文 / 方江生 劉桂根

1 引言

超大型海外EPC工程項目往往具有合同金額高，建設規(guī)模大，涉及專業(yè)廣，施工時間長等特點。以某中資企業(yè)安哥拉某社會住房項目（下面簡稱該項目）為例，該項目位于安哥拉首都羅安達以南18公里，占地8．8平方公里，包括710棟公寓樓（含20002套住宅和246戶底商）、24所幼兒園，9所小學、8所中學、400公里社區(qū)道路、2座60kV/15kV變電站。據不完全統(tǒng)計，為完成該項目的建設，預計物資需求總量約為280萬計費噸，類別涉及鋼筋水泥、裝飾裝修材料、運輸車輛、機械設備、凈污水廠、高壓輸變電設備等。同時，由于工程位于非洲安哥拉地區(qū)，本地物資極度缺乏且采購價格極其高昂，比如2008年當時水泥供應價格一度飆升至300美元/噸，工程所需物資原則上要從中國國內采購為主，并以海運的方式從國內運輸至安哥拉。所以，相對于其它因素，物資保障是整個項目能否順利實施的關鍵所在。

2 超大型海外項目物資保障的復雜性

根據以往工程實施經驗，海外工程的物資運輸，通常以班輪為主。這種模式下，物資運輸時間相對固定，由于采用租用集裝箱的方式，成本也相對較低，加上班輪公司往往與目標港口具有良好的合作關系，在清關方面也會有一定的便利。在屬地物流方面，物資到達目標港口后，常常是通過雇傭本地的車隊，或者交由業(yè)主來組織的形式進行，通過外包，以減少前期固定成本及管理隊伍的投入。

鑒于該項目物資保障量巨大，尤其是在地塊搶工與交工階段，供需矛盾將特別突出，若采用常規(guī)的班輪海運及雇傭屬地車隊物流模式，我方不但需要組織大量的人力物力在前后方碼頭開展裝卸船的協(xié)調工作，還需要對屬地化的車隊實施全面的監(jiān)控，這從物資保障時間及人員要求角度來考慮，對總包方來說是難以實現(xiàn)且成本和風險巨大。同時，班輪運輸還有一個明顯弊端，那便是無法適應該項目物資發(fā)運類型廣泛、種類多樣的特點，特別是我方所發(fā)運的物資中含有大量的機械設備及大件物資等，從數量上來分析，如果全部采用班輪發(fā)運，那將需要將近二萬多個標準箱，這也是難以實現(xiàn)的。

3 如何實現(xiàn)超大型海外項目的物資保障

3．1 物資采購管理體系

為了從源頭上控制物資保障工作的時效性，確保物資采購質量，該項目緊緊圍繞工程進度計劃，做好現(xiàn)場資源分析和策劃工作，建立了“以聯(lián)合采購、控制性采購為主，自行采購為補充”的物資采購管理體系。對制約工程進度計劃、質量的關鍵資源如機械設備、大宗材料由公司物資保障部門實施聯(lián)合采購，對業(yè)主指定品牌、供應商的裝飾裝修材料等由總包方項目部成立采購合作社實施控制性采購，其他小型工程物資和生活物資由各參建施工單位自行采購。

（1）聯(lián)合采購模式

聯(lián)合采購是由參建施工單位提出物資需求申請，總包方項目部統(tǒng)一組織計劃提報、招標采購、合同簽訂、合同付款、集港發(fā)運、屬地運輸等全過程工作，物資到場后按照聯(lián)合采購的計劃進行分配，總包方項目部通過核算、扣款的形式，在一定期限內逐月從參建施工單位扣回采購、物流成本。聯(lián)合采購物資主要針對的是鋼筋、水泥、大型機械設備等。聯(lián)合采購模式的優(yōu)勢在于大宗物資集中采購體現(xiàn)了規(guī)模效應，增強與供應商的議價能力，既降低了物資采購成本，保證了物資采購質量及生產、集港的進度，為工程的順利實施奠定了堅實的基礎，又保證了采購資金的定向使用，解決了各參建施工單位的資金短缺問題。

