，形成聯(lián)動體系。同時，從全院整體規(guī)劃上強調(diào)資源聯(lián)動的比例，從根源上建立聯(lián)動體系的資源保障，按照規(guī)劃逐步實施。

3.4 建立項目后評價體系

對項目進行后評估有助于項目管理水平的提高。嚴格意義下的“后評估”，應(yīng)是在項目或計劃完成一段時間后，由第三方對項目或計劃進行的綜合評估。此時，項目或計劃的主管方和實施方是作為一個整體來接受評估的。例如，美國 NSF 要依據(jù)《政府績效與成果法案》（GPRA）對其項目資助的績效（不是單個項目）進行年度績效評估并向公眾發(fā)布[11]。在國家還未建立起成熟的科研經(jīng)費“后評估”體系的大背景下，中科院可對所立項目完成一段時間后進行自我評估。通過自我評估，可以跟蹤了解研究所相關(guān)工作的后續(xù)發(fā)展需求，使重要工作得到持續(xù)支持。

評估離不開比較，開展項目的后評估應(yīng)與制定規(guī)劃相結(jié)合。只有將中科院的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃和項目后評估工作結(jié)合起來，根據(jù)規(guī)劃設(shè)立的定量和定性目標開展評估，才能使后評估工作更具有可操作性。此外，形成制度化的后評估體系離不開大量的數(shù)據(jù)積累，項目層次相關(guān)結(jié)果的數(shù)據(jù)是開展計劃以及對更宏觀層次項目進行后評估的必要基礎(chǔ)。我國在科研成果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和獲取方面都還存在不足，還需要進一步規(guī)范國家層面和機構(gòu)層面上基礎(chǔ)研究成果數(shù)據(jù)的采集和認證，促進數(shù)據(jù)共享，為包括項目的后評估在內(nèi)的科研管理與決策工作的科學性奠定可靠的基礎(chǔ)。

3.5 建立健全項目經(jīng)費后補助機制

目前，中科院科技促進發(fā)展局正在探索實施成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化項目部分經(jīng)費“后補助”方式。該方式能夠極大地激發(fā)項目承擔單位爭取社會資源的積極性，同時有利于相關(guān)單位和人員緊緊圍繞項目任務(wù)分工合作，提高經(jīng)費使用效率，有助于推動產(chǎn)學研用聯(lián)盟構(gòu)建和深層次合作，促進中科院科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力和國家戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

采用“后補助”方式存在一定的優(yōu)勢，同時也有一些需要注意的地方。采用“后補助”的經(jīng)費支持方式，需要項目承擔單位具有雄厚的自有資金支持。因此，對一些高風險、前期投入大的研究項目，可能由于任務(wù)承擔單位不支持而難以實施。院機關(guān)可及時總結(jié)項目經(jīng)費“后補助”工作方面的經(jīng)驗，聽取項目承擔單位、研究人員和有關(guān)專家的意見和建議，進一步規(guī)范“后補助”的支持范圍和經(jīng)費核算方法等。此外，也可以鼓勵研究所自愿選擇“后補助”支持比例，選擇“后補助”比例大則可以獲得更大額度的項目經(jīng)費總量支持，以“四兩撥千斤”的方式放大“后補助”的效果。

4 結(jié)束語

科研項目管理水平的提高離不開管理人員自身的努力，也離不開各方面的關(guān)心和支持。在國家新的科技體制改革的大背景下，每一個從事具體項目管理的工作者，都應(yīng)該重新審視自己的角色，努力提高對現(xiàn)代項目科學管理的理念和認識水平，打造服務(wù)至上、各盡所能、密切合作的專業(yè)管理團隊，成為實施中科院“率先行動”計劃的中堅力量。

致謝 文章寫作中得到中科院科技促進發(fā)展局嚴慶局長、陳文開副局長、孫命副局長以及其他同志的悉心指導與幫助，在此表示感謝。

1 白春禮. 深化科技體制改革. 人民日報, 2014-01-09.

2 吳月輝, 喻思孌. 打破圍墻干大事. 人民日報, 2014-09-29.

3 王建國, 趙曉紅. 低階煤清潔高效梯級利用關(guān)鍵技術(shù)與示范.中國科學院院刊, 2012, 27(3): 382-388.

4 韓永濱，劉桂菊，趙慧斌. 低階煤的結(jié)構(gòu)特點與熱解技術(shù)發(fā)展概述. 中國科學院院刊, 2013, 28(6): 772-780.

5 科技部. 國家重點研發(fā)計劃新能源汽車重點專項實施方案. [2015-02-16]. http://www.most.gov.cn/tztg/201502/t20150216_118251.htm.

6 白春禮. 分類施策改革科技評價制度. 學習時報, 2016-07-28.

7 白春禮. 加速科技成果轉(zhuǎn)化 推動科技供給側(cè)改革. 學習時報,2017-02-10.

8 黃聞. NASA項目管理流程和規(guī)章分析. 北京: 清華大學, 2004.9 劉小玲, 吳金希, 王翠霞. 美國國家科學基金會流動項目主任制度及對我們的啟示. 中國科學基金, 2007, 21(2): 107-109.

10 陳偉. 美國先進能源研究計劃署管理創(chuàng)新研究及對我國的啟示. 科學學與科學技術(shù)管理, 2016, 37(11): 20-33.

11 盧梅花. 從政府目標管理走向績效戰(zhàn)略——以美國戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價體系為例. 行政論壇, 2013, (2): 67-70.