胥永寧

摘 要：隨著建筑是市場(chǎng)發(fā)展，推行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)核算實(shí)行的是收取管理制，企業(yè)對(duì)成本未進(jìn)行計(jì)劃考核，項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成本意識(shí)薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的成本控制，項(xiàng)目成本核算，對(duì)項(xiàng)目管理的機(jī)制產(chǎn)生了巨大的影響，使項(xiàng)目管理機(jī)制缺乏市場(chǎng)化、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力最終缺乏活力。因此企業(yè)要發(fā)展壯大做好施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理必須：明確施工項(xiàng)目成本內(nèi)容，搞好成本預(yù)測(cè)、確定成本控制目標(biāo)，圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，對(duì)企業(yè)承攬的工程實(shí)行在企業(yè)內(nèi)部招投標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)高、工期短、成本合理者中標(biāo)原則。

關(guān)健詞：加強(qiáng)企業(yè)；項(xiàng)目管理；目標(biāo)成本管理；企業(yè)內(nèi)部招投標(biāo)

1 前言

我國(guó)的建筑市場(chǎng)發(fā)展到今天，已進(jìn)入了規(guī)范化階段。施工企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小。因此，一個(gè)施工企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，就必須既要為業(yè)主提供優(yōu)良的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，又要建立企業(yè)招投標(biāo)管理機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本的支出，以降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2 現(xiàn)階段施工項(xiàng)目成本管理存在的主要問(wèn)題

2.1 項(xiàng)目成本意識(shí)薄弱

推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識(shí)，并采取有效措施，不斷降低項(xiàng)目成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。在項(xiàng)目經(jīng)理部，往往表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會(huì)造成成本增加。

2.2 項(xiàng)目成本控制失控

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成本控制不重視、措施不得力，不少施工項(xiàng)目開工前沒(méi)有編制項(xiàng)目成本計(jì)劃，即使編制了，也常常沒(méi)有重視施工組織設(shè)計(jì)中的降低成本措施。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)心利潤(rùn)，但是對(duì)成本開支的情況較少過(guò)問(wèn)。有的缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無(wú)限量，用工無(wú)定量，費(fèi)用開支無(wú)標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時(shí)找不出問(wèn)題的關(guān)鍵，更無(wú)法“對(duì)癥下藥”，致使效益下滑。

2.3 成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實(shí)施工程項(xiàng)目管理中普遍存在項(xiàng)目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，各崗位沒(méi)有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒(méi)有真正將項(xiàng)目成本與項(xiàng)目管理人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒(méi)有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。

2.4 缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的成本控制

項(xiàng)目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計(jì)算，反映實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對(duì)下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。項(xiàng)目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無(wú)現(xiàn)象仍然存在。目前項(xiàng)目成本控制存在的許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（1）工資超支嚴(yán)重。項(xiàng)目成本構(gòu)成主要是由工、料、機(jī)三大部分組成，人工成本在招投標(biāo)綜合單價(jià)中的比例，當(dāng)然人工費(fèi)用比例隨特定項(xiàng)目的施工環(huán)境、機(jī)械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，使用低工費(fèi)的工種卻使用高工費(fèi)的勞力，職工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況不聞不問(wèn)，但每月的工資、津貼、獎(jiǎng)金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費(fèi)開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費(fèi)指在施工過(guò)程中耗用的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費(fèi)用以及材料租賃費(fèi)等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，它在施工企業(yè)項(xiàng)目成本中具有舉足輕重的地位，可以說(shuō)材料成本管理的成敗，就是工程項(xiàng)目成本管理的成敗。

在實(shí)際施工過(guò)程中，大多數(shù)項(xiàng)目部在購(gòu)入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時(shí)，無(wú)計(jì)劃的采購(gòu)現(xiàn)象比比皆是，或采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)完全在項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外項(xiàng)目部未掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，也不懂采購(gòu)材料的資金成本，從而使項(xiàng)目部購(gòu)買了大量的高價(jià)材料；采購(gòu)人員大都是項(xiàng)目經(jīng)理“信得過(guò)”的人，對(duì)材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，甚至購(gòu)買不達(dá)標(biāo)的材料，從而增大材料需要量；采購(gòu)人員暗箱操作，抬高材料價(jià)格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購(gòu)成本增加。

