崔暢 蔡正慧

【摘 要】 任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、素質與行為等方面的要求，反映了對任職者的勝任能力。任職資格是規(guī)范員工任職的一系列條件的組合，其反映的是從事某工作的能力，任職資格體系則是與之相配套的一系列措施的集合。任職資格體系是指從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。任職資格體系是后戰(zhàn)略性人力資源管理階段的一個核心基礎內容，在人力資源各個模塊都起到很重要的作用。

【關鍵詞】 任職資格體系 人才選拔 人才發(fā)展

任職資格體系應用主要在四個方面：一是人才選拔，根據任職資格等級標準，選拔出符合這些標準的的人才。二是人崗匹配，通過任職資格等級認證，把合適的人安排在合適的崗位，使人盡其才，才盡其用。三是人才發(fā)展，這是實現企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的有力保障，依據任職資格體系等級標準，提煉出培訓內容，建立培訓資源庫，有助于人才的快速成長。四是員工激勵，任職資格體系中的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開辟了多條職業(yè)發(fā)展通道，打破員工發(fā)展瓶頸，已成為九零后最有吸引力的激勵措施之一；任職資格體系中的認證等級和薪酬等級掛鉤，認證提升一級，相應的工資調整一級，使能者薪酬多勞多得。

一、任職資格體系在人才選拔中的應用

1、外部人才招聘

任職資格體系為人才選拔提供可衡量的統(tǒng)一依據，解決了在很多企業(yè)中存在的同一崗位招聘標準不清晰，招聘到的員工水平參差不齊的難題，進而提高招聘效率和精準度。人才如同雨后春筍般涌現出來，如何鑒別選出真正符合公司需要的人才非常重要。任職資格體系對人才的選拔給出了一套標準，避免了招聘者根據感覺或者拍腦袋而選人的誤區(qū)。比如人力資源部根據任職資格等級標準基本條件對應聘人員進行簡歷篩選，根據任職資格等級標準核心素質進行面試題庫設計，根據任職資格體系工作過程行為標準，應用STAR方法，來考察和鑒別應聘人和職位要求的吻合度，越吻合說明匹配度越高。

STAR方法也叫做行為面談法，分別是：S-Situation：事件發(fā)生的場景；T-Task：表示當某事件發(fā)生時，應聘人員需要完成的工作內容；A-Action：表示應聘人員完成這項工作內容需要采取的行動措施；R-Result：應聘人員當時行為的結果。STAR法假設：若應聘人員可以詳細的闡述一件事情，那么我們就可以認為這一事情是他所經歷過的；如果他不能夠詳細的闡述這一事件，那么他就沒有經歷過。這一方法也可以通過“完整性”和“細致性”來闡述：

完整性：表示應聘人員在闡述一事件時，如果缺少某一部分或者某幾部分，那么就會認為他對這一事件不具備對應的完全能力；

細致性：如果他對這一事件的某部分的闡述不具體、不清晰，那么在這一情況下，則需要認為這一事件不是他所經歷或者是其編撰的。

任職資格等級標準明確界定了不同層級的職位所需要的不同層次的基本條件、技能和素質，從而有針對性的選拔人才；把任職資格等級標準作為招聘的依據，較好的解決了公司中存在的招聘標準不統(tǒng)一，招到的人員水平參差不齊的缺點；根據任職資格等級標準，設計面試題庫，通過STAR方法，可快速考察應聘者的工作技能和行為，最大限度的保證招聘到符合公司要求的員工。

2、內部人才選拔

任職資格等級認證是內部人員選拔的一種有效途徑，通過任職資格等級認證的員工入選人才資源庫，根據認證的不同等級，建立具有不同資格的人才資源庫，也為人才梯隊建設提供了基礎。

入司工作一年以上的員工，均可參加任職資格等級認證，認證的過程，其本質就是內部員工選拔的過程，通過認證，代表該員工具備了這個層級要求的能力。當該層級的某一職位出現空缺時，就從通過該層級認證的員工中選拔任用。根據任職資格等級認證，選拔內部人才，選拔過程公開公正，避免產生各種負面消息和負能量，減少員工情緒，提高員工滿意度。