（2）控制性采購模式

控制性采購是由參建施工單位提出物資需求申請，總包方項目部統(tǒng)一組織計劃提報、招標采購、合同簽訂、合同付款等全過程工作，由參建施工單位負責工廠監(jiān)造、質量控制、出廠驗收、集港發(fā)運、到港接收等工作，總包方項目部通過核算、扣款的形式，在一定期限內逐月從參建施工單位扣回采購、物流成本?？刂菩圆少忂m用于針對業(yè)主指定品牌、供應商的裝飾裝修材料。控制性采購模式依托“采購合作社”來實施采購，加強了總包方項目部對采購過程的控制，解決了各參建施工單位材料組織效率低下的問題，保證了材料的及時到場。同時，總包方項目部統(tǒng)一集中采購，體現(xiàn)了規(guī)模效應，同時保證了資金的定向使用，又發(fā)揮了各參建施工單位積極性。

（3）自行采購模式

聯(lián)合采購及控制性采購模式所涵蓋的物資大約占到了物資采購總量的80%以上，作為上述兩種模式的補充，總包方項目部允許各參建施工單位進行一定范圍內的自行采購，以滿足聯(lián)合采購及控制性采購所無法涵蓋的物資需求。自行采購由各參建施工單位自行負責合同簽訂、付款、集港發(fā)運等全部工作。

聯(lián)合采購和控制性采購的具體實施單位，是該公司國內物資保障部門牽頭，組織各參建單位，成立“物資采購合作社”來進行實施，采購方式主要為公開招標和競爭性談判。

3．2 全程物流管理體系

（1）全程物流管理體系的提出

借鑒“某中資企業(yè)非洲區(qū)聯(lián)合艦隊”的工程實施模式，以“風險共擔、利益共享、專業(yè)分工、各展所長”的原則，建立起由項目物流服務商全程牽頭負總責，公司國內物資保障部門、非洲區(qū)前方物資部、各參建施工單位前后方物資保障部門共同參與的，涵蓋物資從國內集港、裝船、海運、清關、靠泊、卸船、屬地運輸、入庫、倉儲、調撥、配送等全過程的“郵包式”全程物流系統(tǒng)。

全程物流體系將前后方所有單位、所有物資都納入這一體系，總包方前方物資部根據工程進度情況制定船舶發(fā)運計劃，物流服務商利用自身的專業(yè)經驗，負責租船、集港、裝船、運輸、卸船等工作，各參建施工單位配合完成上述物流工作。全程物流體系通過招標確定專業(yè)物流服務商，甄選出優(yōu)秀的物流服務商，并與其簽訂全程物流服務合同。

（2）全程物流管理體系的主要環(huán)節(jié)

全程物流的實施，涉及諸多環(huán)節(jié)，其主要環(huán)節(jié)如下：

集港裝船管理：主要由全程物流服務商牽頭組織，各參建施工單位根據前方需求積極配合，制定各類物資包裝要求、各船配載要求，并負責裝船全過程管控，非洲區(qū)前方物資部負責制定計劃、跟蹤、監(jiān)督裝船過程。

清關靠泊管理：主要由非洲區(qū)前方物資部，組織物流服務商，規(guī)范各類單據管理及前后方信息傳遞，同時主動出擊，積極公關，與屬地國海關、港口及碼頭公司，建立良好的溝通渠道，積極提高清關效率，盡可能縮短候泊時間。

屬地物流管理：主要由物流服務商牽頭組織，運輸車輛實行“以物流服務商的車輛為主，配合各參建施工單位的可周轉車輛，并以其它社會車輛為補充”的組織模式，高速運轉，24小時不間斷，以全面提高卸船效率；歷經多船次摸索，卸船效率從最初的每天500計費噸，一路飆升至每天10000多計費噸，最高卸率一度達到11724計費噸/日，創(chuàng)造羅安達港口有史以來的最高紀錄。同時，應當地港務公司的要求，我們的包裝、配載、卸船方案、運輸方案在安哥拉的中資企業(yè)全面推廣。