（3）機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高。對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來(lái)有：①設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無(wú)料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場(chǎng)行情和項(xiàng)目施工需要作可行性分析來(lái)購(gòu)買或租賃設(shè)備，致使投資無(wú)法取得實(shí)效，無(wú)法收回投資設(shè)備成本，項(xiàng)目完工后造成設(shè)備閑置；③設(shè)備采購(gòu)選型盲目，專用性太強(qiáng)，一旦設(shè)計(jì)變更，花巨資所采購(gòu)的設(shè)備就無(wú)使用價(jià)值，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。

（4）財(cái)務(wù)管理混亂。財(cái)務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①?zèng)]有完整的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)開支無(wú)計(jì)劃；②貨幣資金管理混亂，不及時(shí)核對(duì)清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致多付貨款，應(yīng)收款無(wú)法收回；④收入、成本的計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；⑤會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問(wèn)題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項(xiàng)目部成本控制不準(zhǔn)。

（5）安全事故較多。項(xiàng)目的安全、健康管理，就是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動(dòng)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項(xiàng)目部均發(fā)生過(guò)不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費(fèi)，同時(shí)還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費(fèi)用開支，又造成很大的負(fù)面影響。究其原因主要有：①紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無(wú)章可循；②現(xiàn)場(chǎng)缺乏必要的安全檢查；③機(jī)械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識(shí)差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。

（6）間接費(fèi)用控制不力。間接費(fèi)是指管理人員的工資、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、其他費(fèi)用等，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、及業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支嚴(yán)重失控。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項(xiàng)工程或工作分包給另一個(gè)承包人來(lái)完成，與其簽訂分包合同。在工程實(shí)踐中，項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意，沒(méi)有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項(xiàng)目部合同管理的意識(shí)淡薄，對(duì)購(gòu)貨、分包工程、承包工程等合同知識(shí)知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。有的項(xiàng)目部甚至與對(duì)方簽訂“一邊倒”的合同，對(duì)方只有權(quán)利沒(méi)有責(zé)任，而項(xiàng)目部則只有責(zé)任沒(méi)有權(quán)利，導(dǎo)致項(xiàng)目部出現(xiàn)較大虧損。

3 為使以上現(xiàn)狀和現(xiàn)象得到改觀，加強(qiáng)企業(yè)管理，特從以下幾大方面采取措施

3.1 全面推行工程項(xiàng)目成本管理

3.1.1 明確施工項(xiàng)目成本內(nèi)容

施工項(xiàng)目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以項(xiàng)目為單位工程作為成本核算對(duì)象。施工項(xiàng)目成本是使施工項(xiàng)目達(dá)到質(zhì)量?jī)?yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經(jīng)營(yíng)管理工作的一個(gè)綜合性指標(biāo)。也就是某一施工項(xiàng)目在施工中所發(fā)生的全部施工費(fèi)用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)；施工機(jī)械的臺(tái)班費(fèi)或租賃費(fèi)；支付給施工工人的工資、獎(jiǎng)金以及項(xiàng)目經(jīng)理部（或分公司）等一級(jí)組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。

組織應(yīng)建立、健全項(xiàng)目全面成本管理責(zé)任體系，明確業(yè)務(wù)分工和職責(zé)關(guān)系，把管理目標(biāo)分解到各項(xiàng)技術(shù)工作和管理工作中。項(xiàng)目全面成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括兩個(gè)層次：組織管理層。負(fù)責(zé)項(xiàng)目全面成本管理的決策，確定項(xiàng)目的合同價(jià)格和成本計(jì)劃，確定項(xiàng)目管理層的成本目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理部。負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的管理，實(shí)施成本控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中的成本目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理部的成本管理應(yīng)包括成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)下列資料進(jìn)行成本控制：合同文件。成本計(jì)劃。進(jìn)度報(bào)告。工程變更與索賠資料。

3.1.2 企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本過(guò)程控制

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤(rùn)中心。企業(yè)是以提高利潤(rùn)為目的，項(xiàng)目則應(yīng)以降低成本為主。開展成本分析是企業(yè)進(jìn)行成本控制，完成降低成本目標(biāo)，搞好成本核算不可缺少的重要環(huán)節(jié)。針對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格多變，施工企業(yè)成本數(shù)額大，成本構(gòu)成復(fù)雜的實(shí)際情況，必須要嚴(yán)格地建立和完善成本的日常分析，對(duì)成本實(shí)行動(dòng)態(tài)分析活動(dòng)，把分析的重點(diǎn)放在基層，對(duì)成本情況進(jìn)行追蹤調(diào)查和動(dòng)態(tài)分析；避免成本控制過(guò)程中的盲目性和主觀隨意性。