二、任職資格體系在人崗匹配中的應用

“人崗匹配”就是根據個人的能力和特長，將其安排在合適的崗位上，從而做到“人盡其才，物盡其用”。然而在茫茫的歷史長河中，從古到今，從內到外，在各種組織中，經常存在人員錯配情況，把錯誤的人用在錯誤的位置；有大材小用和小材大用，大材小用導致人才的浪費，嚴重挫傷人員激情；小材大用，拔苗助長，會貽誤時機，對工作造成巨大的損失。

人崗匹配就是要把合適的人用在合適的崗位上，企業(yè)才能達到最佳效益。企業(yè)首先分析這個崗位對人才的要求，然后鑒別出什么樣的員工具備滿足這個崗位的要求。任職資格管理不僅分析了每個崗位的性質，需要的技能和條件，同時通過認證還辨別出了每個員工具備哪些方面的能力，按照分類分級對人員進行劃分，建立人力資源池，規(guī)劃人才梯隊建設。

人力資源池是根據公司儲備人才計劃的需要，通過一定程序和相關方法取得進入人才資源庫的員工，這些員工組成了公司“人才資源池”。所有關鍵崗位的任用將從人才資源池選拔，通過人力資源池平臺進行集中管理，強化員工被尊重感，有利于吸引人才和激勵人才，提高員工穩(wěn)定率。有利于人力資源規(guī)劃，把握人才需求預測，方便人才梯隊建設；有利于營造公平公正的工作氛圍及晉升環(huán)境，促進良性競爭。

人力資源池按照任職資格體系中的“分類、分層級”的原則建立。按照分類建立，資源池按通道類建立；按照分層級建立，理論上每個通道的每個層級都能建立一個資源池，但從企業(yè)管理成本角度考慮，企業(yè)一般只建立重要通道的高層級的人力資源池。

人才資源池是人才儲備池，是一個動態(tài)管理系統(tǒng)。C庫資源池員工隨著個人工作經驗、工作業(yè)績和工作能力的提升，符合條件后可調入B庫，B庫可調入A庫；資源池內的員工，不符合條件時退出資源池，已經退出（淘汰出池）的人員，改進后還有可能再進來。已進入人力資源池的人員，在下述情況下會被篩選出池：個人績效考核成績低于合格水平；資源池出現“人滿溢出”，公司提高“入池”標準以后，經過任職資格認證能力“相對”退步，任職資格不再符合相應規(guī)定；所管理、參與的項目、區(qū)域出現重大安全及質量事故，受到重大有效投訴；工作中出現違背職業(yè)道德準則或嚴重違反公司管理制度行為。

三、任職資格體系在人才發(fā)展中的應用

1、提煉員工培訓內容，搭建科學的培訓體系

人才培養(yǎng)重要的方式之一是企業(yè)培訓，培訓改變員工思維和行為方式；培訓推動變革，拓展變革能力；培訓開闊視野，增長知識；培訓能提高員工素質，是增強企業(yè)競爭力的重要方法。公司在快速發(fā)展初期，每次和員工座談，提的最多的問題之一是缺少培訓，缺少培訓；之后公司每年編列出大量培訓經費，組織上百次的培訓，有應屆畢業(yè)生入職培訓、企業(yè)管理制度培訓、企業(yè)文化方面的培訓，提升員工素質和專業(yè)技能的培訓、增強管理技能的培訓和戶外拓展培訓等。組織多場培訓之后，員工的能力并沒有明顯的提升，參加的員工慢慢變得麻木。人力資源部組織開展培訓需求分析與診斷、培訓課程前期調研、培訓結果反饋等，但是還是存在著各種問題。

傳統(tǒng)的培訓體系往往存在如下的各種問題：培訓的內容和有需求的員工無法對應，往往按照職位級別一刀切，培訓的對象是已經掌握了該培訓內容的員工，而有需要的員工沒能受到培訓。培訓的員工對該培訓內容不感興趣，感興趣的員工又得不到培訓的機會，從而導致了公司資源錯配和經費的浪費。培訓課程缺乏系統(tǒng)性，單獨設計，單一割裂，不連貫，不完整。培訓效果不明顯，培訓結果轉化率低，對提升員工能力和公司業(yè)績沒有明顯幫助等。