倉儲配送管理：為滿足項目現(xiàn)場物資倉儲配送要求，作為全程物流體系的重要組成部分，總包方項目部投資建立羅安達物流中心。該物流中心占地16萬平方米，并配有運輸車輛40輛及日常運營用的汽車吊、叉車及發(fā)電機組等設備，由專業(yè)的物流服務商團隊負責運營管理。貨損風險控制：通過合同的形式，確定了物流服務商的貨損貨差責任，有效地將總承包方及參建施工單位置于零風險的有利地位，同時也調動了物流服務商服務的積極性和責任心，在出現(xiàn)貨損貨差后及時、主動地取證、索賠。

（3）全程物流管理體系的主要優(yōu)勢

全程物流體系在完成該項目物資保障工作中發(fā)揮了關鍵作用，全程物流體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：

規(guī)模效應。全程物流體系通過“聯(lián)合艦隊”的形式，將各參建施工單位擬發(fā)運的物資進行統(tǒng)一集港，集中發(fā)運，形成規(guī)模效應，改變分批或者班輪發(fā)運的模式，采用統(tǒng)一租船、合理積載的方式，極大地提高了發(fā)運效益，降低了物流成本。

協(xié)同效應。全程物流體系同時也解決了由于參建單位眾多而帶來的管理力量差異，通過協(xié)同采購，協(xié)同發(fā)運，協(xié)同卸船，物流服務商和各參建施工單位通力合作，使卸船效率屢創(chuàng)新高，為優(yōu)先靠泊贏得機會，提高了全程物流的效率。同時，通過集約化管理，優(yōu)化了物流工作的各環(huán)節(jié)，通過合理分配資源，減少中間環(huán)節(jié)的損耗，極大地降低物流成本。

3．3 場站租賃經營體系

砂、石、磚等地材是制約項目進展的關鍵性資源，主要由安哥拉當地供應，但安哥拉當地市場供應量少且價格高。為了有效掌控地材資源供應，控制地材的生產成本，節(jié)約項目成本，提高參建施工單位生產積極性，總包方項目部采用租賃經營模式，來投資運營場站。

租賃經營模式就是由總包方項目部和參建施工單位共同選址、負責場站的建立，由總包方項目部負責各場站生產線、機械設備等固定資產投入，以租賃的形式交參建施工單位運營，由總包方項目部統(tǒng)一結算。

場站租賃經營模式的優(yōu)勢是由總包方投資，各參建施工單位租賃運營，投資和運營相分離，資金回收和供應保障并舉，產權歸屬明晰，發(fā)揚了聯(lián)合艦隊協(xié)同作戰(zhàn)，優(yōu)勢互補的特點，既保證了項目所需地材的供應，又保證了投資的回收，風險可控，利益共享，因此場站租賃經營模式也集中體現(xiàn)了聯(lián)合艦隊的優(yōu)勢。

4 超大型海外項目物資保障的探索實踐

采購方面，該項目在這種采購模式的指導下，大宗的物資，如鋼筋、水泥、機械設備等，以及采購數量大、金額大的物資，如墻地磚、衛(wèi)生潔具、木制家具等，都是以聯(lián)合采購及控制性采購的模式進行。截至該項目結束，共簽訂聯(lián)合采購及控制性采購合同627份，采購金額4．46億美元，其中聯(lián)合采購合同528份，采購金額3．4億美元；控制性采購合同99份，采購金額1．06億美元。

物流方面，該項目在經歷前幾船的經驗教訓后，全面采用全程物流模式，以平均每個月至少一條大船的頻率，源源不斷組織物資運輸。截止該項目結束，共發(fā)運整船59艘，發(fā)運物資249．7萬計費噸，其中鋼筋14．6萬噸、水泥112．5萬噸、機械設備3558臺套、集裝箱15678個，完全滿足項目的物資保障需求。

場站方面，該項目在租賃經營的管理思路指導下，主要場站都是由總包方投資建設、由參建施工單位負責運營的，如砂場、石場、鋁合金門窗廠、黏土磚廠等。截至該項目結束，累計為項目供應黏土燒結磚1．721億塊、各類級配碎石162．2萬方、各類粒徑砂子72．5萬方、鋁合金門窗38．28萬平方米，有力地保障了項目實施的材料需求。