3.1.3 明確成本控制目標(biāo)

在工程開工前，企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理定成本控制目標(biāo)。成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合對(duì)主要建筑材料市場(chǎng)廣泛深入的了解，根據(jù)各項(xiàng)目的地域條件、施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3.1.4 實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的幾個(gè)途徑

（1）全面更新項(xiàng)目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過(guò)程控制）；降低成本是企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的必須手段，而對(duì)于項(xiàng)目多、工期長(zhǎng)、涉及面廣的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)降低成本必須從全方面、全過(guò)程、全員參與，在企業(yè)內(nèi)部要實(shí)行全員成本控制。每個(gè)部門、員工都要有成本目標(biāo)，并且完善監(jiān)督制度，才能保證施工企業(yè)降低成本這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）充分利用社會(huì)資源，降低項(xiàng)目分包成本；工程分包應(yīng)通過(guò)公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式進(jìn)行，由公司或項(xiàng)目部組織經(jīng)營(yíng)、施工、材料和財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員與項(xiàng)目經(jīng)理一道，依照一定的經(jīng)營(yíng)模式并依承與業(yè)主簽訂合同的相應(yīng)條款，向公司的合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)函，并根據(jù)合同價(jià)格，同時(shí)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工安裝特點(diǎn)、難點(diǎn)、模板含量、支撐狀況、設(shè)備單體重量、吊裝要求等編制控制標(biāo)底，作為控制成本。最后同分包商就合同價(jià)格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論（議標(biāo)壓價(jià)），目的是分包價(jià)格要低于控制成本，最后由公司簽訂正式分包合同。與此同時(shí)建立分包商的檔案，以便在以后的工程中根據(jù)不同工程要求選擇最合適的分包商，從而達(dá)到控制支出的目的。

（3）選擇經(jīng)濟(jì)合理的施工方法和施工措施；采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。施工方案主要包括四個(gè)內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑（技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個(gè)。同時(shí)擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織措施計(jì)劃，列入施工組織設(shè)計(jì)之中。為保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。（科技成果或技術(shù)創(chuàng)新如果不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的手段，或者不能成為企業(yè)降本增效的有效途徑，就會(huì)失效）。

（4）嚴(yán)格材料采購(gòu)程序，控制材料消耗（陽(yáng)光采購(gòu)）；定期開展財(cái)產(chǎn)物資清查 為保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，企業(yè)必須定期清查。建筑企業(yè)由于在建工程項(xiàng)目多，物資堆放分散、消耗、轉(zhuǎn)移變動(dòng)大，所以每半年度或年度末必須對(duì)債權(quán)、存貨和固定資產(chǎn)進(jìn)行逐項(xiàng)清查盤點(diǎn)。所有的工程物資和設(shè)備應(yīng)派專人負(fù)責(zé)與保管人員核對(duì)，以保證賬物、賬賬相符，發(fā)生差錯(cuò)及時(shí)處理，在施工過(guò)程中控制非正常損耗和浪費(fèi)。條件具備的企業(yè)，可單獨(dú)成立設(shè)備租賃單位，從事設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的調(diào)度和開展對(duì)外租賃業(yè)務(wù)，加強(qiáng)維修保養(yǎng)，或?qū)⑹┕ぴO(shè)備、設(shè)施由總公司統(tǒng)一安排。會(huì)計(jì)人員通過(guò)清查盤點(diǎn)掌握企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資狀況，分清其需要和閑置、正常和不良之后，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)財(cái)產(chǎn)的內(nèi)部管理和控制。

（5）節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用；強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理 施工現(xiàn)場(chǎng)管理水平的窗口，要通過(guò)嚴(yán)格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來(lái)約束現(xiàn)場(chǎng)管理人員。嚴(yán)肅工作紀(jì)律，堵塞管理漏洞。不斷改進(jìn)施工機(jī)具和作業(yè)手段，對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行檢查排隊(duì)，對(duì)管理混亂的在建工程，該停工的停工，該警告的警告，使現(xiàn)場(chǎng)管理達(dá)到“環(huán)境整潔、紀(jì)律嚴(yán)明、物流有序、設(shè)備完好”，努力使現(xiàn)場(chǎng)管理水平登上一個(gè)新臺(tái)階。