依據任職資格標準，提煉出來的培訓課程，組建的培訓體系比傳統(tǒng)培訓體系更有優(yōu)勢。優(yōu)勢如下：⑴任職資格要求體現了企業(yè)核心競爭力和戰(zhàn)略目標，因此從任職資格標準提煉出來的培訓課程，能與企業(yè)中短期目標一致。⑵制定的任職資格標準從初級到高級，一步一步向上，具有連貫性和系統(tǒng)性；基于任職資格體系建立的培訓體系，具有同樣的連貫性，并且能精準定位。讓處于什么等級的員工該培訓什么內容，做到有的放矢，事半功倍。⑶從任職資格工作行為等級標準提取出的培訓內容，與員工工作行為密切關聯(lián)，使員工學以致用，提高培訓成果轉化率，改善個人績效和團隊業(yè)績。

同一個資格認證通道，等級不同，任職資格標準不同，要求的能力程度不同，相對應的培訓課程層次不同，這些課程科學合理的搭配在一起，就組成了層次從初級到高級的培訓體系。

2、通過等級認證，對員工進行差異化培養(yǎng)

通過等級認證的反饋和認證結果，對比員工能力現狀與任職資格標準之間的差距，采取有針對性的培養(yǎng)措施，能迅速補齊員工短板，達到快速提升員工能力的目標。

我們可以發(fā)現，在等級認證時，員工依據等級認證的得分和得到的評價評語，對比任職資格標準，分析之間的差距，找出個人能力的不足和短板，人力資源部和直管領導協(xié)助，制定出針對性的培養(yǎng)計劃，采取老員工一帶一、輪崗、外訓等相對應的培養(yǎng)措施。

3、依據任職資格體系，協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是培養(yǎng)員工的一個重要方式，根據任職資格認證通道，結合員工個人特點及公司需要，選擇職業(yè)發(fā)展通道，并通過課堂培訓、在崗訓練、專人指導、輪崗等各種培養(yǎng)措施，促進員工不斷成長，實現員工職業(yè)生涯各階段性目標。

職業(yè)生涯規(guī)劃又被稱為職業(yè)生涯設計，它表示按照員工的具體情況以及組織的具體需求進行綜合考慮。首先測評員工個人條件和潛質，對員工的測評結果進行分析和衡量；然后結合組織需求，進行具體的職業(yè)目標規(guī)劃，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

職業(yè)生涯規(guī)劃的意義：可以幫助員工充分了解自己，認識到自己的潛質；它還可以幫助員工進行明確的職業(yè)界定，規(guī)劃好自己職業(yè)發(fā)展目標，打開自己的成長空間。當員工職業(yè)發(fā)展和組織需求相結合時，滿足員工實現自我價值的需求，提升員工對企業(yè)的信賴度和忠誠度，提高人員的穩(wěn)定性，減少人員流失。

職業(yè)生涯規(guī)劃的制定和實施主體是企業(yè)組織與員工個人，職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎是要有職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)設計出員工可以選擇的職業(yè)發(fā)展通道，員工分析自己和現實的組織環(huán)境，選取企業(yè)制定好的職業(yè)發(fā)展道路。員工個人的職業(yè)發(fā)展是建立在企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展通道的基礎之上，如果不能有效結合，勢必導致員工無法在組織的平臺上得到充分發(fā)揮，造成企業(yè)和員工雙輸的后果。企業(yè)建立的任職資格體系的認證等級通道，就成了員工可選擇的最佳職業(yè)發(fā)展通道，從一級到四級的認證通道等級就是員工職業(yè)生涯規(guī)劃在不同時期職業(yè)發(fā)展的階段性目標。任職資格等級標準就是員工的職業(yè)發(fā)展標準，引領著員工的能力發(fā)展。

員工如何做好職業(yè)生涯規(guī)劃？首先需要知己知彼，知己比如了解自己的性格、興趣、特長、情商、氣質和價值觀，知彼比如社會環(huán)境、政治文化環(huán)境、組織環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)領導者素質和價值觀以及經濟未來發(fā)展趨勢等。員工使用MBTI職業(yè)性格測試了解自己適合做什么，霍蘭德職業(yè)興趣測試了解自己喜歡做什么，職業(yè)能力傾向測試了解自己能做什么，內心認同的的職業(yè)價值觀是什么。然后，采用360度評估法或SWOT分析方法，分析優(yōu)勢和劣勢，做出路線抉擇，制定出職業(yè)發(fā)展目標和具體的行動措施。