（6）確定適宜的質(zhì)量成本；質(zhì)量要求愈高，成本愈大。工程所達(dá)到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的要求，在提高工程質(zhì)量的同時(shí)，把質(zhì)量成本控制在某一水平。經(jīng)過(guò)綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項(xiàng)目的質(zhì)量既符合工程標(biāo)準(zhǔn)要求，又具有經(jīng)濟(jì)性和可操作性。同時(shí)在施工過(guò)程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負(fù)偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項(xiàng)目成本。此外，在施工過(guò)程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級(jí)質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。

（7）加強(qiáng)合同的執(zhí)行管理，控制計(jì)劃外支出。合同管理是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，是控制項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止效益流失（該要的錢沒(méi)有要回，不該支出的卻大量支出），提高項(xiàng)目收益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過(guò)程中的合同管理。抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被分包方索賠和業(yè)主的反索賠。合同管理者的任務(wù)就是在字里行間尋找攻的機(jī)會(huì)、守的策略。

3.1.5 進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理

對(duì)于施工項(xiàng)目成本來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來(lái)不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對(duì)成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取措施，控制成本。

3.2 建立機(jī)械設(shè)備、建筑材料、周轉(zhuǎn)材料、及勞務(wù)分包招投標(biāo)管理機(jī)制

3.2.1 建立機(jī)械設(shè)備、建筑材料、周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)商、及勞務(wù)分包單位信息平臺(tái)

定額中以消耗量出現(xiàn)的工日、材料、機(jī)械租賃的價(jià)格為動(dòng)態(tài)價(jià)格，企業(yè)每月公布一次，對(duì)于波動(dòng)較大的消耗量?jī)r(jià)格，及時(shí)進(jìn)行發(fā)布。 企業(yè)首先要搭建一個(gè)有效的物流信息平臺(tái)，形成一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目部、各分企業(yè)和企業(yè)各職能部門內(nèi)部及相互之間能進(jìn)行及時(shí)、有效的信息互動(dòng)。同時(shí)物流信息平臺(tái)有對(duì)外接口，內(nèi)部的部分信息和外部社會(huì)物流資源信息可及時(shí)交換互通。其次，要建立一個(gè)專門提供建筑材料設(shè)備采購(gòu)信息和進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)并自動(dòng)生成投標(biāo)報(bào)價(jià)等功能的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)還要具有與企業(yè)建立長(zhǎng)期供貨關(guān)系的供貨商的產(chǎn)品信息，以及大量的、遍布全國(guó)的各類產(chǎn)品信息，這些信息要隨時(shí)更新。運(yùn)用這個(gè)系統(tǒng)不僅能使企業(yè)與原有的供貨商進(jìn)行充分及時(shí)的溝通，還可以在更大范圍內(nèi)對(duì)供貨商進(jìn)行選擇，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行比價(jià)。

隨時(shí)收集各工種、各專業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)的有關(guān)性信息，并對(duì)相關(guān)分包單位進(jìn)行考核，考核合格后，建立《合格分包方名錄》，并對(duì)勞務(wù)分包單位實(shí)行動(dòng)態(tài)考核管理。每年進(jìn)行一次考核，每干完一個(gè)工程進(jìn)行綜合考核。

3.2.2 勞務(wù)、材料、機(jī)具設(shè)備招標(biāo)

勞務(wù)分包時(shí)，在《合格分包方名錄》中邀請(qǐng)相關(guān)專業(yè)分包單位進(jìn)行公開招標(biāo)，選擇質(zhì)量承諾高、工期短、現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范、信譽(yù)高、費(fèi)用低的單位中標(biāo)。同樣工程上采用主要材料、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備等采用招標(biāo)形式。在已建立信息平臺(tái)邀請(qǐng)質(zhì)量可靠、信譽(yù)好、重合同，守信用的供貨商投標(biāo)。在建筑材料、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)分包時(shí)，企業(yè)僅建立信息平臺(tái)、和招標(biāo)平臺(tái)，并對(duì)招標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、中標(biāo)決定權(quán)，完成由項(xiàng)目決定。

3.2.3 建立企業(yè)工程項(xiàng)目的內(nèi)部招投標(biāo)制

在企業(yè)推行成本目標(biāo)管理，由項(xiàng)目自己承攬的工程實(shí)行成本目標(biāo)管理，由企業(yè)和項(xiàng)目部分別根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額，分別獨(dú)立編制目標(biāo)成本，再由企業(yè)和項(xiàng)目部逐項(xiàng)對(duì)比、核對(duì)、最后制定出企業(yè)和項(xiàng)目部都比較滿意的目標(biāo)成本，然后企業(yè)和項(xiàng)目部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書。

由企業(yè)承攬的工程項(xiàng)目，實(shí)行全企業(yè)內(nèi)部實(shí)行公開公平招標(biāo)，招標(biāo)時(shí)也按照成本目標(biāo)進(jìn)行招標(biāo)，質(zhì)量高、低于合同工期、合理工期較短、現(xiàn)場(chǎng)管理預(yù)設(shè)目標(biāo)較高、成本目標(biāo)合理較低者中標(biāo)。以中標(biāo)成本目標(biāo)作為本項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

3.3 建立企業(yè)定額

企業(yè)內(nèi)部定額是依據(jù)本企業(yè)的技術(shù)專長(zhǎng)、施工機(jī)械裝備程度、材料來(lái)源渠道及價(jià)格情況、內(nèi)部管理水平等因素編制的。是構(gòu)成工程實(shí)體所需消耗的各種人工、材料、機(jī)械的最低消耗量，以及為合理的正常施工所需的各項(xiàng)措施費(fèi)用和管理費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)定額是企業(yè)自身生產(chǎn)力水平的反應(yīng)，是形成企業(yè)個(gè)別成本的基礎(chǔ)，有了企業(yè)內(nèi)部定額，才能形成比較實(shí)際客觀的成本計(jì)劃。才能制訂工程項(xiàng)目目標(biāo)成本和進(jìn)行項(xiàng)目成本核算的依據(jù)。

企業(yè)內(nèi)部定額應(yīng)該是企業(yè)成本管理最高水平的體現(xiàn)，而不是企業(yè)平均消耗水平的體現(xiàn)，是企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)和制定項(xiàng)目目標(biāo)成本的主要依據(jù)。內(nèi)部定額是順應(yīng)建筑市場(chǎng)的需求，根據(jù)現(xiàn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)模式和造價(jià)管理模式編制的。企業(yè)定額為總體框架，對(duì)于市場(chǎng)反映敏感的材料和設(shè)備及人工工日單價(jià)，按月公布市場(chǎng)價(jià)格（采購(gòu)價(jià)格）；對(duì)于輔助材料、中小型機(jī)具以固定費(fèi)用形式編入定額。內(nèi)部定額制訂的依據(jù)是本企業(yè)現(xiàn)行的成本管理模式，所列項(xiàng)目是工程施工時(shí)常發(fā)生的項(xiàng)目：同時(shí)也參考工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范中的項(xiàng)目劃分。內(nèi)部定額的框架體系包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)和利潤(rùn)、稅金等。企業(yè)管理費(fèi)和利潤(rùn)是綜合企業(yè)管理水平和財(cái)務(wù)狀況，結(jié)合工程特點(diǎn)最終確定費(fèi)率。

成本管理與定額管理相結(jié)合 定額管理包括勞動(dòng)定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班產(chǎn)量定額，以及各種工程預(yù)算定額，這些定額是我們組織施工生產(chǎn)，編制施工預(yù)算的基本依據(jù)。成本核算工作的扎實(shí)和有效離不開嚴(yán)格的定額管理。嚴(yán)格執(zhí)行定額管理，不僅可以減少各個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的漏洞，盡可能地減少損失浪費(fèi)，而且可以避免長(zhǎng)官意志，克服施工生產(chǎn)中的瞎指揮現(xiàn)象。因此，企業(yè)必須堅(jiān)持定額與計(jì)劃、定額與技術(shù)革新、定額與核算相結(jié)合的原則制定各種定額。對(duì)暫沒(méi)有定額的，也應(yīng)及時(shí)組織人力進(jìn)行測(cè)定，作為內(nèi)部定額執(zhí)行。切實(shí)做到消耗有定額、開支有標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)有考核、節(jié)約有獎(jiǎng)勵(lì)，用定額指導(dǎo)核算。并在記錄完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、統(tǒng)計(jì)及時(shí)、內(nèi)容真實(shí)的基礎(chǔ)上，經(jīng)常分析定額的執(zhí)行情況，及時(shí)找出執(zhí)行定額中存在的問(wèn)題和不足，不斷調(diào)整和改進(jìn)定額。

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