企業(yè)員工一旦選定了適合自身情況的職業(yè)發(fā)展道路，就可以按照既定的任職資格通道中相應的標準，制定學習和工作計劃，按照任職資格標準的要求來引導自己的行為，提升自身能力，逐步實現自身的職業(yè)化。同時，通過資格標準的牽引以及資格認證的推動，促進員工在選定的職業(yè)發(fā)展道路上不斷前行。

四、任職資格體系在員工激勵中的應用

人力資源管理的各種先進理念、各種制度、各種工具和方法其本質目的之一就是激勵員工，人力資源管理從古到今的核心功能之一就是激勵員工。想著辦法激勵員工，挖掘員工潛能，充分發(fā)揮員工自主能動性和各種潛能，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

1、建立以任職資格等級為依據的薪酬管理體系

薪酬是激勵員工最直接的方式之一，薪酬對外要具有競爭性，對內具有公平性。對外具有競爭性就是公司的整體薪酬高于同行業(yè)的平均薪酬；對內具有公平性，并不是吃大鍋飯，實行一刀切，而是根據對企業(yè)的貢獻大小和付出多少來決定薪酬的高低；實現按崗位價值分配，按員工能力分配，這才是對員工最大的公平。任職資格等級認證就很好的體現了員工的崗位價值和員工能力的大小，任職資格等級認證與薪酬體系對接，不同的認證等級對接不同薪酬，任職資格體系是企業(yè)薪酬管理制度制定的依據之一。

任職資格通過某個員工的等級和級別認證影響個人薪酬。員工按照任職資格等級標準要求，通過個人學習努力，勝任力的提高，工作成果貢獻，認證的級別不斷提高，從而相應的薪酬也不斷提高。這種薪酬制度讓員工按照任職資格等級標準，自發(fā)的提高自身能力和素質，做出業(yè)績和貢獻；從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現任職資格體系在企業(yè)發(fā)展中的激勵作用。認證提高一個級別，工資上升一個臺階，再通過自身努力和工作業(yè)績，實現更高一級的認證；從而從內心上激勵員工更加主動的接受和參與任職資格等級認證工作，形成良性循環(huán)。建立起以任職資格等級為依據的薪酬管理體系，也是任職資格管理能否在公司得到有效實施的重要保障。

2、依據任職資格標準，提取績效考核指標

績效考核是激勵員工的另一項重要方法。目前績效考核方法被廣泛應用的主要有三個，目標管理考核法（MBO）、KPI關鍵績效指標考核法、平衡積分卡（BSC），不管哪種考核方法，都需要提取績效考核指標，常用的績效考核指標有關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI）、工作態(tài)度指標（WAI）和否決指標（NNI）。績效考核指標的制定方法有戰(zhàn)略地圖法、分工矩陣法、平衡計分卡法等等。在任職資格標準中的基本條件、素質標準和工作過程行為標準中分析提取出績效考核指標的方法，叫做績效考核指標任職資格標準提取法，簡稱雙標法。比如：結算目標完成率、生產相關協(xié)調及時率、客戶滿意度、內部培訓計劃完成率、關鍵人才流失率、合理化建議數、事故次數、工程質量優(yōu)良率、員工培養(yǎng)率等，不僅可以提取定性指標，還可以根據等級標準提取定量指標。

績效考核指標任職資格標準提取法具有以下兩點優(yōu)勢：一是以任職資格標準為基礎的績效考核指標，能夠體現公司的戰(zhàn)略和使命。二是績效考核指標任職資格標準提取法提取的考核指標更加精準化和科學化，對員工的考核更客觀公正。在傳統(tǒng)績效考核中，對同類崗位使用同一種考核指標，但同類崗位中，低層級員工和高層級員工的工作重點不同，低層級員工和高層級員工能力差距較大，使用同一種考核標準，顯然對低層級員工是不公平的。任職資格體系對職位族層級進行了劃分，設置不同標準，依據任職資格等級標準，對同類崗位不同級的員工分別設置考核指標要求，實施分層考核。使績效考核體系更加符合實際，考核結果更加精準化和科學化。